① 集團總部的職能
集團總部的職能一般包括三方面：一是幫助公司增值，通過負責內部審計、法律事務、籌資、多餘資金的投資、公共關系及企業整體形象等。二是保持各子公司的一致性，可以制定統一的人事政策和財務政策來協助子公司進行管理，統一的財務政策對上市公司尤為重要。並推動一致的企業文化形成。三是負責戰略性的方向與行動，比如集團與下屬企業未來的發展方向以及戰略性的投資。 為發揮集團總部的這些職能，總部與下屬企業的角色分配應該明確。總部負責宏觀的戰略目標，下屬企業則負責微觀的戰略目標和戰略的執行。在雙方的關系處理上，應按照「集中政策、分散經營」的原則。總部應對下屬企業有一定的信任度，給下屬企業一定的發揮空間，使他們能夠按照集團的政策與制度，自主經營，這樣雙方都可以充分發揮各自的積極性與主動性，各盡所能。 集團總部切忌直接參與下屬企業的日常運作，進行微觀管理，他可以通過目標管理的方法來管理下屬企業，並通過三個月一次與下屬企業高層管理團隊一起回顧與檢討的固定程序來幫助下屬企業明確戰略目標，協助他們解決戰略執行中的問題與困難。
② 什麼是集團公司
集團公司一種什麼樣的組織
西方國家對集團公司有多種不同的稱謂，包括企業集團(Business
Group)、控股公司(Holding
Company)、多分部制企業(Multidivisional
Company
)、多元化經營企業(Multibusiness
Company)或者綜合企業(Conglomerate)等，但是在中國企業開始多元化發展的時候，我們國家首先採用的概念是「企業集團」——這個概念一直沿用到今天，已經嚴重影響了我國學術界和企業界從多個視角認識這個組織的性質與特點。如果說關於這種組織形式的分歧只是表現在稱呼或者概念上還可以理解和接受，但是這種稱謂和概念上的差異事實上已經在公司級戰略理論和實踐上導致了許多的歧異和混亂。
集團公司的性質
集團公司究竟是一個什麼性質的產業組織?有的學者說它是介於市場和企業之間的中間組織，也有的學者認為它是介於最終股東和行業性企業之間的中間組織。其中前一種說法更具有經濟學意義，而且在我國這樣的經濟轉型國家更受到重視。
根據科斯的觀點，企業是介於市場和自然人之間的中介組織，主要的作用就在於克服市場存在的各種「缺陷」。今井賢一(1980)用兩個決策准則(交易的參與者按什麼目標來做出決定)和關系准則(參與交易的方式和相互之間的關系)來表示中間組織的形成。在純粹的市場協調下，決策准則M1表示為利用價格或其他信號追求個體利益最大化，關系准則M2表示為自由進入或退出，在純粹的組織協調下，決策准則Ql描述為基於權力之上的命令和共同利益最大化，關系准則Q2描述為固定、持續的關系。純粹的市場准則或純粹的組織准則可以看成是交易准則的兩極，而很多交易准則介於二者之間(參見表1)。根據這種觀點，相當一部分學者推論：集團公司就是處在市場與獨立企業之間的一個可以包括戰略聯盟在內的中間組織(趙增耀、席西民等2001)。表2表明集團公司成員之間的交易既非純粹的市場交易，又非純粹的組織內交易，其決策准則和參與者之間的關系准則都是市場准則與組織准則的結合和交叉，即M1+Q1和M2+Q2。國內的學者也對這些形式進行了比較(見表2)。這種觀點之所以在我國非常受到重視，首先與我國集團公司產生於經濟轉型過程有關。在市場經濟尚沒有建立或者健全之前，我國集團公司在特定階段上的主要任務就是克服「市場缺陷」和降低跨行業、跨地區和跨部門企業之間的交易成本。其次與我國集團公司就是來源於企業集團或者鬆散的經濟聯合有關。在發展經濟聯合體的過程中，主要的企業集團是由原來的政府部門轉變或者對跨部門國有企業隸屬關系重組而形成的，在產權歸屬關系尚不明確之前，企業集團普遍採用了分權為主的管理模式，其內部關系如表2描述的一樣鬆散，就像一個中間組織或者戰略聯盟，而企業集團的總部就是一個代替政府行使行政管理的單位，沒有獨立企業的經營責任與意識，也沒有在經濟上證明自己存在理由的必要。
集團公司的轉變
