如何增強團隊創造力

㈠ 如何提升團隊凝聚力和團隊創新能力

（一）、設計高效團隊 在企業團隊建設實際運行過程中雖不是一件輕松的事情，但也不像大多數人認為那樣--是一件非常困難的事情，常常感覺好像無從下手。通常可以藉助一些常見的管理工具來簡化團隊建設工作。團隊成員自我的深入認識，明確團隊成員具有的優勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等；通過這些分析，最後獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規則。 每一個團隊都有其優勢和弱點，而團隊要取得任務成功又面對外部的威脅與機會，通過分析團隊所處環境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發揮優勢、迴避威脅、提高迎接挑戰的能力。 以團隊的任務為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，為了能夠激發團隊成員的激情，應樹立階段性里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得著，創造出令成員興奮的幻想。 合適的時機採取合適的行動是團隊成功的關鍵，團隊任務的啟動；團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分析與解決；以及團隊面對內、外部沖突時應在什麼時機進行舒緩或消除；以及在何時與何地取得相應的資源支持等；都必須因勢利導。 怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內部如何進行分工、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權力、協調與溝通等，因此，團隊內部各個成員之間也應有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標准。 對於這個問題，目前在很多企業團隊建設中都容易被忽視，這可能也是導致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們為什麼要加入這個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什麼？以增強團隊成員的責任感和使命感。即將我們常常講的激勵機制引入團隊建設，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。 （二）、為員工提供深造的機會 只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的"奇跡"。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善於在實踐中將理論和實際相結合，善於發現他人優點，加以吸收。 面對這樣的員工，企業領導需要擅於創造學習的機會和組織學習。在彼得?聖吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什麼？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、慾望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是系統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。 總體來說，團體的智慧總是高於個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。 （三）、聽取員工的見解 在團隊里，也許我們並不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對於團隊精心制定的戰略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰術不折不扣、堅定不移地貫徹執行下去，對於過程中的每一個運作細節和每一個項目流程都要落到實處。 另外，要保證團隊的執行力，關鍵要在執行過程中明確要實現的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的關鍵，也是保證團隊執行力的關鍵。 （四）、鼓勵員工的創造力 只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪裡來呢？做教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業企業，這一點體現得更為明顯。 其實創新能力也體現在企業管理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的有競爭優勢的創新能力。人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創新優勢，並最終在競爭中打敗對手。 （五）、團隊分工與合作 企業的發展從內而言，經由創始人積聚鬆散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。則是隨其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動，其主動力源於內部循環供給能量。也就是說，團隊領導人擁有教練、發動團體的能力；管理層擁有教練、發動部屬的能力；員工擁有教練、發動自我的能力，最終形成上中下協調平衡、整體互動的運動態勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，並能在工作中相互配合，否則制定的戰略、戰術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。 （六）、增強領導才能 增強和發揮領導的指導作用，首先領導必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示範作用；其次，明確具體的工作質量、范圍、工期、成本等目標約束；再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發揮項目團隊成員各自的作用。 （七）、充分發揮領導的溝通和協調作用 首先，團隊成員之間的溝通和協調。成員之間由於價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰等各種情形。領導要進行充分溝通，引導團隊成員調整心態和准確定位角色，把個人目標與工作目標結合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。 其次，團隊成員與工作環境之間的溝通和協調。團隊成員與周圍環境之間也會產生不和諧，如與技術系統之間的不協調、對團隊採用的信息技術系統不熟悉等。領導要幫助團隊成員熟悉工作環境，學習並掌握相關的技術，以利於項目目標的及時完成。 再次，團隊與其他部門之間的溝通和協調。在工作過程中，團隊與其他部門各干係人之間的關系，也會產生各種各樣的矛盾沖突，這需要領導與之進行很好的溝通協調，為團隊爭取更充足的資源與更好的環境，並對工作進程以及工作目標與工作干係人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現。 （八）、充分發揮領導的激勵作用 在工作過程中，由於嚴格的目標約束及多變的外部環境，領導必須運用各種激勵理論對工作班成員進行適時的激勵，鼓勵和激發團隊成員的積極性、主動性，充分發揮團隊成員的創造力。 （九）、靈活授權，及時決策 隨著團隊的建設和發展，領導要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。 首先，通過靈活的授權，顯示了領導對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體現。 其次，授權有利於充分發揮團隊隊員的積極性和創造性。每個人都有實現自我價值的願望。富於挑戰性的任務，使他們不斷地拓展自己的知識技能，發掘他們的創造潛力。每一項工作的成功，不僅是領導管理的成功，更是所有實現自我價值的團隊成員的成功。 再次，靈活授權，有利於及時決策。一方面團隊成員在自己的授權范圍內可根據內外部環境的變化及時決策，另一方面，通過靈活的授權，領導逐漸將工作重點轉向關鍵點控制、目標控制和過程監控。領導的工作重心由內轉向外，側重於處理工作與企業或社會之間的關系，從外部保障項目團隊的運作。 三、充分發揮團隊凝聚力 團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自於團隊成員自覺的內心動力，來自於共識的價值觀，是團隊精神的最高體現。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。 團隊凝聚力在外部表現為團隊成員對團隊的榮譽感及團隊的地位。團隊的榮譽感主要來源於工作目標，團隊因工作目標而產生、為工作目標而存在。因此，必須設置較高的目標承諾，以較高的工作目標引領著團隊前進的方向，使團隊成員對工作目標形成統一和強烈的共識，激發團隊成員對所在團隊的榮譽感。同時，引導團隊成員個人目標與工作目標的統一，增大團隊成員對團隊的向心力，使團隊走向高效。版權申明：淺談如何提高團隊凝聚力由 團隊凝聚力在內部表現為團隊成員之間的融合度和團隊的士氣。人是社會中的人，良好的人際關系是高效團隊的潤滑劑。因此，必須採取有效措施增強團隊成員之間的融合度和親和力，形成高昂的團隊士氣。團隊是開放的，在不同階段都會有新成員加入，高團隊凝聚力會讓團隊成員在短期內樹立起團隊意識，形成對團隊的認同感和歸屬感，縮短新成員與團隊的磨合期，在正常運營期間，促使團隊的工作績效大幅提高。

