⑴ 大學生怎樣理財才能合理創造收益
個人認為目前適合學生的還是要考慮低風險的，畢竟手上有很大一部分錢都是父母給的，平常花錢也沒多少感受，畢竟還沒進入社會賺錢，等你們進入社會後就知道錢是沒那麼容易賺的。
有閑錢的話，炒股是一個不錯的選擇，股市就是一個鍛煉心理素質的地方，要學會判斷股市走勢，止損止盈，不過畢竟在讀書，不宜投入太多時間，且也不要投入太多資金，權當是玩玩，能把話費賺回來就很不錯了。
還有一種么就如你所說，互聯網理財，門檻低，100元都可以玩，不過目前網路理財還在規范中，很多平台資質都有問題，在選擇時要小心，盡量選擇規模大，後台硬，注冊資金高的，如陸金所，信可貸這種。
最後不管任何投資都要考慮自身承受能力，大學生建議少投入為好！
⑵ 我是一個企業的員工,給公司提供了一份營銷方案,創造利潤1000多萬，公司應該獎勵我多少錢呢
這個根據公司的制度，如果公司是一個人性化企業會給你指定的費用外，額外的還會給你獎金給予獎勵！
⑶ 企業在實際中,如何創造更多的經濟效益
創造經濟效益的關鍵是要培養核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
⑷ 如何創新盈利模式和營銷策略使企業盈利
理念創新
理念創新是指革除舊有的既定看法和思維模式，以新的視角、新的方法和新的思維模式，形成新的結論或思想觀點，進而用於指導新的實踐的過程。理念創新產生於客觀的實際需要和可能，根植於客觀實際。沒有客觀實際需要的理念創新是沒有意義的，沒有客觀實際可能的理念創新只能是異想天開。
戰略創新
戰略是以未來為主導，與環境相聯系，以現實為基礎，對企業發展的策劃、規劃，它研究的是企業的明天。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。創新是一個過程，可以說企業的發展過程是不斷創新的過程。創新又是一種較量，要圍繞著種種不利於企業成長的環境進行創新。創新也是一種挑戰，推動企業不斷成長壯大。
思維創新
創新思維的本質在於將創新意識的感性願望提升到理性的探索上，實現創新活動由感性認識到理性思考的飛躍。創新思維是指以新穎獨創的方法解決問題的思維過程，通過這種思維能突破常規思維的界限，以超常規甚至反常規的方法、視角去思考問題，提出與總不同的解決方案，從而產生新穎的、獨到的、有社會意義的思維成果。
產品創新
產品創新源於市場需求，源於市場對企業的產品技術需求，也就是技術創新活動以市場需求為出發點，明確產品技術的研究方向，通過技術創新活動，創造出適合這一需求的適銷產品，使市場需求得以滿足。在現實的企業中，產品創新總是在技術、需求兩維之中，根據本行業、本企業的特點，將市場需求和本企業的技術能力相匹配，尋求風險收益的最佳結合點。
5、技術創新
技術創新是一個從產生新產品或新工藝的設想到市場應用的完整過程，它包括新設想的產生、研究、開發、商業化生產到擴散這樣一系列活動，本質上是一個科技、經濟一體化過程，是技術進步與應用創新共同作用催生的產物，它包括技術開發和技術應用這兩大環節。這樣理解的技術創新的最終目的是技術的商業應用和創新產品的市場成功，在這一點上，與第二種觀點一致。
信息化時代就是信息產生價值的時代。信息化是當今時代發展的大趨勢，代表著先進生產力。信息化時代按照托夫勒的觀點，第三次浪潮是信息革命，大約從20世紀50年代中期開始，其代表性象徵為「計算機」，主要以信息技術為主體，重點是創造和開發知識。隨著農業時代和工業時代的衰落，人類社會正在向信息時代過渡，跨進第三次浪潮文明，其社會形態是由工業社會發展到信息社會。第三次浪潮的信息社會與前兩次浪潮的農業社會和工業社會最大的區別，就是不再以體能和機械能為主，而是以智能為主。
創新是高新技術產業的靈魂，是企業競爭取勝的法寶。參與競爭，在競爭中創新，在創新中取勝。開放不僅是指社會開放，更重要的是心靈的開放。開放是創新的心靈開放，開放是創新的源泉。
⑸ 如何讓創新創造利潤
