海底撈為員工創造

Ⅰ 海底撈員工如何做到高效工作

他們的晉升制度比較好，所有的領導基本上都是從最基層的工作做起的，即使是最普通的員工也會有升職的機會，海底撈人相信雙手可以改變命運；他們的獎懲機制比較到位，每天都會進行評比，對工作積極的員工給予獎勵；個人感覺海底撈的氛圍比較好，基本上所有的員工都來自內地農村，憨厚朴實，領導與員工都以兄弟姐妹相稱，相處融洽。

Ⅱ 海底撈員工讓人感覺充滿幸福感，這樣的企業文化是如何形成的

我覺得海底撈的企業文化核心在於尊重、信任和家的營造。
在海底撈，創始人張勇認為：人是海底撈的生意基石。在海底撈的內刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。海底撈的三大公司目標：「將海底撈開向全國」只排到第3位，而「創造一個公平公正的工作環境」，「致力於雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實」則排在前兩面。尊重人、相信人是海底撈的核心價值觀。
洋快餐高度強調的制度化、標准化、流程化對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，抑制了員工的創造性，以及由創造而帶來的工作的快感和成就感。海底撈認為讓雇員嚴格遵守制度和流程，等於只雇了他的雙手。餐飲服務行業是典型的高強度重復工作行業，怎麼才能讓員工充滿快樂？答案很簡單：讓員工在工作中充滿創造性，強調與顧客的互動。在海底撈，鼓勵員工與顧客的互動，讓客人記住你。這種互動從顧客一進門就開始，每個員工都可以給客人擦鞋（只要顧客需要），在這里，擦桌子，下面條都變得極具表演性，觀享性。公司鼓勵員工創新發明，誰的發明創造還可以以員工的名字來命名。公司給予員工一定的權力。而普通的服務員都有免單權，退菜權。不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。把員工當成家裡人。海底撈的員工住的都是正規小區，還可以免費上網，有專門的宿舍管理人員打掃衛生。新員工做錯事了，同事會及時的指出、糾正，並對他/她說，沒關系的，我們以前也犯過這樣的錯。天氣冷了，會有人熬姜湯；晚上回來遲，宿管阿姨會一直等你；過生日．會有人第一時間想著為你祝福。
海底撈成功地創造了一種家的文化，解除了員工的後顧之憂，使員工能全身心投入到工作中去。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那裡上學，只需要交書本費。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的幹部外，整個體系崇尚內部培養提拔，特別是管理門店的幹部都是從基層干起來的。海底撈新店的擴張為員工在海底撈的發展提供了職業發展空間，也為員工在海底撈的長期發展提供了平台。心連心，一起度過艱難，手拉手分秒並肩作戰，創造奇跡擁有夢想，知恩圖報，雙手創造未來.這首歌的歌名叫《攜手明天》，是海底撈的店歌。