㈡ 如何提升團隊的創造性讓他們有更多的創新意識

針對團來隊的創造性，有幾點是必須源要注意的。
第一、營造創新的分氛圍，鼓勵員工創新，不要害怕員工犯錯誤。
新想法都是有風險的，犯錯誤難免，必須允許員工的犯錯，不能打擊員工積極性，一犯錯就處罰。
第二、獎勵
創新不是容易的事情，想激發員工的動力，合理的獎勵是必須的。比如提出建議的的只要採納就應該給點獎勵，不用太多，一條合理化建議5元10元都行。對於建議創造了比較不錯的利益，要根據貢獻度給予一定的獎勵，可以按貢獻比例分配利益。
第三榮譽
除了物質獎勵，必要的榮譽也很管用，比如創新能手，排行榜等。
第四創新需要資源
應該給員工提供必要的資源，包括人力物力財力等的支持，讓員工的想法能夠進行落實。
第五全員創新
不管是管理者還是普通員工，要營造全員創新的文化，鼓勵大家的參與。
第六必要的培訓
針對員工開展一些創新工具、理念、思維的培訓，幫助員工提升技能水平，對創新是很有幫助的。
以上六點我是在管理過程中逐步積累的經驗，應該說，員工的參與很重要，結果是一方面，更重要的先積極參與創新，慢慢積累成果，這樣團隊才有活力和創造力。

㈢ 如何激發一個創意團隊的創造力

團隊成員當中，單有工作能力是不夠的，必須把精神層面的東西考慮進來，例如：回士氣、鬥志、意志、答堅韌等。一個優秀的團隊必須擁有強大的凝聚力和堅韌的不服輸的精神，才能齊心協力完成目標。這里提到的目標，是指團隊的共同目標，如果團隊當中有人為一己私利而不顧團隊的利益，那肯定是不行的，只有當大家的目標一致，團隊就能發揮出1+1＞2的作用。

㈣ 如何加強團隊建設

轉載以下資料供參考

團隊建設的六條核心理念
什麼是企業最寶貴的資產？財產—客戶—團隊。最重要的是團隊，是團隊建設。企業不怕沒有錢，只要有客戶就會有源源不斷的錢；客戶從哪裡來？有了人才就不怕沒有產品和客戶；團隊建設什麼？是能夠留住人才的系統工程，是每一個做企業的老闆，終生的必修課。

對於一個創業者來說，必須胸懷夢想，這個夢想必須能夠激勵一群人願意為之努力奮斗；志同道合的人聚在一起就形成了團隊；企業要贏利確定企業生產什麼產品，提供什麼服務，客戶是誰，怎樣能賺到錢；最後是生產的忙生產，市場的忙市場，該做計劃做計劃，該去外面跑就去外面跑。

人是企業最寶貴的財富，只要有人，一切皆有可能！

該如何來建設團隊，可以看看以下的六條建議：

第一：人才是團隊最寶貴的資源。熱忱投入、出色完成本職工作的人，是團隊最寶貴的資源和資本。

第二：尊重人，為優秀的人才創造一個和諧，富有激情的工作環境，是上至老總下至部門主管一切工作的核心和重點．

第三：我們尊重每一個員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權力，所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等，為員工提供良好的工作環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單真誠的人際關系．

第四：打造培養自己的管理團隊，是公司人才理念的具體體現，持續培養專業的富有激情和創造力的隊伍，讓每一個員工都成長為全面發展，能獨擋一面的綜合性人才，是企業一項重要使命．

第五：我們倡導健康豐盛的人生，工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感，在工作之外我們鼓勵所有的員工追求身心健康，追求家庭的和諧，追求個人生活的極大豐富．

第六：學習是一種生活方式。希望每一位員工，以空杯的心態，培養自己的學習能力，迅速提升自己各方面的工作技能和綜合素質。我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對思想黑箱操作，反對任何形式的官僚主義．

團隊建設中的「五把刀」
團隊建設從來都是說起來容易做起來難，現實生活中的很多團隊都是「僱傭軍」式的團隊，完全從利益中來、到利益中去。按照馬斯洛的需求理論，利益畢竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到滿足就會進入更高層次的需求，有了錢要權，有了權要地位，最後為了確保地位就必須向老闆要要股份。當這些要求得不到滿足後，就毫不猶豫地另攀高枝或者另立山頭。很多公司在團隊建設過程中，自己的團隊的品質非但沒有提高，相反在市場上培養了一大批的競爭對手，成為了行業的黃埔軍校。經常聽到很多企業家感嘆，培養人才難，留住人才更難。

企業是商業組織，利益既是企業最基本的出發點，也是最終的歸宿點。但是，企業也是由人組成的，企業內部和外部的各種各樣關系始終也是擺在企業面前的大事。企業在創業初期和規模較小的時候，一切都在老闆的掌控中，老闆需要的僅僅是幾個幫手和幫工作下手，問題和矛盾不是很突出。而當企業達到一定規模，因經營規模和員工人數的不斷增加，達到老闆的能力和精力極限的時候，各種各樣的問題就會隨之而來。因而老闆就需要藉助別人的力量來幫助他經營企業、管理企業。此時，如果老闆依然還是歸原來的思路，把經營者和管理者當成自己的僱工和下手，小打小鬧可以，但做大必然會亂，做強必定不能。在利益面前企業如何處理好投資者、經營者、管理者以及員工的關系，尤其是如何培養出人才和留住人才，確實一直都是擺在企業和企業家面前的難題。

面對這樣的難題，企業該怎麼辦？素有中國指甲鉗大王之稱的廣東聚龍集團的梁伯強早就提出了自己的思路和解決辦法。他首先在自己公司提出了「一個人的事業不叫事業，一個人的成功不是成功」的理念，並進一步提出了利益的共同體、事業共同體、命運共同體的概念，在利益共同體的基礎上把企業培養成全體員工的事業共同體和命運共同體，與此同時自己的團隊分成管理者團隊、經營者團隊和生產者團隊，公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外，還能通過各自的團隊享受到業績的考核和獎勵，並且可以根據在公司的年限、業績和貢獻享受到一定的股權激勵。把企業當作全體員工的利益、事業和命運的共同體，確實是一個非常得的也是難能可貴的思路和做法。

筆者在為聚龍集團等眾多企業擔任管理律師顧問過程獲取的經驗和教訓，以及自己在律師行業中培養和打造團隊的實踐，深深認識到，在團隊建設過程，要能培養出人才留得住人才，關鍵在機制，包括：利益機制、協作機制、成長機制以及規則和文化機制，通稱為團隊建設的「五把刀」。

一、利益機制

有道是「天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往」。此話雖說有些絕對，但是能來企業的人無論投資者和員工，肯定都不是為學雷鋒而來的。利益的需求是企業的參與者的最基本的出發點，這是企業經營和管理的不二法門。所以，「兵馬未動，糧草先行」同樣是企業經營管理中必須遵循的法則。在團隊建設中，基本的利益保障是團隊存在的前提和基礎，先養兵、再用兵，也是企業無法迴避的成本。