1994年以後，我國政府所採取的一系列針對國有企業的改革措施，實際上在整個社會層面上推動了企業集團(階段性的企業聯合體)向集團公司(現代企業制度為基礎的企業聯合體)的轉變。這個時期不論是國有企業集團，還是民營的集團公司都進行了一些重大的改變z(1)明確產權關系和資產經營責任，(2)建立和健全母子公司的產權關系和公司治理結構，(3)進行了資產和組織上的重組，實現了從鬆散型管理向緊密型管理、從職能型結構向事業部結構的轉變。經過這個階段，我國的企業集團基本上轉變成為集團公司(其中一部分企業集團實際上被關、停、並、轉)，而這個獨立法人企業——集團公司已經不再是介於市場與企業之間的中間組織，而是集團公司總部成為了最終介於股東與行業性企業之間的中間組織(參見圖1)。事實上，只有集團公司總部才需要制定公司級戰略。
集團公司：存在的理由
經過這樣一個轉變，集團公司已經不需要注冊或者在名稱中體現出來了，因為任何一個從事多元化經營、母子公司產權關系明確和採用了多分部制結構的企業就可以被看成是一個集團公司(或者是控股公司、多行業經營企業、多分部制企業，只是為了方便我們才稱之為集團公司)。集團公司已經不能夠單純地從「市場缺陷」來證明自己存在的理由，而必須通過創造組合競爭優勢來證明自己存在的理由，這就是集團公司必須重視公司級戰略的主要原因。
在我國經濟轉型第一階段上，國有企業集團(當時絕大多數企業集團基本上是國有或者集體所有)根本不需要通過創造凈價值來證明自己存在的理由，因為作為國有產權代表的政府沒有行使股東的權利去要求國有企業集團創造價值，也沒有從產權上把附屬企業劃給企業集團，更沒有給企業集團資產經營的權力。但是三個方面的變化導致了國有集團公司在經濟轉型的第二個階段上面臨著自己「求生存」的任務(參見圖3)：(1)政府開始意識到自己是國有資產的股東，並且決定通過國有資產管理委員會去行使自己的權利，對國有集團公司(特別是國有資產經營公司)的保值和增值活動進行管理(2)通過授權經營，所有附屬企業的國有資產的產權經營權被給予了集團公司，因此這些附屬企業就名副其實地變成了國有集團公司的子公司，而集團公司自己就變成了這些子公司的母公司或者控股公司；(3)集團公司被分成為兩個部分：總部與附屬企業，其中股東與集團公司總部之間存在著一級委託—代理關系，而集團公司總部與附屬企業之間又存在著二級委託—代理關系。如果集團公司總部不能夠發揮凈價值創造作用的話，那就面臨著被重組或者收購的可能。
由於在股東與附屬企業之間增加了一個集團公司總部，從而使集團公司內部存在著至少兩層委託—代理關系和兩倍的委託代理成本。因此，集團公司總部必須創造價值，必須創造出高於凈價值(高於其運行成本和代理成本)，必須創造出高於社會平均水平的凈價值，才能夠為自己取得存在的理由。
——作為一個中間組織，集團公司總部在創造凈價值方面面臨著三個方面的限制，同時也可以表現出三個方面的特點：第一、集團公司總部不是通過經營產品或者服務而創造凈價值的，而是能夠通過「經營」企業而創造凈價值(即1+1>2的效果)；第二、要想通過「經營」企業而創造價值，就必須建立一個行業/企業的組合，這其中存在著「組合效益」，即存在著通過「管理」行業/企業組合之間的關系而創造價值的可能性，第三、要想把存在於行業/企業組合之間的「組合效益」在管理上發揮出來，並且達到1+1>2的效果，其基本方式無非有兩種：(1)對附屬企業進行管理的過程中不傷害附屬企業的競爭力，並且能夠賦予這些附屬企業單獨存在所難於獲得的組合優勢；(2)在對附屬企業進行管理的過程中比較小地傷害了附屬企業的競爭力，但是作為補償，它給予了附屬企業更大的組合優勢。
——作為一個中間組織，集團公司總部所制定公司級戰略不應該是附屬企業競爭戰略的簡單相加，因為集團公司總部所制定的公司級戰略具有三個方面的限制或者說是三個方面的特點：第一、公司級戰略的重點不是如何在某一個行業或者市場中競爭的戰略，而是如何在多個行業或者市場中競爭的組合戰略；第二、要想在多個行業中擊敗許多單獨存在的企業，公司級戰略必須關注如何建立一個能夠把組合效益最大化的組合，並採用一個能夠把組合優勢發揮出來的管理模式；第三、為了能夠最大限度地建立和發揮組合優勢，公司級戰略的核心應該是動態地調整行業/企業組合和管理模式，使兩者能夠達到動態的匹配。.