Ⅲ 1.海底撈在員工激勵上有哪些創新點

員工激勵：海底撈為例
海底撈老闆張勇，做麻辣燙起家，從2004年開啟自己的商業帝國。海底撈現象，賣的不僅是口味，更是服務。海底撈除了服務神話之外，還有他一系列的標准化的湯料工廠外，老闆張勇認為「人是海底撈的生意基石」海底撈之所以能在餐飲界立足於不敗之地，全在於他擁有一個強大的管理團隊和一流的服務人員。
薪金和福利：把員工當家人
相對於其他的餐飲業外，海底撈給予員工的薪金和福利無疑是最高的，其工作質量和產出也比其他餐飲企業多得多。海底撈的服務是取勝關鍵。如何讓顧客感動舒服和開心，從心理學上講，只有當一個人真正感到幸福時，他才能將幸福的感覺傳遞給他人。也就是說，要讓顧客開心，就先要讓服務員開心。張勇:「我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好，只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。」要讓員工把海底撈當成自己家去維護，首先要做到的就是把員工當成家裡人。海底撈薪金福利的豐厚程度是餐飲行業中最好的，另一方面，在福利提供上，海底撈盡量做到讓員工感到貼心、溫暖、感受到家裡才能感受到的愛。
海底撈員工享受的福利：
一、員工住在正規社區里
二、住所距離工作地點不超過20分鍾
三、專門配備阿姨照顧員工起居
四、專門的特殊培訓
五、質量上乘工裝
六、李寧運動鞋
七、解決員工子女親屬的教育問題
八、優秀員工獎金寄給家鄉父母
九、公款帶優秀員工父母旅遊
十、鼓勵夫妻同時在海底撈工作
十一、春節多放四天假期
這些福利視乎都超過了普通企業能夠負擔的范圍，但不管多艱難，張勇始終如一地堅持去做。海底撈的一位員工這樣說：我現在快50歲了，總在想怎麼樣報答海底撈……因為這是我的第二個家。海底撈給員工提供了家的生活條件和工作環境，使這個原本員工流動率極高的行業變得流動率降低，海底撈有經驗的員工越來越多，他們創造出的價值也越來越大。
權力下放：信任和尊重
馬斯洛認為，人最低等級也就是最基本的需求是生理上的需求，再往上依次是安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。依照馬斯洛的理論，只有低層次需求得到實現，人才會去追求高等次的需求。顯然，海底撈的管理者不這么認為，他們覺得對人的信任和尊重，是培養優秀員工的必要因素，對人最大的尊重，就是信任。對管理層大程度的放權，一線員工的放權，任何的放權也是基於合理的控制信任的基礎上，如果一旦發現濫用權力，一旦發現，毫不留情請走。
人才培養方式：傳幫帶和允許犯錯
海底撈的核心競爭力在於人。一天培養不出合格的人才，就一天不開下一家分店。一個成熟的管理者必須敢承擔風險，因為任何商業決策都有不確定性，不能承擔風險的，就不能作決策。但是，大部分企業即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是需要成本的，把權力交給一個經驗少的幹部就意味著承擔他們的決策出錯的成本。人的思想成長和轉變都需要環境和時間。海底撈員工不僅要經過統一的培訓，還必須經過一對一師徒式的單兵教練。海底撈把培養合格員工的工作稱為造人，張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈考核管理者培養人的能力的做法，一個總的指標，是看你能否使80%的直接下屬的能力在一定時間內得到提升。在海底撈能培養幹部晉升得最快。
績效考核：內行不唯指標
海底撈不認同現在人力資源學流行的績效考核方式，張勇認為，真正的內行不需要也不能夠唯績效指標是從，真正的內行憑的是經驗和感覺。海底撈的每個火鍋店都不考核利潤，也不考核營業額和餐飲業經常使用的一些KPI關鍵績效指標法。
首先，從績效目標分解到指標確定，海底撈採用了不同於普通企業的考核指標，每個分店的考核只有三類指標：一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養，這些指標都是定性的。其次，在考核手段和方法上，海底撈也不走尋常路，海底撈考核很簡單，我們就是讓店長的直接上級，小區經理經常在店中巡查，不是定期去，而是隨時去。對員工的積極性考核也是如此，沒有在海底撈干過的人力資源專家去考核肯定不行，海底撈的員工獎金、提升、降職都是根據這三個指標。
晉升渠道：公平和希望
晉升渠道是人力資源制度的重要組成部分，晉升方式的清晰和晉升渠道的公開透明是健康合理的人力資源制度的重要原則。晉升是給人帶來希望的重要手段，人是高級動物，不僅需要滿足物質需求和精神需求，更重要的是還需要希望，有希望，再苦再累活著都有勁兒。海底撈人的希望是改變命運。海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：
一是管理晉升途徑：新員工—合格員工—一線員工—優秀員工—領班—大堂經理—店經理—區域經理—大區經理。
二是技術晉升途徑：新員工—合格員工—一級員工—先進員工—標兵員工—勞模員工—功勛員工。
三是後勤晉升途徑：新員工—合格員工—一級員工—先進員工—辦公室人員或者出納—會計、采購、技術部、開放部。
沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦幹也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，員工一點不會感到幸福。人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人覺得公平。
晉升制度是海底撈服務差異文化戰略的核心保障，因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近台看戲，不能身臨其境。社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什麼很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務都願意小。於是海底撈的服務價值就體現出來了，不但能讓客人吃好，更能讓他們有個好心情。
企業文化
在海底撈，張勇讓員工們相信了，雙手能改變命運。這不但是海底撈的企業文化，更是海底撈的企業使命，讓這群勤勞努力的農村人，通過為海底撈工作，過上城裡人的生活，過上與其他人平等的生活。
就像一名海底撈員工所說的：海底撈雖然苦，但我很充實。它讓我有目標，讓我有上進心，讓我有干勁兒。我不怕苦，所以我下午海底撈的每一個員工跟我一起拼搏，一起努力，實現自己的夢想。海底撈工會發揮了先進示範組織的作用，工會的骨幹也成立海底撈文化，雙手成就夢想的宣傳員。這一切都使員工對於這種組織文化有這強烈的認同感。他們堅信，只要加入了海底撈這個先進組織，就好像踏進了一條信服的康莊大道，向著太陽升起的方向奔跑，夢想終將照進現實。
海底撈的困境
流程和制度：亦步亦趨，缺乏激勵
不在過程中生存，就在過程中死亡。真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊干邊摸索出來的。張勇也曾在海底撈流程與制度開發上不惜血本邀請過時間一流的咨詢公司研究海底撈的流程和制度，但依然解決不了問題。其實不是流程和制度本身難，而是人與流程和制度你的匹配難。
人都是自然的人，沒有有效的監管，流程和制度就會流於形式。可是過度的監管，不僅使人感到不自在，而且讓人變成機器。海底撈的流程和制度還對服務進行量化的弊端是把每個客人的需求假設成是一樣的，把每個員工都假設為偷懶和沒有頭腦的。只按流程和制度做事的員工會讓客人感到不舒服，只按流程和制度做事的幹部同樣也讓員工感到不自然。
修正流程和制度的弊端，最根本的還是靠人。考訓練有素、素質高和責任心強的人。但是優秀管理者的培養，除了給予其成長的環境和靠個人的勤奮外，還需要一些稟賦以及時間。這證是不斷擴大中的海底撈所缺少的。
人事晉升：如何保證公平，不傷軍心
海底撈有兩個晉升機制：升遷考：文化素質高的人容易晉升；師徒制：肯干吃苦的人容易晉升。與師徒制的傳幫帶相比，升遷考的制度有兩個優點，一是比較客觀，二是可以噠規模選拔和培養幹部。而師徒制傳幫帶更多依賴師傅的感覺。這兩者本質上是沖突的，真實的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感覺。
不同的行業、企業、文化和對象，一定會有不同的平衡，只要能達到目的，每個答案都是對的。
回顧海底撈
中國的企業有很大一部分都屬於勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低、勞資矛盾突出，經常為人詬病。而海底撈作為技術含量不高的餐飲企業，卻創造出了時期高昂、充滿戰鬥力的員工團隊，以及令其他企業艷羨不己的出色業績。用海底撈老闆張勇的話來說，海底撈成功靠的是人海底老的員工，正是在這樣的環境中才會激發出巨大的能力，造就了餐飲業的服務生化。
思考
一、海底撈在員工激勵上有哪些創新點？
一是良好的晉升通道。海底撈為員工設計好在本企業的職業發展路徑，並清晰地向他們表明該發展途徑及待遇。
二是獨特的考核制度。海底撈對幹部的考核非常嚴格。
三是尊重與關愛。創造和諧大家庭，海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，他們都有切身的體會都了解下屬心理需求。這樣，他們才能發自內心的關愛下屬，並且給予員工工作與生活上的支持和幫助，同時也得到員工的認可。
四是薪金和福利。把員工當家人，海底撈薪金福利的豐厚程度是餐飲行業中最好的，在福利的提供上，海底撈盡量做到讓員工感到貼心溫暖，感受到在家裡才能感受到愛。
五是權力下放。信任和尊重員工，每個服務員都有免單和菘菜的權力。
二、海底撈是如何解決員工授權和權力濫用之間的矛盾的？你有什麼好的建議？
首先海底撈提倡妻子帶丈夫，姐姐帶妹妹，一起來海底撈工作。這樣，一家公司里都是親戚，一方面能榮辱與共互相照顧，另一方面也形成了一個良好的監督環境。騎士海底撈有著特殊的幹部選拔機制，除了工程總監和財務總監之外，海底撈的所有幹部必須從一些服務員做起證的管理者對什麼時候必須用免單這種極端的方式，才能讓客人滿意太清楚了，因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次。
再次充分激發還得老員工的自律性，是海底撈在控制權力濫用方面的主要手段。建議海底撈建立科學嚴密的內部審計制度，對員工及管理的人員的責、權、利進行定期審查。