實踐中最普遍、最原始，也是最通行的利益機制就是找一幫「打工者」為老闆打長工，企業的命運只與老闆有關而與員工無關，雙方按照勞動合同和協議辦事，也就是所謂的僱傭軍團隊，採用的是簡單的利益機制。顯然這樣的團隊問題多多，不能適應企業長期發展地需要，否則就不會團隊建設的需要和必要了。因而企業為了發展的需要，就必須要建立穩定而長久的團隊，無論是經營、管理還是生產，都必須要有穩定的隊伍來支撐。為了能增強團隊的吸引力和凝聚力，從利益導向出發往往都設置基本薪酬、績效考核、獎勵和激勵機制，在此我們稱之為高級利益機制。

利益機制的設定，各行各業都有自己約定俗成的模式和標准，一個企業在不同的發展階段也會有不同的要求，從技術層面上講方法更是層出不窮。但從團隊建設的角度看，基本問題大致有二：

1、要不要的問題

企業應該在什麼時候開始擺脫僱傭軍的作業模式，開始真正的團隊建設。假如老闆的能力和精力足夠掌控局面，並能有效的維護企業經營管理活動的正常進行，顯然這樣的企業是不需要團隊支撐，因而也就只需要簡單的利益機制。相反，當老闆對企業的經營管理力不從心的時候，顯然企業就需要團隊來支持和支撐，同時也就需要引進有經營管理能力的人才來幫助組建團隊，並對團隊進行有效的管理。同時，在發揮人才的價值和作用的時候，必須給人才以回報，因而必須在利益機制上加以改進，改變原有的利益分配模式，從利益獨享走向共享。

在此，有一個老生常談的問題，就是老闆是願意自己的企業賺100萬，自己得80萬；還是願意自己的企業賺1000萬元，自己得200萬元？答案不同，選擇不同，模式不同，結果自然也就不同。

正如廣東聚龍集團一樣，在企業新的發展階段，作為企業的創始人梁伯強不再把企業當作自己的自由王國，而且是首先當作了一個利益共同體。在此，就有一個先決條件，就是老闆已經完全擺脫了對金錢和財富的飢渴，轉而成為對事業的渴求，把金錢和財富當作了兵馬的「糧草」，而不是把「糧草」當作了唯一的追求。在此可以給出一個推論，一個沒有擺脫金錢飢渴的人，或者僅僅把賺錢當作事業或唯一追求的人，這樣的人必然做不成真正的團隊，也不需要真正的團隊來和幫助。

這就是做企業的怪異，作為一名企業家，金錢和利益當然是不變的追求，但在追求利益的同時需要不斷放大自己的追求，從利益的追求上升到事業的追求，再升華到一種使命和責任，這就需要企業家不斷地的進行自我革命。總之，金錢和財富是必要的追求，但不是唯一的追求。

所以，企業要不要有真正的團隊，利益機制要不要升級換代，不僅僅是模式和方法問題，根本的問題還是觀念問題。

2、如何辦的問題

團隊建設中的利益機制，首先是觀念問題，其次是思路問題，有了思路方法自然就不是問題。總的來說，理想的目標是團隊成員都能分享到企業發展帶來的好處，而從策略上又必然區別對待、循序漸進。在所有的利益分配模式中，績效考核是利益機制的基礎，對經營部門的業績、生產部門的績效以有行政或綜合部門的考核等，都要根據部門性質或職能的不制定不同的標准區別對待，而對獎勵和激勵更需要制定具體的標准，並設置相應的條件。利益機制中，股權激勵是最高的形式，也是最後的形式。所以企業在設置股權激勵機制時，必須設定特別的門檻，如：員工在企業除了業績要求，同時還要求至少干滿五年方可以享受一定比例股份的分紅權，繼續服務五年後方可以享受股份的表決權，員工離職後如何處理等等。

除此以外，還有許多的問題要面對，一般來說，在初創的十年內，不鼓勵企業採用股權激勵的方式，因為此階段企業高層的核心領團隊往往還沒有最終形成，企業內部還將面臨太多的變數，如果此時讓經營管理層持股，會阻礙或影響公司核心管理層最終的形成。再如，企業如果將要進入品牌運作和資本經營，原有的管理團隊大都要退出管理層，因為習慣於傳統的經營管理的人，往往會因不適應品牌運作和資本經營的高層次的要求，而成為新的運營模式的累贅或障礙，甚至會成為破壞者。

筆者曾經服務過或熟悉的幾家企業，現在都已經上市或者進入品牌運作及准備上市階段，但由於創業階段的一些元老級的人物，始終占據公司要位，但現有公司對經營管理者的要求已經遠遠超過了他們能力的極限。這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣，因為他們的存在和腐朽給公司帶來了無盡的麻煩，但由於尾大不掉，公司難以和他們切割。股權激勵機制既要對激勵曾經對公司有貢獻的人，同時更要激勵對公司未來發展有價值的人。諸如此類的問題說起來很容易，做起來往往很費神，考驗的都是企業家的境界和智慧。

利益機制不管如何地變，都必須清晰明了，既能預期又能核算，這是最基本的要求。但由於本文篇幅有限，在此也只能概述，以後有機會再作專門探討。
二、協作機制

有團隊必須有協作，而協作必須以明確的分工為基礎，明確分工是團隊運作的必要條件，分工是協作的基礎。所以，企業進入團隊運作階段，就是全面進入正規化管理階段。對大部分中國的民營企業來說，在這個時候要徹底擺脫企業創業階段的「草根性」，從「山寨版」的經營管理模式中走出來。個人或崗位的職能職責以部門的職能職責為基礎，部門的職能職責又是以企業整體的組織設計和安排為基礎。

正如「羅馬不是一天建成的」一樣，企業系統而規范的經營管理系統也不是一天形成的，而且都是在企業經營管理活動中逐步積累形成的相對穩定的模式、流程和方法的集成。即使明確的分工往往都包含有自然和自發的因素，最後成了約定俗成的版本或模式，所以每一個企業都有自己的風格和特色。

企業大都有從小到大，從弱到強的過程，一般來說企業也需要以三到五年作為一個發展階段，部門的職能的劃分和崗位職能的劃分都需要有逐步定型的過程。總的原則是，企業在設置部門和崗位的職能職責時，都需要一個「口袋式」的部門職能和崗位，不在特定部門和崗位職能職責范圍內的事，都需要由這個口袋部門和崗位來承擔。原因很簡單，因為再科學的職能劃分，都操作過程中都會有縫隙，也會有遺失和丟失，所在必須要有專門的部門或崗位來行使這些可能被遺漏的職能。而老闆和管理者就是要把不斷可能出現縫隙加以彌補，並把這些遺漏的職能職責賦予給特定的部門和崗位。由於老闆特別的角色和崗位，隨時都要對企業的一切負全責，因而必須站崗放哨到最後。