③ 一個公司有多少個產業可以稱為集團
集團公司一種什麼樣的組織？
西方國家對集團公司有多種不同的稱謂，包括企業集團(Business Group)、控股公司(Holding Company)、多分部制企業(Multidivisional Company )、多元化經營企業(Multibusiness Company)或者綜合企業(Conglomerate)等，但是在中國企業開始多元化發展的時候，我們國家首先採用的概念是「企業集團」——這個概念一直沿用到今天，已經嚴重影響了我國學術界和企業界從多個視角認識這個組織的性質與特點。如果說關於這種組織形式的分歧只是表現在稱呼或者概念上還可以理解和接受，但是這種稱謂和概念上的差異事實上已經在公司級戰略理論和實踐上導致了許多的歧異和混亂。
集團公司的性質
集團公司究竟是一個什麼性質的產業組織?有的學者說它是介於市場和企業之間的中間組織，也有的學者認為它是介於最終股東和行業性企業之間的中間組織。其中前一種說法更具有經濟學意義，而且在我國這樣的經濟轉型國家更受到重視。
根據科斯的觀點，企業是介於市場和自然人之間的中介組織，主要的作用就在於克服市場存在的各種「缺陷」。今井賢一(1980)用兩個決策准則(交易的參與者按什麼目標來做出決定)和關系准則(參與交易的方式和相互之間的關系)來表示中間組織的形成。在純粹的市場協調下，決策准則M1表示為利用價格或其他信號追求個體利益最大化，關系准則M2表示為自由進入或退出，在純粹的組織協調下，決策准則Ql描述為基於權力之上的命令和共同利益最大化，關系准則Q2描述為固定、持續的關系。純粹的市場准則或純粹的組織准則可以看成是交易准則的兩極，而很多交易准則介於二者之間(參見表1)。根據這種觀點，相當一部分學者推論：集團公司就是處在市場與獨立企業之間的一個可以包括戰略聯盟在內的中間組織(趙增耀、席西民等2001)。表2表明集團公司成員之間的交易既非純粹的市場交易，又非純粹的組織內交易，其決策准則和參與者之間的關系准則都是市場准則與組織准則的結合和交叉，即M1+Q1和M2+Q2。國內的學者也對這些形式進行了比較(見表2)。這種觀點之所以在我國非常受到重視，首先與我國集團公司產生於經濟轉型過程有關。在市場經濟尚沒有建立或者健全之前，我國集團公司在特定階段上的主要任務就是克服「市場缺陷」和降低跨行業、跨地區和跨部門企業之間的交易成本。其次與我國集團公司就是來源於企業集團或者鬆散的經濟聯合有關。在發展經濟聯合體的過程中，主要的企業集團是由原來的政府部門轉變或者對跨部門國有企業隸屬關系重組而形成的，在產權歸屬關系尚不明確之前，企業集團普遍採用了分權為主的管理模式，其內部關系如表2描述的一樣鬆散，就像一個中間組織或者戰略聯盟，而企業集團的總部就是一個代替政府行使行政管理的單位，沒有獨立企業的經營責任與意識，也沒有在經濟上證明自己存在理由的必要。
集團公司的轉變
1994年以後，我國政府所採取的一系列針對國有企業的改革措施，實際上在整個社會層面上推動了企業集團(階段性的企業聯合體)向集團公司(現代企業制度為基礎的企業聯合體)的轉變。這個時期不論是國有企業集團，還是民營的集團公司都進行了一些重大的改變z(1)明確產權關系和資產經營責任，(2)建立和健全母子公司的產權關系和公司治理結構，(3)進行了資產和組織上的重組，實現了從鬆散型管理向緊密型芾懟⒋又澳苄徒峁瓜蚴亂擋拷峁溝淖?洹＞??飧黿錐危?夜?鈉笠導?嘔?舊獻?涑晌??毆??其中一部分企業集團實際上被關、停、並、轉)，而這個獨立法人企業——集團公司已經不再是介於市場與企業之間的中間組織，而是集團公司總部成為了最終介於股東與行業性企業之間的中間組織(參見圖1)。事實上，只有集團公司總部才需要制定公司級戰略
集團公司：存在的理由