各行各業的高層管理者們都在試圖從企業的組織結構中尋找新的創收來源。一方面，他們追求更多的創新和更多的結果—立即能夠看到的結果；另一方面，他們也擔心這些努力究竟是否能為公司帶來業績的增長和利潤率的提高。比如，許多時候公司增加了科研經費的支出但卻 中行抵債資產網上營銷精彩手機賽事全攻略雅典猜猜猜千元懸賞大型休閑游戲燃燒戰車 無法收到投資回報上的顯著變化。 問題的關鍵在於創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 成功的創新—這里指能夠創造利潤的創新，是建立在能夠化想法為現金流的一整套行動的基礎上的。我們把從創新到創收回報的過程稱為ITC (Innovation-to-cash) 流程。這一流程超越組織結構的限制，提出了許多艱難的選擇。ITC流程需要井井有條的組織和管理，否則就會對公司產生破壞性的作用，如利潤喪失、浪費資源、增長速度減緩或出現零增長。 對於管理層來說，真正的挑戰不在於將ITC離散的步驟和功能性的決策「串聯起來」，而在於建立嚴格的制度以評估和管理流程內部的種種權衡過程。評估和管理必須是持續的並貫穿於不同創新行為的組合中，其間不僅需要良好的功能傳遞能力，更需要真正的合作精神和解決問題的能力。 管理「現金曲線」 盡管創新存在多種不確定性，我們仍可以通過創新的「現金曲線」，獲得以不同方式管理整個ITC流程可能產生的各種結果。現金曲線描述了某項創新從最初開發到撤出市場的時間段內的累積現金投資和回報(見圖)。 管理者的決策可以影響現金曲線的形狀並決定其動態發展方向。因此管理者們需要理解和探討如何通過對某一位置曲線橫向或縱向「施壓」推動整個曲線的移動以及其他行為將如何幫助或阻礙這一移動。 創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 讓我們來舉個例子。一家製造商試圖開發一項新產品，該企業在世界各地都擁有自己的製造工廠及堅實的設計力量，且對其客戶群有著很好的認識。既然這樣，為什麼要與別人分享利潤呢？於是公司決定獨立開發該產品。然而，由於產品是一項突破型創新品，工廠需要重新安裝一些工具並掌握新的關鍵研發機能，且市場和啟動費用都要比普通項目高出許多。另外，產品所需的新技術將延長研發時間，客戶對其應用的不熟悉也將延長市場滲透時間。如果將這些因素都考慮進去，這項創新帶來的現金曲線看起來就不那麼好了。 公司還可以通過別的方式影響現金曲線將產品打入市場。比如，是否能通過「協調」ITC流程從而分擔風險並加速市場滲透？「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 通過細致模擬不同抉擇對某項創新的現金曲線的不同影響，管理者們可以更好地洞察價值驅動因素的相關作用。同時，該方法提供了向風險提問的機制。比如，哪種形象更符合我們公司的文化：一個成功的協調者還是一個成功的整合者？除此以外，該方法還是管理者們探討降低失敗風險所需的管理干預的基礎。比如，項目管理是否能夠幫助協調供應商關系？公司是否需要加強對知識產權的管理？推銷是否能樹立良好的口碑並加速銷售？這些問題往往從未被提出，更不用說被解答了。 相當普遍的對於創新的財務分析卻很少與動態現金曲線的觀點相結合，我們認為這種分析應與戰略和實施相融合。它可以將開發另一個不合理的產品或服務與贏利相區分。它為最高管理層描述和評價財務風險、市場風險和技術風險提供了工具。它還為決策者們提供一個共同的平台以更好地進行權衡、打破妥協。 不是一條曲線，是很多條 當然，讓創新創造利潤不僅是管理一條現金曲線的簡單問題。公司需要採取大大小小具有連續性的出擊來獲得持續的增長。這意味著需要認真應對一整套創新的組合，同時把投資與整體戰略清晰地結合在一起，並確保有人全權負責整個流程的績效表現。 在組合中注入新的活力 為了從創新支出中獲取更多的回報，管理層必須成功地處理一整套現金曲線。他們必須從一系列創新行為中決定支出的合理平衡。這些行為包括：維護項目(為保持市場佔有率)、增長項目(以搶占市場份額)和突破項目(進入全新的市場)。在現有的競爭環境下，哪一種組合才是正確的？你希望自己在什麼位置？你應該在什麼位置？你在那個位置將得到什麼？然後，你如何根據不同優先順序安排資源和更為重要的員工？當然，沒有人能夠完成所有的這些事情。 