一般來說，企業最初規范化的是經營部門或生產部門，後逐步引向其它配套服務或保障部門。部門崗位設計或符合流程的需要，同時下了道工序要能形成對上一道工序的監督；部門職能的設置險了滿足流程和管理的需要，同時還要能形成平行監督和制約機制，否則部門越多管理越亂，老闆越辛苦。而在此過程中老闆卻始終要為這些部門、崗位的職能化、規范化站崗放哨，事實上老闆總是最後一個被解放的。如果有一天，老闆說我終於可以只做老闆該做的事了，這說明老闆已經被解放了。

總之團隊中的協作機制，從分工開始，無論分工和協作，也都有一個從簡單到復雜，低級到高級，局部到系統的過程，需要在企業的發展過程中不斷加以完善和升級換代。

三、成長機制

俗話說「水往低處流、人往高處走」，人總本能地追求更層次的老闆娘需求的滿足。在企業中，老闆如此，經營管理者如此，每一個員工也都不例外。無論是社會歸屬的、尊重的還是自我實現的需求，用一句話歸納馬斯洛的需求層次論，就是人總是在追求不斷的成長感。

團隊建設不僅是解決了員工的社會歸屬感，同時也解決了老闆的社會歸屬感。而自我實現的需求，是每一個人終極追求，老闆需要，員工也需要。所以，企業的團隊建設，就是以滿足老闆和員工的歸屬感出發，並且自我實現為共同的追求的目標，只是個人的目標融入企業發展的目標和願景中了。

成長包括能力、業績、收入、職位、地位、榮譽感等的提高，但歸根到底是素質和能力的提高，對此《第五項修煉》一書早就給出了明確的答案，就是培養學習型組織。學習是提高團隊綜合素質和能力的最有效的辦法，也是最容易賦予人以成長感的方式。

說到人的素質和能力，在企業中也必須要有考評，考評不是目的而是手段，真正的目的是為了優勝劣汰。在戰爭年代，一位士兵是否優秀，在戰場上立刻就能見分曉。而在企業中，員工的素質和能力是否優秀，需要通過考核、考評來見分曉。成長最慢或沒有成長的人，除了被淘汰，沒有別的選擇。因為優不勝、劣不汰是對不斷進步的人最大的平不公平，也是對優秀人才最大的傷害。

團隊建設從來就是培養和淘汰想結合，企業雖然說有社會責任，但畢竟是一個講究效益和效率的機構，必須隨時都要淘汰不適應企業發展需要的人。對一個團隊來說，培養是基礎，淘汰是保障，沒有優勝劣汰的機製作保障，就不會有優秀的團，更不會有強大的團隊。

總的來說，成長機制包括學習、實踐、考評、優勝、劣汰等幾個層次的內涵。在此要摒棄一個觀念，企業和企業家總是對人才的流失深惡痛絕，因為拒絕培養人才，並總在追求人才的終身效用。而事實上人才的正常流動是誰也阻擋不了的事，俗話說「十年樹木，百年樹人」，只有那些能與企業一起走過成長和發展之路的人才可能稱得上企業真正的人才。如此，培養十年人，能留用一個就已經非常高的回報率了。對團隊建設來說，通過優勝劣汰，保持人才的合理流動，當然也不排除能力和品行卓著的人才也會流動，這些都是難以避免的。但只要保持團隊的相對穩定，能讓團隊創造的氛圍和文化能傳承下去，團隊建設就算初步成功了。

四、規則機制

制度是團隊的保障，制度的基礎特定的流程和標准，流程和標准則來自於特定的機制，特定的機制由相應的規則來決定。所以，一群人在一起，首先要從制定游戲規則開始。企業是市場的主體，在市場上進行利益的博弈，需要游戲規則，這些規則既有顯在也有潛在的；同樣企業內部，也是一個利益的博弈場所，老闆和員工同樣要按特定的游戲規則來行事方成體統，否則沒有規矩自然就成不了方圓。

曾經有一家公司，在經歷數的快速發展後，但隨之而來的是老闆天天被公司亂七八糟的事磨得焦頭爛額，苦不堪言。公司制度越來越多，規矩越來越嚴，處罰越來越狠，但情況就是不見好轉。老闆問我有什麼好的辦法沒有，我笑著告訴他沒有，因為一個大腦永遠對付不了一百個大腦。因為你訂的規矩和制度，在員工看來都是 「別人的兒子」，沒有人會用心來呵護的。而且當一件事，出現三次上、處罰三次以上都不見效果，管理者就得反省自己的規矩和制度訂的是不是有問題了。顯然，公司的混亂是因為流程設計的不合理，流程設計的不合理，導致員工在作業的過程沒法不出錯，餘下的問題要麼就是躲，要麼就是瞞，躲不了、瞞不了自然就只能 「勇敢地」面對了。還有就是獎罰標准設計不合理，必然會出錯的事，見錯就罰，既不合理也不人道。如此，錯了一定要罰，做對了卻沒有獎勵。這樣的制度，在法律上叫惡法，根本不值得員工去維護。

在此，就涉及到企業規則的機制問題。看似完美的規則，如果它的來源、設計、執行不合理都會影響到規則的效果，甚至會起相反的任用。在此，有兩在原則一定要予以把握。

1、規則的制定要優先尊重「約定俗成」，企業在經歷一定的發展後，即使沒有任何感成文的制度，企業各部門和員工都會有自己的心中的規矩和規則，業務操作也會有自己的約定俗成流程和方法。這些東西，看起來很簡單甚至很粗糙，但正是企業富貴的財富，而所有的流程再造、制度升級等都不過是在現在的流程和制度的基礎上加以提升和提高，並不斷完善。現實生活中，很多企業急於求成，往往忙不迭地用一套新系統來替代原有的一切，其結果往往是邯鄲學步，得不償失。舊的被破壞了，新的卻沒能建立起來。

2、規則的制定一定要有員工共同的參與，參與等於承諾，參與的過程就是讓企業一切的規章制度成為員工「自己的兒子」，就會用心呵護、自覺執行，否則企業所訂的一切規矩和制度都只會成為「別人的兒子」。

