爭奪創造共享價值的價值

㈠ 簡述共創價值與共享價值的關系

共創價值是價值創造的最佳方式，共創價值也是共享價值的前提。從共同專創造到共同分享是價屬值最大化的必由之路。要使價值創造成為一個持續的過程，就要與其他價值創造者分享價值成果。只有這樣，他們才會以更大的熱情和精力投入下一輪的價值創造之中。從共創到共享，再共創到再共享……，只有如此循環往復，我們才能實現價值最大化，才能與客戶、股東、員工和社會等共享與世界同步的信息文明。了解更多服務優惠點擊下方的「官方網址」。客服324為你解答。

㈡ 什麼事是共享經濟

一、什麼是分享和共享

分享經濟和共享是2017年最火的概念！為什麼政府報告里都說是分享經濟，而自媒體口口聲聲都是共享經濟？分享和共享之間到底有什麼區別？

1、首先我們要知道什麼是經濟？經濟就是物質的生產、轉換和財富分配過程。

2、互聯網分享經濟是通過互聯網分享和連接技術優勢（互聯網+），對傳統經濟社會的結構進行優化，對傳統社會資源精準連接（供給側結構性改革）；讓人人都能零成本參與創造財富共享財富（大眾創業萬眾創新）；通過分享價值培養需求，需求共享消費，消費定製生產，逆向打通生產製造業實現流程化、自動化、信息化、智能化生產（中國製造2025）；分享經濟是中國經濟的完美、系統化的解決方案。

3、共享是資源共享，是將分散、閑置和過剩的資源通過互聯網技術平台整合起來實現價值最大化，共享是一種商業模式不是經濟行為。現在所謂的共享單車、共享住宿等共享經濟其實是自媒體炒作出來的一個偽概念，是互聯網時代的分時租賃。互聯網共享就是免費商業模式，通過整合分散基本飲食資源為入口，通過免費模式創新多元化消費，創造需求創新生產方式，從共享消費到共享廚房到共享農庄到共享工廠，共享不是資本游戲而是創新型普惠商業模式，智能手機的普及和移動網路已經為共享消費提供技術基礎和社會基礎。

二、分享和共享之間的區別

1、分享是方向！分享經濟是互聯網經濟的系統化解決方案，是從互聯網技術為入口，以分享和連接為抓手，通過分享價值培養需求，需求引導消費，消費定製生產的系統化運營，實現人人參與公平競爭和製造業轉型升級的戰略目標。

2、共享是方法！通過整合分散、閑置和浪費的基本飲食資源，因為飲食消費是所有消費的根和源頭，是世界上最賺錢的生意。通過飲食消費創造消費（買健康蔬菜送智能手機，送旅遊、送冰箱……）只有免費才能積累客戶；只有免費才能人人參與形成規模優勢和經濟效益；只有共享消費才能生產出有價值的數據；只有共享消費才能形成信息數據鏈，具備向人工智慧商務演進的條件和基礎。

3、分享經濟和共享消費才是互聯網經濟正確的提法和概念。因為分享經濟的本質是改變財富生產和財富分配方式，最終定製生產，這才符合新經濟的定義。共享消費是免費模式，只有免費才符合互聯網經濟的特徵，因為微信QQ、網路、360、淘寶天貓、今日頭條都是免費的。不是免費模式的互聯網經濟只不過是新瓶裝老酒的傳統商業模式.。

三、分享經濟和共享消費的基礎平台

就像傳統經濟需要實體店平台；電商經濟需要淘寶天貓平台；分享經濟需要的是互聯網價值共享平台和消費資源共享平台，人人免費參與，拿來就用無用就走。

㈢ 2019「BMW中國文化之旅」非遺保護創新成果展在京開幕

易車北京報道 由清華大學美術學院BMW非物質文化遺產保護創新基地，與華晨寶馬汽車有限公司聯合舉辦的2019「BMW中國文化之旅」非遺保護創新成果展在北京798藝術中心開幕。