管理者們必須定期嚴格地做出權衡以保持期望的組合平衡。許多時候，公司讓「行屍走肉」(早該被槍斃的項目)活得太長。反而，一些賺錢的項目卻因為「平衡」、「公正」、「兩面下注以減少損失」的旗號而缺少資源，陷入困境。每個公司都面臨壞項目的問題，也是最具有爭議性的問題。現實中常常會發生這樣的情況，一位經理在某一個項目上傾注了太多的心血以致於無法接受它的失敗。現金曲線就像一個放大鏡那樣能夠使人們看清某些永遠不可能產生回報的項目。還有一些數量不多的項目，每一個都具有更大的回報潛力和更快速的增長軌跡，這應成為無論處在哪個行業的公司的目標。 連接創新與戰略針對創新的決策關繫到一個企業的未來，決定著現金流和企業的競爭地位。但是企業往往採用一種基本放任的方法管理創新，而不是明確地將其與企業戰略聯系起來。資本投資和人才投資(通常比金錢更稀有更具價值)通常是建立在預算而不是戰略目標的基礎上的。 「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 與所有重要投資一樣，創新需要一個明確定義的目標並緊扣該目標進行。這就要求明確在哪方面進行創新以及創新到何種程度。必須了解該創新是否有條件在公司內部實現還是必須要尋求外界幫助。要選擇一種合適的戰略方法，比如快速的跟隨者或市場領先者，以適應不同的環境和目標。要理解不同類型的創新所需投資的如何不同，如突破型創新、漸進型創新或保持型創新，並使其與整體戰略相匹配。最重要的是，要承擔失敗的風險，同時做出一切可能引發成功的努力。 此外，公司還需要准確地對何時何地採用何種創新方法做出判斷。三種ITC方法代表著三種不同的風險分擔和現金流方式。因此，對方法的選擇具有高度的戰略性，值得深究。然而在現實情況中，即使企業考慮對方法做出選擇，也只是進行粗略的考慮。盡管已有許多領先企業在同時使用三種方法，而更多的企業則需要學習如何來做。 明確責任 在許多企業中，沒有人「擁有」創新，許多人同時對創新負責。而這往往意味著沒有人真正地對創新的「現金」部分負責。ITC必須有如同其他一些流程相同的文化，需要有人對其負責並進行評估。如果一家企業把創收看成是一項嚴肅的任務，那麼在ITC流程中明確責任、權利以及清楚地了解當前運行情況就顯得至關重要。 然而，我們不可能去管理那些無法被衡量的東西。創新常常被看做是一項「隨時可以發生」的事物，試圖跟蹤它的發展往往被認為是無用的或是對創造力的限制。管理層通常默認使用一個或兩個如公司收入增長額等容易測量的數字來對事物進行評估。而ITC流程的評估要求則非常嚴格。它要求建立一套詳細設計的評估方案，按項目和產品分類仔細地跟蹤評估諸如時間、人員和現金等因素。另外，評估流程本身的表現也十分重要(如進入市場的時間與市場基準比較等)。流程的表現是否和設計預期一致？最後，分析關鍵性的數據如新增現金流量，在新細分市場中的市場份額，以及真實的全新市場的進入等都能為決策提供重要的輔助信息。 最後，評估創新是非常艱難的，並且沒有任何評估指標會永遠完美。但如果企業希望有人能管理ITC流程並對其負責，那麼就應該對ITC的表現進行評估。 需要指出的是，我們並不是否定想法和創造力，它們確實起了一定的作用。但是想法不是創新。我們聽見太多的管理者們滔滔不絕地談論他們的宏偉想法，但同時又抱怨無法從中獲利。企業必須對自己的創新努力做出基本的抉擇：是僅僅追求創新性的行為還是成為創新性的企業。畢竟這兩者有著天壤之別。前者創造了許多偉大的想法但卻無法用其創收；相反，創新性的企業使用他們的想法創造競爭優勢、卓越的股東回報和現金流。這樣的企業非常少，往往與眾不同。
⑹ 怎麼才能在百度收益創造收益呢
創造收益就要每天認真完成所有的任務，不能間斷，按時完成所有的答題和瀏覽，就會有收益進賬。
⑺ 如何用三萬塊錢在半年內創造5000的價值，具體方案該怎麼寫比較好
用三萬塊錢在半年內創造5000的價值應該不難，當然不能是銀行存款。3萬當投資，半年賺回來5000是完全可行的，可以考慮網路營銷幫其他公司賣產品，也可以通過銷售賺差價，這兩種方式肯定是可以的，另外也可以和象我一樣或有能力，或有資源的人合作，一個好點子加上適當的資金，回報也許遠不至5000。