任何的規則和制度都是一把雙刃劍，用好了當然好，不恰當地使用，會反受其害。俗話說上「有政策、下有對策」，再完美的制度都會有漏洞，甚至能製造出漏洞來，在執行的過程中，都可能想出層出不窮的方法、對策來破解和化解，一套不得人心的規則和制度往往會生出若干個變異的版本來。在此，老闆一個的大腦，以及那些書齋中出來的學究的大腦，怎麼也不可能對付得了一百個、一千個員工的大腦的。

所以，規則必須優先從總結和提煉經營管理過程中實際在發生任用的規則開始，同時在完美和提高規則的過程中，要讓員工充分參與，共同協商如何應對和面對實際存在的問題，往往會事半功倍。

上述那家公司，筆者在與各部門經理、員工進行充分溝通後，只是對上下游業務操作流程稍作調整，把本該由上游部門的職責轉移到上游部門。同時調整了獎罰標准，由對沒有標准作業流程和標準的工序，由原來的見錯就罰，改成一次成功獎，二次成功平，第三次出錯罰。此後，情況得到明顯改善。
五、文化機制

文化問題，聽起來很虛無，其實很實在。但也絕對不是「實在」到在牆上掛上標語口號就行，也不是余秋雨說的在企業的後花園挖口井。但企業文化也在宿命，其無可選擇的起點只能從老闆賦予給企業的靈魂開始，並在團隊的醞釀下逐漸提煉、升華至一種文化。

縱觀世界中外的企業，基業最終能獲得長青者，無一不是讓自己的企業上升為某種文化的形象或代表。以好萊塢、可口可樂、麥當勞、肯德基等一大批美國的企業，無一例外地成為美國文化的形象和代表，才得以在世界范圍內得以興盛發展。中國的同仁堂、全聚德、茅台酒、五糧液等一大批企業，都是中國傳統文化的傑出代表。這樣的企業，也許老闆可能倒，但企業永遠不會倒。這些企業，他們的核心競爭力不在於產品，而在於文化。

眾所周知，世界五百強企業的平均壽命不過四十年，在此也可以得出這樣的結論，一個企業在其生存和發展過程中，如果不能使企業成為國家、**或區域文化的形象代表，基業長青幾乎是一件不可能的事。那些為賺錢而賺錢的企業，即使擁有全世界一流的資本、人才、技術，他們最終也逃不過平均壽命四十年的宿命。

企業與文化對接的連接點在於品牌，一切的學問都在於企業的創始人、團隊的靈魂能否與特定的文化對接，並成為特定文化的形象和代號。在此，從老闆的文化、到團隊和企業的文化，再上升到國家、**、區域或某種特定文化的高度，並最終成為特定文化的形象和代表，需要有一個漫長的修煉過程，絕對不是打打廣告、貼貼標語、喊喊口號、講講故事就可以速成的。

文化必須經得起市場、時間、歷史和人心的考驗，並在長期如一的品質支持和保障下，在大眾心目中留下永久的記憶。大眾心目中永久的美好記憶，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基業長青的密碼。任何一個企業，如果要想做大、做強、做久，就必須要過品牌關，過文化關，如果過不了這個關，否則永遠無法擺脫企業這個利益團體的宿命。

但是，文化問題再具體、再實在也是抽象中的具體和實在，企業和企業家必須首先是解決的問題是為什麼賺錢，賺錢又是為什麼。大部分企業和企業家，為什麼賺錢，即賺錢的原始動機很明確，但賺錢的目的不明確，企業為賺錢而賺錢，如此最終的結果是企業中的一切，包括文化都不過是賺錢的工具和手段，如此的唯利是圖，最終逼著大眾在記憶中抹去對它的記憶，品牌由此也就失去了根本的支持和支撐。

企業文化的進化，也是一種選擇，從路徑上看總是存在著由正面和負面兩種選擇，就以對財富和金錢的追求來說，可以有兩種極端的解釋。其一，金錢和財富可以屬於唯利是圖、不擇手段的人；其二，金錢和財富可以屬於有能力、有品行且對社會有貢獻和價值的人。上升到文化高度，前者以手段獲得財富，一切都是手段；後者是以貢獻獲得回報，追求的是貢獻。顯然前者很實在，但無法給人以美好的記憶；而後者則能給人留下美好的記憶，只要長期堅持，就可能成為大眾永久的記憶。其實所謂的文化，就是這樣開始的。

回到團隊文化建設上來，一個健康的高尚的團隊文化，必須從高尚的、正當的，同時又要面對現實。正如打土豪分田地，與解放全人類的目標結合起來才成就了共產主義運動一樣，團隊的文化依然如此，需要把現實的利益追求與長遠的發展目標結合起來，才可能使團隊獲得源源不斷的動力。正確的過程應該是，隨著企業的不斷發展，企業家的靈魂應該越來越干凈，企業的文化應該越來越高尚，並最終與國家、**、區域等特定的文化對接，成為特定文化的載體和符號，至此文化建設和品牌建設才能真正的成功，團隊建設也才能被稱得上真正的成功，企業也才有可能走上長青之路。

團隊是企業真正的核心競爭力所在，作為一個高瞻遠矚的企業和企業家，從創業之初就應該把團隊的建設是作為企業發展基本戰略，企業的團隊建設並非一朝一夕之事，而是要從「十月懷胎」開始精心經營，其中需要付出的艱辛和苦心，非常言可以道來。在此，本文僅對團隊建設中的「五把刀」，即五種機制簡單歸納，希望能對企業界的朋友有所幫助。總之，一個企業要做大、做強、做久，必須要有強大的團隊支持和、支撐，而打造強大的團隊，五種機制缺一不可。當然，無證是一個人還是一個團隊，目標僅僅是想賺些錢而已，就沒有必要受上述「五把刀」之累和苦了。


團隊建設應該：
提高自身素養，做好團隊的「頭」
作為總經理或者某一團隊領導的職能，應該是全面負責公司各項目標或者某一團隊目標的實現，並帶領團隊共同進步。他既是管理者，又是執行者；既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領頭人，作為團隊的「頭」，其個人素質起著至關重要的作用。要做好這支團隊的領頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對待公司或者團隊的每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素質,我認為關鍵是要培養自己的五種能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和執行力。加強班子和中層管理隊伍的建設，抓好團隊的「心」；打造團隊精神，塑造團隊的「魂」； 抓規范，抓執行，健全團隊的「肢」；用有效的溝通激活團隊，理順團隊的「脈」 ； 妥善運用好考核激勵機制，為團隊注入「推進劑」；那麼團隊的建設就會變得有血有肉，充滿生機和活力。