經過這樣一個轉變，集團公司已經不需要注冊或者在名稱中體現出來了，因為任何一個從事多元化經營、母子公司產權關系明確和採用了多分部制結構的企業就可以被看成是一個集團公司(或者是控股公司、多行業經營企業、多分部制企業，只是為了方便我們才稱之為集團公司)。集團公司已經不能夠單純地從「市場缺陷」來證明自己存在的理由，而必須通過創造組合競爭優勢來證明自己存在的理由，這就是集團公司必須重視公司級戰略的主要原因。
在我國經濟轉型第一階段上，國有企業集團(當時絕大多數企業集團基本上是國有或者集體所有)根本不需要通過創造凈價值來證明自己存在的理由，因為作為國有產權代表的政府沒有行使股東的權利去要求國有企業集團創造價值，也沒有從產權上把附屬企業劃給企業集團，更沒有給企業集團資產經營的權力。但是三個方面的變化導致了國有集團公司在經濟轉型的第二個階段上面臨著自己「求生存」的任務(參見圖3)：(1)政府開始意識到自己是國有資產的股東，並且決定通過國有資產管理委員會去行使自己的權利，對國有集團公司(特別是國有資產經營公司)的保值和增值活動進行管理(2)通過授權經營，所有附屬企業的國有資產的產權經營權被給予了集團公司，因此這些附屬企業就名副其實地變成了國有集團公司的子公司，而集團公司自己就變成了這些子公司的母公司或者控股公司；(3)集團公司被分成為兩個部分：總部與附屬企業，其中股東與集團公司總部之間存在著一級委託—代理關系，而集團公司總部與附屬企業之間又存在著二級委託—代理關系。如果集團公司總部不能夠發揮凈價值創造作用的話，那就面臨著被重組或者收購的可能。
由於在股東與附屬企業之間增加了一個集團公司總部，從而使集團公司內部存在著至少兩層委託—代理關系和兩倍的委託代理成本。因此，集團公司總部必須創造價值，必須創造出高於凈價值(高於其運行成本和代理成本)，必須創造出高於社會平均水平的凈價值，才能夠為自己取得存在的理由。
——作為一個中間組織，集團公司總部在創造凈價值方面面臨著三個方面的限制，同時也可以表現出三個方面的特點：第一、集團公司總部不是通過經營產品或者服務而創造凈價值的，而是能夠通過「經營」企業而創造凈價值(即1+1>2的效果)；第二、要想通過「經營」企業而創造價值，就必須建立一個行業/企業的組合，這其中存在著「組合效益」，即存在著通過「管理」行業/企業組合之間的關系而創造價值的可能性，第三、要想把存在於行業/企業組合之間的「組合效益」在管理上發揮出來，並且達到1+1>2的效果，其基本方式無非有兩種：(1)對附屬企業進行管理的過程中不傷害附屬企業的競爭力，並且能夠賦予這些附屬企業單獨存在所難於獲得的組合優勢；(2)在對附屬企業進行管理的過程中比較小地傷害了附屬企業的競爭力，但是作為補償，它給予了附屬企業更大的組合優勢。
——作為一個中間組織，集團公司總部所制定公司級戰略不應該是附屬企業競爭戰略的簡單相加，因為集團公司總部所制定的公司級戰略具有三個方面的限制或者說是三個方面的特點：第一、公司級戰略的重點不是如何在某一個行業或者市場中競爭的戰略，而是如何在多個行業或者市場中競爭的組合戰略；第二、要想在多個行業中擊敗許多單獨存在的企業，公司級戰略必須關注如何建立一個能夠把組合效益最大化的組合，並採用一個能夠把組合優勢發揮出來的管理模式；第三、為了能夠最大限度地建立和發揮組合優勢，公司級戰略的核心應該是動態地調整行業/企業組合和管理模式，使兩者能夠達到動態的匹配。
④ 集團總部能力建設和能力提升
《中國人民大學集團管控董事長課程》於2016年10月28日邀請中國首席集團戰略與集團管控專家 白萬綱 教授 對集團總部能力建設和能力提升從以下幾個方面進行講解：
一、 總部是集團高效運作的源動力
1) 資源整合背景下的總部的運作
2) 總部機制與能力建設
3) 總部建設常見的錯誤