華晨寶馬汽車有限公司總裁兼首席執行官魏嵐德博士(Dr. Johann Wieland)在2019「BMW中國文化之旅」非遺保護創新成果展開幕式上致辭

華晨寶馬汽車有限公司總裁兼首席執行官魏嵐德博士（Dr. Johann Wieland）表示：「在『授之以魚不如授之以漁』理念的指導下，我們與清華美院建立的創新基地三年來碩果累累。我們為創新基地為非遺傳承人以及非遺保護做出的開創性、引領行業的傑出貢獻驕傲與自豪。創新基地的探索完美闡釋了BMW戰略型企業社會責任以『賦能』為手段，以『創造共享價值』為目標的理念。自『BMW中國文化之旅』項目發起以來，我們始終致力於發揮BMW的品牌影響力，嫁接『聯結』利益相關方和本土社會的橋梁。」

本次展覽歷時三天，2019「BMW中國文化之旅」非遺保護創新成果展從11月14日至16日面向社會公眾免費開放。該展覽邀請了由創新基地歷年來培養的17位非遺傳承人，展示了近250件以「非遺走入現代生活」為理念指導設計開發的非遺文創品，包括藍印花布、湘綉、彝族服飾等。

成果展還展示了寶馬 7系華彩輝耀典藏版。該車由寶馬與清華大學美術學院院長魯曉波教授領銜的清華美院設計團隊合作，研發歷時12個月，繼2019年成都車展發布後，首次亮相北京。該車以中華傳統美學中對「奢華」的理解與運用，將寶馬精湛百年造車技藝與中國傳統文化象徵元素相融合，在豪華品牌寶馬的旗艦車型中，完美詮釋了「東方大美，近雅唯和，臻於至善」的中華美學思想，是新時代美學價值的典範。

整車設計選取漢代玉環紋樣、霽藍瓷、降真香等中國文化象徵元素，並結合刺綉、大漆、螺鈿等巧奪天工的製作技藝，用創新思維展現出寶馬對於中國文化的深刻理解。新寶馬 7系華彩輝耀典藏版是東西方文化互融共生的典型代表，是寶馬向中國文化致敬的一種獨特方式。正如魯曉波教授指出的，「我們並非在復制過去，而是用創新的思想，在傳統與現代、東方與西方，藝術與科學、以及藝術本身各種形式的融合中，尋求和諧與統一。」在為社會各界展示「非遺走進現代生活」的創新思維的同時，該車的開發思路體完美體現了BMW與利益相關方「創造共享價值」的企業社會責任理念。

今年，基於寶馬與清華美院前三年合作的成功經驗，創新基地全新升級。在「BMW中國文化之旅」海南探訪活動中，共有5位非遺傳承人成功選入創新基地，清華美院的教授將作為設計師，攜手傳承人以「研培+藝術設計+產業」有機結合的方式，推動非遺的創新性轉化與發展。目前，5位非遺傳承人已順利完成在創新基地的研修課程，將與設計師共同設計並開發具有市場需求的非遺文創產品，預計於2020年3月面向社會發布。

同時，「BMW中國文化之旅」攜手知名旅遊網站馬蜂窩，連續四年推出以非遺為主題的旅遊攻略，繼續探索「非遺+旅遊」的跨界融合。今年，繼成功推出四川、湖南和玉樹三個目的地的非遺主題旅遊攻略後，《BMW中國文化之旅海南旅遊攻略》正式上線。

㈣ 數據價值 整合共享後 是原來的多少倍

大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和後勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；3，成本分析的方法過分依賴於會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。

美國哈佛商學院MBA課程中就企業資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低於其競爭者的累積成本，贏得成本優勢。所以欲藉助價值鏈理論，從企業行為的角度而非會計方法角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業自身的價值鏈，並以此來歸集成本和分攤資產；2，從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本；4，長時間的維持鞏固企業成本優勢，取得成本優勢的持久性。

一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。

四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用於企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研製、技術改造、商標、專利、專門技術、軟體開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬體，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟體。

企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼並收購等資產重組等活動。這種分類對於成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。

二，以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所佔比例較小，但正處於增長狀態，並且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用於成本管理，可能會克服這一點。

企業每項價值活動的成本包括：

1，外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前後效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建築物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。

在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。

如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常採用三種分攤方法：1，當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；2，雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；3，既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。

以上成本分攤應以某一會計年度或者經營年度為時期界限，它有別於會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。

通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網路系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。