㈤ 怎樣提高團隊的創造力,生產力

提高團隊的創造力生產力最根本的是靠團隊學習
一、企業的生存發展依賴於團隊學習
團隊學習的目的在於使個人成長速度更快，目標在於取得更高層次的共識，使每個人看到原來自己沒有看到的，更本質、更深遠的東西。團隊學習之所以重要，是因為在現代企業中，學習的單位是團隊而不是個人，並且學習是終身學習、全員學習的過程。只有通過團隊學習，企業才能以最快的速度將學習成果轉化為工作成果。團隊學習有助於提高團隊科學決策水平，激發員工的積極性和創造性，提高員工的整體素質，進而提升企業的競爭力。
隨著信息社會、知識經濟時代的來臨，企業要生存發展，就要靠知識，靠全體員工的創造力。這就需要靠組織團隊學習，開發整個團隊的整體能力。團隊在組織中漸漸成為最關鍵的學習單位，因為現在幾乎所有的重要決定都是直接或間接通過團隊做出，並進一步付諸行動的。在某種程度上，個人學習與組織學習是無關的，即使個人始終都在學習，並不表示組織也在學習。但是如果是團隊在學習，團隊變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到的共識轉化為行動，進而建立起整個組織一起學習的氛圍和機制。
二、要不斷創新途徑和方法，提高團隊學習質量
有效的途徑和方法，有助於做到學習資源共享、學習內容交融、學習效果互促，進而提高團隊學習的質量，增強團隊學習的效果。煉鋼廠近幾年在團隊學習的實踐中，除了運用互動式、體驗式、感悟式的團隊學習方法外，還創出其它一些途徑和方法。
（一）搭建知識共享平台。
組織的學習只有通過共享才能實現。共享的知識才是力量。有了共享，知識、經驗等隱性知識才能在整個企業中有效傳遞，並呈幾何級數快速增長。提高團隊學習力，必須搭建知識共享平台。團隊之間，要加強交流，取長補短，實現多贏共建。每個團隊定期舉辦「共享論壇」，運用頭腦風暴法，就熱點難點問題，吸收管理技術人員、黨員、班組長、骨乾等不同層次人員參加，取智於眾，聚合眾智，開展全方位的成果共享活動。
（二）搭建問題反思平台。
問題本身就是團隊學習的原動力。問題就是管理資源，看不到問題才是最大的問題。團隊要經常進行反思，正視問題、分析問題，尋求問題的根本解，實現工作的持續改善。充分利用骨幹議事會、員工懇談會、民主生活會等形式，查擺問題，深度反思，明確努力的方向和目標。堅持運用反思求解法則，把鏡子轉向自己，開展定期的、有組織的反思和解剖活動，主動找自己的差距，與先進比差距，有針對性的改善活動和找補差距，從而實現最有效的解決問題的目的。近年來煉鋼廠先後開展了「三比三查」、「沖刺780，挑戰不可能」大討論等活動，切實解決了生產、技術、設備、思想政治工作中存在的許多問題，推動了企業的持續健康發展。
（三）搭建信息溝通平台。
建立適合團隊成員進行交流的形式，使團隊成員有機會有條件進行經常性的信息溝通，在溝通中形成團隊的意志。團隊成員之間要經常性交流談心，重要信息及時交流，重大事項集體研究決定。團隊領導人要通過個別交談、懇談會、信箱等形式，積極傾聽團隊成員的意見和建議，及時給予答復解決。暢通員工思想信息流，實現信息上傳下達的雙向強化。煉鋼廠堅持「六必談六必訪」制度，搭建干群連心橋，建立層層家訪制度，不僅密切了干群關系，而且有效地把握了員工思想動態，增強了工作的主動性和針對性。
（四）打造團隊命運共同體。
命運共同體的思想正被眾多的企業所實踐。煉鋼廠在深化創建學習型組織中始終遵循「價值趨同法則」。員工只有融入了團隊價值觀，才會對企業產生感情，才會對工作產生積極心態，在工作中就會有動力。對新進廠的員工，不僅對他們進行崗位知識、規章制度的培訓，而且對他們進行軍訓、心智體驗、品格訓練、企業文化理念培訓等，使他們接受團隊文化，盡快融入到整個團隊中。作為一個團隊，必須高度關注團隊成員的成長進步。萊鋼的企業道德
「與顧客共謀發展，與員工共創輝煌」也體現了這一點。要實現由「用人干工作」到「用工作育人」的轉變，使團隊成員與團隊共同成長，形成命運共同體，才能形成強大的合力，推動團隊乃至整個組織持續進步。
（五）遵循快樂工作法則。
快樂不僅僅在於地位之高低、金錢之多少，而更重要在於願景的實現、人們的尊重和對社會對崗位的貢獻。激發員工熱愛自己的工作，把每一次學習、每一項工作都作為體現自身價值的一次機會，讓員工盡可能在學習工作中提高自驅力，在工作和事業中享受到至高無上的快樂，真正領會「工作著是美麗的」的深刻含義，增強工作的主動性和責任感、使命感，這樣才會更積極地將個人融入團隊之中。

㈥ 如何打造一支超強凝聚力的團隊

第一：制度角度。組織需要結合每個被激勵的崗位或團隊的工作性質特點，認真分析調動積極性、形成凝聚力的關鍵行為和要素，以團隊視角進行考核和評價，讓大家一起完成一些很有成就感的工作，這樣能讓大家在利潤分享、責任承擔方面形成團隊意識和共識。 

良好的團對內部管理是保證組織凝聚力的堅實基礎。在領導方式上，應較多地採取民主型領導方式，在團隊決策上應共商共議，力求最大限度反映民意，切忌獨斷專行，這樣可以使成員之間更友愛，成員相互之間情感更積極，思想更活躍，凝聚力更強。

團隊內部應有保證足夠的溝通時間、適宜的空間或渠道、良好的溝通氛圍。制定有效的，團隊成員認可的並普遍接受的規章和行為模式。 

第二：文化角度。文化角度主要指組織的士氣和氛圍，組織中必須有組織成員交流共同的規則，有以身作則的幹部，促進組織凝聚力的文化來建設，高層一般是文化的締造者，中層是文化的執行與傳播者，基層是文化氛圍的營造者。所以在一些大家共同的規則中，建立以團隊為導向的文化活動，讓凝聚力團隊文化形成持久的規則和氛圍。 

根據成員的需要不同，合理、恰當地應用激勵方式可以增強團隊凝聚力；多開展一些積極的團隊競賽活動，通過參與競爭來增強團隊凝聚力；搞一些團隊拓展培訓，使成員在團隊活動中體會到團隊的重要性而團隊凝聚力。企業可以參考一些成功的用於增強凝聚力團隊活動，在集體活動中打造屬於企業自身的文化氛圍。 