Ⅳ 張勇的海底撈，是靠什麼激勵員工熱情服務的

海底撈一直以其卓越的服務質量而聞名。任何去過海底撈的人都知道海底撈的出色服務，體貼細致實在令人難以置信。海底撈的服務已成為餐飲業的標桿。一些餐飲企業主正在學習海底撈，但是效果一般。實際上，向海底撈學習並不是真正的表面形式和技能，而是服務背後的核心和實質。

第四，多階段股權激勵計劃。這不僅是對獲得股份的員工的激勵，而且對於尚未獲得股權的員工也是巨大的激勵。

Ⅳ 海底撈做到了真正意義的人力資源管理嗎

因為情感而眷戀，因為職責而奮斗，我們願與您一路同行，共同成長！

面對如何挑選員工的問題，海底撈董事長張勇坦誠地認為，餐飲業工作簡單，但量大壓力大，從來都是員工挑他，而不是他挑員工。

但這並不代表張勇不在乎員工。如果說有張勇不在乎的顧客，但幾乎沒有他不在乎的員工。在大多數餐飲業打工者居住在簡陋的地下室時，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套24小時熱水與空調。公寓內電話、電視和網路一應俱全，有專人打掃衛生，換洗床單。員工生病了會送上葯品和病號飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務。

家是一個人奮斗的最大動力。當海底撈努力為顧客提供家庭聚會的優質服務的同時，也在為員工提供家長式的全方位照顧。除去員工本人，海底撈還優先解決配偶及親戚的工作機會。對於優秀員工，海底撈會每月把一定金額的獎金直接郵寄給員工的家長，讓他們一起分享孩子進步的喜悅。

「員工比顧客重要」，張勇從不考察分店的營業額，他只關心員工的滿意度。他把兩眼只盯著利潤的企業家稱為糊塗，但他不重視利潤並不代表不能獲得。海底撈的利潤有目共睹，相對於顧客付出的金錢與時間，海底撈不僅依靠優質服務為其營造輕松悠閑的就餐體驗，更重要的是通過菜品創新為其提供味覺享受，這才是餐飲業為顧客提供的根本價值。而所有這些價值，取決於它們的直接傳遞者：員工。

海底撈的大部分員工來自現有員工的親戚朋友，而不是社會招聘。他們大部分沒有受過高等教育，但他們對美好生活一樣充滿嚮往。「雙手改變命運」既是張勇自己創業的經驗，也是他觀察社會的感悟。對於一個餐飲企業，這樣的企業文化和價值觀並不容易讓人理解，但與海底撈員工的「草根特色」契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵和鼓舞。

海底撈員工的微笑最感染人的不僅是那份關切，還有自信，一下子拉近了和顧客的距離。這份自信來源於張勇對他們近乎溺愛的信任。海底撈的大區經理，擁有百萬元的審批權，與其捆綁著的也正是犯錯誤的機會。如此高風險的授權制度，在私營企業中實屬罕見。張勇如此大膽並非有規避風險的過人之處，而是一筆看似糊塗實則聰明的生意賬。只有放開手腳，才能開動腦筋；也只有犯錯誤，才能把所學到的東西刻骨銘心。只有這樣，才能加速員工的成長速度。

海底撈北京與上海區的總經理袁華強，年紀輕輕只有29歲，已經負責海底撈全國30多家分店中的12家。19歲時他因家庭條件不好沒能進入大學，在海底撈從門童做起，經歷了一條從普通員工——優秀員工——領班——分店經理——區域經理，直到大區經理的職業歷程。

袁華強在北京憑借自己的能力已經買房，初步實現了個人的奮斗目標。這樣的故事在海底撈並不少見。幾乎所有的大區經理都同袁華強一樣，因為種種原因喪失了高等教育的機會，但他們善良和勤奮，希望通過自己雙手的勞作改變自己的命運。海底撈給了他們希望變現實的平台，給了他們在實踐第一線磨練自己的機會。
在海底撈並不是所有事情都是模糊的。任何新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術和後勤三個方向，只要他們發揮自己的正直、誠實和勤勞，就可以復制袁華強的經歷，實現自我價值。這種無視學歷與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務員出身且經驗豐富的管理層具備了對顧客滿意度的直覺和判斷能力。

隱含在海底撈員工升遷制度中的還有一個獨創的家訪制度。每提升一個員工到重要崗位，張勇都會親自訪問他的老家。一是獲取家裡的鼓勵和期望，這對大多數承擔養家責任的海底撈員工是非常重要的。另外，每一個來到海底撈的員工都很年輕，又都缺乏特殊技能，家訪有助於了解他們的差異和真實性情。

將「雙手改變命運」的價值觀變為現實，是海底撈的首要公司目標。從張勇到袁華強，再到每一位努力在工作中創造價值的海底撈員工，這一理念在不斷傳遞。目前海底撈的核心管理團隊成員都是超過10年的老員工，他們的忠誠度直接帶動了員工創新與生產效率。嚴格升遷制度保證下「公平公正」的內部環境，不僅為員工帶來了尊嚴和自我實現的機會，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，並最終推動公司整體的增長。