三，影響企業成本的結構性因素企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，並進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為；但也應看到又沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助於企業從來源上判斷其成本行為，並對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。

結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：

第一，企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨於惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。

第二，級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等於說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。

第三，學習知識效應。企業進入某一產業後，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。

第四，生產能力的利用程度企業生產能力的利用程度不僅取決於環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置於企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。

第五，整合和聯系。

整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自製還是外購的戰略。過多的自製，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利於企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高於自製成本的市場成本，使企業迴避侃價能力較強的供應商，並帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利於降低成本，還應考慮是否有損於企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。

四，尋求成本優勢的戰略途徑企業獲得成本優勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，根據重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；二是再造原有的價值鏈，採用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。

（一）控制影響成本的結構性因素1，選擇規模。可以用圖象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構，甲、乙和丙分別代表規模小、中、大企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如需求為Q1時，則規模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當需求無Q3時，選擇乙規模，平均成本A2較低。而丙代表的規模，只有在需求相當大時才是可取的。如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前已發展為165家，成本利潤率達12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。

3，學習知識管理。學習曲線效應使得企業加強學習管理成為必須。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同並作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網路效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對於知識溢出要保持必要的戒備心理和防範措施，運用法律手段保護知識產權。企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由於善於分析世界市場變化情況，並採取一定防範措施，在幾年前的金融風波中受損甚微。

4，均衡生產作業和調節市場需求波動。

企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程式控制制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控製法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

5，識別聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能准確認識這種聯系並加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小後者就大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的。聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典範。

（二）再造價值鏈重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，源自兩個機理：其一，再造不等於改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；其二，企業在經歷了一段曲折後重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：採用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；採用新的分銷渠道；前向（朝原料）或後向（朝產品）整合等。

舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入中國，但進展甚微，後在上海浦東搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。二是美國西南航空公司曾長期穿梭於大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，後來另闢溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鍾，以增加航班密度，相當於延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。

五，長期維持、鞏固成本優勢成本優勢的戰略性價值取決於其持久性：只有當企業成本優勢的來源，對於競爭者來說，是難以復制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優勢的基本思路有兩條：一是開發成本優勢的持久性來源，並擴張其數量；二是構築壁壘（如同國際貿易中的關稅壁壘），以防止經驗擴散而競爭者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經營權，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優勢的來源。

例如四川長虹近年不斷大打價格戰，憑借低價位爭奪市場份額，通過取得令競爭對手望洋興嘆的市場規模來開發和拓展成本優勢的持久性來源。又比如，美國微軟公司是依靠創造專有排他的「視窗」Office軟體，並運用保護知識產權的法律條款等壁壘，來鞏固其駭世驚俗的成本優勢。1998年微軟與通用汽車公司（全球500強之首）相比，銷售額是後者的5%，而利潤卻佔44%，股票市場價值是後者的2.4倍，成本優勢可見一斑。

綜上所述，在企業成本管理中運用價值鏈分析方法的關鍵在於，認真分析和認定影響成本的結構性因素，然後針對這些因素尋求成本優勢的戰略途徑，並開發成本優勢的持久性來源，才能維持和鞏固成本優勢。