第三：領導情緒角度。主要是領導要發揮個人魅力，在組織凝聚力不強的時候，要及時干預，避免組織氛圍和士氣減弱。 

歷史證明，一個優秀而富有人格魅力的領導者對於一個組織來說是其走向成功的必要前提。領導者通過自身魅力所吸引到的人才是組織成立並獲得穩定發展的基礎。一個優秀的領導者應當能夠梳理清楚整個組織內部不同部門的協同關系，充分發揮核心的吸引力，讓每個部門各盡所能。

領導者打造組織的凝聚力時主要依靠的應該是自身的人格魅力，作為一個員工或者一個部門不需要做到人人喜歡面面俱到但作為領導者必先做到讓每一個員工每一個部門都能信服。團隊的首領必先審時度勢地分析組織的情緒，在組織凝聚力不強的時候，要及時干預，避免組織氛圍和士氣減弱。一般來說適當的民主話管理對於提高組織成員的凝聚力時有保證的。

但是在面臨關鍵抉擇時，往往需要領導者出果斷甚至是看起來有些專制的決定，樹立權威也是提高自身魅力的一個選項。作為一個領導要把握好和員工的距離。太親民，員工對命令就沒有執行力；太專制，組織就缺乏凝聚力。 

領導的個人魅力對於團隊的作用是不可估量的，優秀的領導可以把組織成員緊密的聯系在自己身邊。對於處在困難中的團隊來說這一點尤為重要。

(6)如何增強團隊創造力擴展閱讀：

團隊凝聚力的產生有內外兩方面的因素。內在因素來自成員與團隊本身，外在因素來自環境的壓力。團隊凝聚力可以是團隊成員關於情境的理解與反應趨向一致的過程，也可以是成員對他人行為的附和，也可以是成員共同持有一種特定的價值觀。這種價值觀主要內涵就是要遵循四條基本原則：

一是對共同利益的認同原則，將團隊的共同利益與大家討論清楚。面對社會上現實的收入反差，大家容易形成對共同利益的認同，考慮到稅務人員的固有素質，這種認同會自動轉化為維護大局的自覺行動。對個人利益暫時與集體的根本利益不完全重合的同志，要給予選擇機會。

二是以貢獻論報酬的公平原則。計劃經濟時代留下來的磨擦、爭斗、攀比應該隨著那個時代去了。大家都能接受同事們彼此有不同的收入，只要這種差別大體上是合理的。畸形的報酬/貢獻曲線，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止並及時修正。

三是杜絕損害整體利益的公正原則。不拉幫結派，不親此疏彼，勞動紀律面前人人平等。用公家資源，占工作時間，大搞個人業務的現象，不允許發生。這種現象特別影響同事們的工作熱情，特別影響團隊的形象和威望，特別影響集體的形象，對凝聚力的毒害是立竿見影的。

四是強調發展目標的激勵原則。一個團隊要有個共同的發展目標，有沒有共同的目標，共同目標的好差，直接影響團隊的風氣、精神和凝聚力，共同目標，要通過個體目標來實現，個體目標要注重個體的發展。

一個團隊的未來設想與可能方向要經常與團隊成員討論、爭論，讓他們在潛意識支配下進行自我設計。個體成員看重未來，更看重創造未來的機會。對他們追求的這種境界，要鼓勵，要尊重和珍惜他們的創業激情。

㈦ 如何激發團隊創造力

建立健全的制度
根據企業現狀，設計合理的組織架構，然後根據組織架構設定不同的崗位及崗位職責，
並任命合適人選。然後根據公司業務的需要，設計一套能夠支撐組織高效運轉的工作流程，以讓各部門能夠很好的配合。為了能夠提高各崗位工作人員的積極性，會明確各人的責、權、利，並制定出一套對工作效果評判的標准。這基本是一個企業最基礎的東西。一個企業到了一定的規模，如果沒有健全的制度支撐，則會出現組織混亂、責任不清的局面。可想而知，在這樣的氛圍下，員工只會消極怠工，彼此推卸責任，團隊成員不可能有積極性和創造性!激勵機制
這里所說的激勵包含獎勵和懲罰的雙重意思，它既有物質層面的，也有精神層面的。此方法一般和第一種方式結合使用。根據每個崗位設定目標和衡量標准，最後根據各項指標的達成情況綜合評估，對表現突出的員工給予升職、加薪、獎金、培訓、旅遊、公開表彰等形式的獎勵，甚至對於核心骨幹人員，給予配股;而對於表現差的員工則有可能遭到批評、減薪、扣除獎金、崗位調離、降職直至辭退。最後需要強調，人的激勵是分外在激勵和內在激勵。
我們除了通過改善外部環境來激勵人外，也要善於發現員工的內在需求。不排除有些人已經對外界激勵產生麻木，同時又不具備自我激勵的能力--這些人應該考慮更換工作崗位或者辭退。而有些人，他們在任何情況下，都熱情高漲，充滿信心和力量，並不斷地給企業帶來活力和希望--他們，將是我們未來的中堅力量!