海底撈究竟能長多大，走多遠，沒有人比張勇更擔心。當外界對海底撈的優質服務備加推崇時，他擔心的是如何將企業文化在海底撈內部繼續很好地傳遞下去，讓「雙手改變命運」的夢想永不破滅。在他眼裡，服務已經不是普通顧客眼中的微笑與無微不至，服務是一張連系企業利潤、顧客忠誠度與員工忠誠度的全景圖。

他依舊不會為企業利潤或是任何一家分店的營業額而操心，他開始憂慮的是如何更好地衡量顧客滿意度和忠誠度，以及員工的滿意度和忠誠度，因為這才是最終決定企業贏利能力的關鍵。

對大多數餐飲企業來說，如何「做大做好」似乎並不容易，因為餐飲行業幾乎是完全競爭的行業。因此，在這種情況下，「海底撈」的成功顯然相當值得借鑒。
建造自己獨特的企業文化，是海底撈成功的重要因素。海底撈的員工特點相當明顯，大部分學歷較低，但是對美好生活有著嚮往。因此，海底撈將「雙手改變命運」的價值觀貫徹到每一個員工身上，形成核心的價值觀和凝聚力。一旦將員工的目標和企業的目標很好的結合在一起，就能形成一股向上的合力。

此外，海底撈對員工也有獨特的管理模式。從員工的招聘途徑來說 ，海底撈偏向員工的介紹而非社會招聘，從員工的管理上來說，海底撈更注重員工的滿意度。為此，它為員工提供了極具競爭力的報酬，設計了清晰的升遷路線，並且賦予其較大的權力等等，這些方式都能有效激勵員工，促使其發揮潛在的工作能力。

Ⅵ 海底撈員工為什麼入場熱情如火

海底撈的成功有他的道理，學習他成功的秘密，對眾多餐飲企業甚至所有行業都是很高的價值！海底撈的管理也成為了中國眾多餐飲企業爭相模仿與學習的樣板，那麼海底撈是通過什麼樣的內部員工培訓體系及員工薪酬績效設計建立起強大的海底撈王國呢？

關於海底撈的培訓體系：能夠看出張勇不僅僅是在教員工做事，更重要的是叫他們如何做人！

五：海底撈用人原則

必須是一位勤快的人，哪怕你再笨我們都願去教你。

Ⅶ 海底撈如何創造企業文化差異

海底撈相對於它競爭對手最主要的差異化，是能夠為客戶提供個性化的超預期服務。海底撈為什麼能夠做到差異化服務呢？
首先是因為員工能力的支持。海底撈新員工入職後接受一個天的培訓。四天由人力資源部集中培訓，學習企業的文化、制度、工作要求等；四天到門店現場培訓，讓員工最短時間了解公司情況。海底撈還建立了師傅帶徒弟制,所有的員工從入職開始，公司都會安排一名老員工帶著新員工，手把手的教學，不論是工作還是生活，老員工都會給新員工無微不至的幫助和關懷。海底撈店面管理人員都必須從最基層的服務員做起。在此基礎上，海底撈為員工設計了發展路徑。
第二是因為海底撈人的思維方式，海底撈在堅持平等主義的基礎上，提出了雙手改變命運理念，所有店長、小區經理都來自企業底層，很少有空降。張勇要求員工必須認真對待每一位顧客，因為是他們為我們支付了房租、水電費，是他們給我們發了工資、獎金，是他們給了我們共同發展的機會，他們才是我們真正的老闆在海底撈這個大家庭里，每一位領導都要對員工的成長負責，而且要從吃、住、行、成長等方面做到真正的關心員工，體恤員工，傾心構建了海氏和諧大家庭。在績效管理上，海底撈與業內通行的以營業額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。
第三是海底撈的員工治理。海底撈總部設置了專門的創新管理委員會，鼓勵員工就服務方式和技巧、菜品樣式等方面提出新點子。這些新點子首先上報給門店經理，如果在門店推廣就可以拿到幾十塊錢到一百元的獎勵。經門店篩選後，上報公司創新管理委員會，由委員會進行評審後，決定是否在所有店還是某區域店內進行推廣，並根據產生的經濟效益對提出新點子的員工給予獎勵(獎金+命名權)。海底撈對各種服務流程皆標准化，確保服務水平達到一定水平。

Ⅷ 海底撈為什麼可以做的這么成功

經過二十多年的發展，海底撈已成為國際知名的餐飲企業。目前，全球有400多家門店。去年，該公司的營業收入近170億元，服務於1.6億人。公司市值突破1000億元。

在管理上，海底撈倡導用雙手改變命運的價值觀，為員工創造一個公平公正的工作環境，實施人性化親切化的管理模式，提升員工價值，實現終極服務。從制度上講，任何機制或系統都可以解決問題。