㈤ 太平洋保險是哪裡的

中國太平洋保險（集團）股份有限公司（以下簡稱「太平洋保險」）是在1991年5月13日成立的中國太平洋保險公司的基礎上組建而成的保險集團公司，總部設在上海，是國內領先的「A+H」股上市綜合性保險集團。
太平洋保險以「在你身邊的一流保險金融服務集團」為願景，堅持「以客戶需求為導向，專注保險主業，推動和實現可持續的價值增長」的經營理念，遵循「保險姓保」的行業發展規律，在實踐中不斷深化、強化、固化，成為一家資本雄厚，價值創造、風險管控能力強，專業化水平較高的綜合性保險集團。
太平洋保險價值持續增長，實力不斷增強，連續七年入選《財富》世界500強。2016年實現營業收入2670.14億元，其中主營保險業務收入2340.18億元，實現凈利潤120.57億元，總資產首次超過萬億，達到1.02萬億元，有效客戶數1.04億人。公司財務基礎穩健，償二代下集團綜合償付能力充足率為294%。
太平洋保險專注保險主業,圍繞保險主業鏈條不斷豐富經營范圍，目前已經實現了壽險、產險、養老險、健康險、農險和資產管理的全保險牌照布局，各業務板塊正在實現共享發展；關注客戶需求,推動實施以客戶需求為導向的戰略轉型，經過18個轉型項目的落地推廣，「以客戶需求為導向」的價值觀和方法論已經內化成公司的生命基因；聚焦價值增長：壽險業務追求高質量的新業務價值增長，產險業務堅持承保盈利，資產管理業務實現投資收益持續超越負債成本。
太平洋保險不斷優化集團化管理的架構，充分整合內部資源，加強與資本市場的交流溝通，形成了較為完善、相互制衡、相互協調的公司治理體系。公司董事會致力於治理結構和機制的不斷完善，構建了較為完善的治理體系，並積極推動和實現了集團一體化管理架構下的子公司治理方案。
太平洋保險以「做一家負責任的保險公司」為使命，以「誠信天下，穩健一生，追求卓越」為企業核心價值觀，將企業社會責任全面融入公司的商業模式中，為客戶、股東、員工、行業、社會、環境等利益相關方創造共享價值，連續七年獲中國企業社會責任榜「傑出企業獎」。
2017年是太平洋保險新一輪三年規劃的開局之年，公司將啟動實施「數字太保」戰略舉措，積極踐行「創新數字體驗，優化數字供給，共享數字生態」的使命，持續提升公司價值，更好地回報股東、客戶和社會！

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㈥ 太平洋保險 組織架構

專業化水平高
太平洋保險以「在你身邊的一流保險金融服務集團」為願景，堅持「以客戶需求為導向，專注保險主業，推動和實現可持續的價值增長」的經營理念，遵循「保險姓保」的行業發展規律，在實踐中不斷深化、強化、固化，成為一家資本雄厚，價值創造、風險管控能力強，專業化水平較高的綜合性保險集團。
實力強
太平洋保險價值持續增長，實力不斷增強，連續七年入選《財富》世界500
強。2016年實現營業收入2670.14億元，其中主營保險業務收入2340.18億元，實現凈利潤120.57億元，總資產首次超過萬億，達到1.02萬億元，有效客戶數1.04億人。公司財務基礎穩健，償二代下集團綜合償付能力充足率為294%。
經營范圍廣
太平洋保險專注保險主業，圍繞保險主業鏈條不斷豐富經營范圍，目前已經實現了壽險、產險、養老險、健康險、農險和資產管理的全保險牌照布局，各業務板塊正在實現共享發展；關注客戶需求，推動實施以客戶需求為導向的戰略轉型，經過18個轉型項目的落地推廣，「以客戶需求為導向」的價值觀和方法論已經內化成公司的生命基因；聚焦價值增長：壽險業務追求高質量的新業務價值增長，產險業務堅持承保盈利，資產管理業務實現投資收益持續超越負債成本。
治理體系健全
太平洋保險不斷優化集團化管理的架構，充分整合內部資源，加強與資本市場的交流溝通，形成了較為完善、相互制衡、相互協調的公司治理體系。公司董事會致力於治理結構和機制的不斷完善，構建了較為完善的治理體系，並積極推動和實現了集團一體化管理架構下的子公司治理方案。
社會責任感強
太平洋保險以「做一家負責任的保險公司」為使命，以「誠信天下，穩健一生，追求卓越」為企業核心價值觀，將企業社會責任全面融入公司的商業模式中，為客戶、股東、員工、行業、社會、環境等利益相關方創造共享價值，連續七年獲中國企業社會責任榜「傑出企業獎」。

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㈦ 建立共享價值觀的途徑

http://www.superist.com/warriortrader/East3in1.htm

㈧ 共享價值是服務於社會還是利益在上

共享價值的創造途徑是服務於集體，服務於社會，其根本目的還是在追求利專益最大化。現屬有的共享理念並不是把利益和生產價值拿出來共享，而是在共享的基礎上來增加利益增長速度從而創造更大的財富來實現新一輪的共享，以此循環。當共享總價值溢出社會總需求，則會在利益鏈上出現壓縮，企業得不到資本累積就會縮減社會共享份額的投放，最終實現自己的利益最大化，而受影響的還是參與共享經濟的成員。