二、集團總部能力建設
1) 總部能力建設的五個維度
2) 避免總部空殼化、文職化的根本做法
3) 學習型總部建設和組織智商建設
三、關於集團總部管理能力的關鍵問題探討
1) 集團總部所需的六大管理能力
2) 集團總部管理能力提升規劃
四、集團總部建設和能力提升的十二個抓手
1) 子公司共享母公司管理職能，社會資源
2) 集團的常態優勢挖掘
3) 采購、營銷、研發、資金、人力資源等層面的協同效應
4) 集團富餘社會資源的變現
5) 戰略性設計子公司間內部交易
6) 模式，制度，流程，最佳管理實踐，經驗，知識共享
7) 母給提供的資源，資金，項目，政策等總部服務
8) 母公司對子公司的各種價值創造
9) 母為子打造的各種資本運作，產業整合，國際化，營銷網路，服務網路，品牌，聯盟文化，社會關系等共享平台
10) 母公司對子公司的資源整合
11) 母公司推動多層次產權，資產，業務，債務，機構等方面重組
12) 促進各個子公司角色的戰略性組合
進行講解。
⑤ 集團總部如何實現對子公司的管控
集團總部在內部控制中實現對子公司的管控，是通過管控中的無級變速來實現的，也就是集團管控的「治理+控制+宏觀管理」中的宏觀管理部分。對一個集團來講，它有很多集團成員，那我們設計的無級變速系統，如何對子公司的管控實現變速呢？首先管控管理是具有可量化指標的，在集團內部有監控系統，比如審計監察系統，內部審計可以一年審計，可以半年審計，可以一月審計，那麼這種審計結果，就是總部確定對子公司採用何種程度的管控的一個依據；再就是外部審計等，這些都是採用不同深度實現對子公司管控的依據等等。以上內容在華彩咨詢集團管控的12個條線都已經表達得很清楚了，可參看白萬綱博士的《集團管控110》一書。
⑥ 總部在集團中發揮著怎樣的核心作用
華彩咨詢認為集團總部在整個集團管控體系中有三大作用，第一，宏觀調控，第二，價值創造，第三，制度的整合與輸出，總部就這三件大事，圍繞著宏觀調控、價值創造、制度的整合與輸出，這么幾件事，總部如何打造它的組織，如何建設它的能力，就成了一個最大的戰略。
⑦ 集團人力資源部門如何為戰略執行創造價值
集團人力資源部門創造戰略價值的三種典型方式：
1、 監督服務
該類型的集團公司由於關注投資回報，其價值創造主要體現在兩個方面：損失預防，即預防子公司人力資源戰略決策失誤與實施偏差所可能帶來的價值損失；專業支持，即通過為分子公司提供專業的人力資源支持創造管理價值。
2、政策指導
該類型的集團公司由於關注戰略決策與執行，價值創造主要體現在四個方面：戰略協同，即通過組織制定人力資源戰略與規劃，監督實施，創造集團整體的人力資源戰略協同；體系建設，即通過組織人力資源體系的統一建設，促使分子公司提升管理能力來創造價值；資源經營，即通過對戰略核心人才的培育，實現戰略人力資源的增值；損失預防，即通過人力資源戰略與執行審計等預防分子公司人力資源的價值損失
2、全面操作
該類型的集團公司往往實施人力資源一體化管理，因此通過對人力資源職能所有活動的直接控制來經營、創造人力資源的整合價值。
另外，影響集團人力資源管控價值創造類型設計的五個方面的決定性影響因素（包括但不局限）即：產權結構、總部功能定位、集團與分子公司規模、文化融合 、人力資源專業能力。
希望上述回答對您有所幫助！
人力源管理群地址：
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⑧ 集團是一個什麼樣的性質怎樣才能稱得上集團
集團，是為抄了一定的目的組織起來共同行動的團體。指多個公司在業務、流通、生產等等方面聯系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業）聯盟。即是機關、團體、企業、事業等社會單位。