㈧ 怎麼增強團隊的向心力和凝聚力

三個行動計劃: 首先要能夠正確了解判定自己所經營的通訊行業的事業價值，以及相信自己所能發揮的無限影響力、創造力，才能使一個人自動自發、完全投入事業與生活的開創。因此，我們必須落實四個行動計劃： 1:落實Q＆A：針對會碰到的一些常態性問題，給予正確的異議回答技巧及觀念，以建立夥伴的信心度，降低挫折感。 2:引發動機：對人生價值與事業趨勢遠景的清楚詮釋，以達到成功邀約及有效推薦的目的。 3:強化動機：讓下屬經銷商了解目標設定及成功事實的獲得，使其能發揮永續經營的成效動力。 4:使用產品：藉由產品示範提升產品效益及知識理解，並賦予產品的最高附加價值，我有人無，才能達到最大的消費示範，最終獲得銷售利益。 同時，永續經營的通訊事業，更在於循序漸進的學習過程，我們不僅將成功者的成長軌跡分門別類、依樣畫葫蘆地有效學習復制，特別在於：剛加入的新夥伴就該給予制式標准化的學習方法，並按照不同階段的成長，設計不同功能的訓練課程，以訂定每一位經銷商應該做的正確事情。 二、「做正確的事情」：把自己的本分做好 一般人做事只問是否「做完」，而營銷體系中的每一位經銷商應該期許自已把事情「做好」，尤其在工作確認范圍內，互尊互重、互相分享，並在不同階段的團隊之內，將自己所扮演的各種角色和所有份內之事做好。例如：1、低階者：消費顧客，銷售代表 行動准則：邊學、邊做● 3S技巧（銷售示範、推薦技巧、售前售後服務）：對過去從來沒有做過的事，透過邊學邊做，將是一種自我潛能激發及專業能力的提升。● 設定目標：確實做到獎銜收入或推薦零售的目標訂定。● 參與會場運作（家庭聚會、OPP、業務交流、培訓會議）：適時安排分享或是賦予任務 執行（例如：邀約、會前准備），給予角色或專業的定位，以增加參與度。2、中階者：銷售主管，縣級經銷商 行動准則：寬度、深度、速度、熱度● 協助下級經銷商做3S輔導● 協助下級經銷商設定目標● 協助下級經銷商參與會場運作● 協助下級經銷商檢視目標 協助的過程中，可以進一步了解下級經銷商的基本觀念或能力是否有落實及扎實，並適時給予協助及教導，達到完全能力的復制，才能發揮組織倍增的效果。3、高階者：市級經銷商，省級經銷商 行動准則：主動、帶動、生動、感動、行動 ●講OPP：根據通訊行業的事業進程，訂定一套全方位的內容●辦家庭聚會：把握生活中每一分鍾的學習和分享，創造銷售機會與人氣形成和人氣累積 ●每天的業務交流：談自己為什麼選擇通訊行業,我發展的怎麼樣，談別的經銷商如何成功發展的，正確回答來訪者的提問 ●開定期訓練（低 中階者）：運用活潑有效的呈現方式，以提升學習成效● 規劃教育訓練（產品專業班、業務研討等）：並積極配合公司的營銷方案與專業訓練，正確理解宣傳公話聯盟通訊行業，可達相輔相成的效果 任何階段的經銷商要持續不斷地進步，就需大量閱讀了解相關書籍聽取相關信息，以吸取豐富的成長養份，並增加心靈智慧與視野格局，做起人際網路營銷的經營管理，才可以收事半功倍之效，尤其E世代的直銷商領導人，有效運用網路、通訊的便捷與溝通效率，不僅學習能力比較快速，成功的速度也將更快。 三、「達到正確的報償」：持續發揮團隊的熱情 當團隊中的成員皆能克盡職守將教育訓練落實貫徹，並在團隊中注入更多的關懷與鼓舞，將彼此的價值觀結合起來以連結共識，達成共識。自然而然就可形成一個具有向心力的團隊。而如何一直維持團隊的熱情，除了了解經營公話聯盟通訊行業的價值之外，更需要適時回應團隊的成員，給予真誠無私的鼓勵，以及實際的獎勵和幫助。 在經營追求通訊行業這份事業成功的過程中，幾乎每個用心經營的經銷商都有著血淚交織的歷史畫面，通訊行業的事業魅力何以會讓人如此前仆後繼地將其作為規劃人生的藍圖？道理其實很單純，因為一般傳統事業的經營條件，例如：人力、財力、物力…等，投資在通訊行業這個事業的比重是微乎其微，我們只是使用了公司的話費產品，獲得公司授權，從事通訊經營。而這個話費產品是國家認可，社會認可，消費者認可，我們自己認可。我們不需花費太多的成本、傲人的背景或經驗，只要憑著滿腔熱情和不停學習、不畏艱難的精神努力向前跑，向前發展。就有機會成為實力雄厚的人中之龍，人中之鳳，而且這是無名額的限制；而成功的首要之處，我們先要意願一起來進行「共好」精神的落實。 親愛的事業夥伴們，已做好准備了嗎？放開心胸，邁開腳步，將自已完全融入團隊里，您會發現生命中竟有無限的可能

㈨ 如何提高團隊的活力與凝聚力

打造1+1>2的高效團隊
團隊是指在工作中緊密協作並相互負責的一群人，擁有共同的效益目標。任何組織的團隊，都包括五個要素,簡稱「5P」，即目標（Purpose）、定位（Place）、許可權（Power）、計劃（Plan）和人員（People）。這五個要素是組成團隊必不可少之物。創業初期，團隊的成員大都是朋友，但是經過一段時間的磨合之後，創業團隊都要經過一個痛苦「洗牌」，或許有的人不能認同理念，或許有的人有其他的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富經驗的職業經理人，他們最怕的事也是解僱員工。對於創業企業，在創業初期人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和「洗牌」的勇氣。
冷制度 熱管理
企業的制度是硬的、冷的，原則是「方」的，必須要堅持。同時在企業團隊建設中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是「圓」的，它對團隊起到了關鍵性的穩定作用，也能激發團隊的整體創造力。員工的態度和團隊的活力決定著企業的命運。只有讓員工改變工作態度，整個團隊才會有活力。其實，對任何一個人來說，每天都在做一項重復的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團隊的領導，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓其喜歡上這份工作。組建團隊就是為了高產出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產率。
斯蒂芬??羅賓斯認為，團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。並且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組。後來，他又對團隊與普通群體的區別作了深入研究，得出四個結論：一是群體強度信息共享，團隊則強調集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團隊的作用往往是積極的；三是群體責任個體化，而團隊的責任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。
坦誠溝通
團隊領導要在團隊內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。
有人這樣評論說：「我不願意和那些我並不怎麼熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經不容易了，何況是大家一起摻和，我可沒功夫干這種事。」從這種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和進步。
有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的後果，正是因為這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。
如何形成有力的團隊文化，促成共同價值觀的形成，調動個人的活力和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養成員對團隊的認同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關心集體、努力奉獻的氛圍，將成為團隊建設的重要內容。
領導魅力
一個小組團結如一人，與別的小組一爭高低；一個車間團結如一人，與別的車間一爭高低；一個企業團結如一人，與別的企業一爭高低團隊領導要在團隊內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。在團體內部提倡心心相印、和睦相處、合作共事，反對彼此傾軋、內耗外報。但強調「以和為本」並非排斥競爭，而是強調內和外爭，即對內讓而不爭，對外爭而不讓。一個小組團結如一人，與別的小組一爭高低；一個車間團結如一人，與別的車間一爭高低；一個企業團結如一人，與別的企業一爭高低。所謂競爭意識就是要提高一個集體的競爭能力。
歸根到底，人是社會的動物，有著一種自然的歸屬感，不僅團隊，人類的任何一種組織的誕生都是基於人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中，很少有像共同的願望這樣能激發出強大力量的東西。在這樣的一個群體中，只有共同的願望才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+1>2的合力，更有效地達成個人、部門和組織的目標。