華為知識創造

A. 創造性思維在華為經營和發展過程中有何重要作用

創造性思維在經營和發展過程中的重要作用就是可以促進企業的發展。

B. 華為的創造性人力資源規劃的創造性體現在什麼方面

1、招聘戰略
招聘公司戰略中最需要的人才

2、薪酬制度
高工資、全員持股
3、知識型員工管理
為員工規劃職業生涯；三優先、三鼓勵
4、員工培訓與發展
推行全員導師制、非核心課程外包等

C. 華為的企業文化

善世認為，現在面臨全球化、多元化和多樣化的環境，我們覺得要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：

• 要教育和傳播，讓更多人聽到；

• 要通過樹標桿促進員工建立一些自己的願景，讓文化看得見；

• 要通過實實在在的激勵讓員工真正感受到這套文化最後落到他的身上，讓文化摸得著。


1）讓文化聽得到
我們現在有兩份報紙，還有一份雜志。我們在英文版上也加大了很多宣傳，現在我們的心聲社區已經開了外語版，很多當地的員工申請來當版主。我們用這種方式傳遞文化的時候，在員工當中起到了發酵的作用。


2）讓員工看得見
主要就是進行科學的評價。


首先是我們強調全面的績效，不是看你報表的數字，而是要看你履職的情況，以及為客戶創造細微價值的貢獻，這些都要綜合起來考慮，這就是要解決雷鋒吃虧的問題。


同時看你的相對貢獻，你跑得快我們就給你更高的評價，對應你的回報更多。


另外，你要和自己比差距，和其他人比貢獻，大家都想成為這個團隊里的佼佼者，還要和過去比，比自己的進步。


在華為公司有一種狀態，落伍了不難受，落伍了大不了就離開了，我可能到別的公司去還很不錯，但是最怕的就是在華為公司的停滯狀態。


那麼大范圍的績效要做到公平公正也不容易，我們從2011年開始績效公示。


基層有些管理者在一個小范圍不注意對員工的輔導、支撐、幫助，往往只是用考核的大棒來揮舞，在這個公示的過程中，員工會監督，我們也會看。同時，如果這個管理者總是以個人喜好搞一些小幫派，員工是不服的。


讓文化看得見，還有一個就是我們提倡關愛員工。


除了一些生活協調委員會幫助大家參與健康有益的活動以外，華為還做了兩個方面的事情強化：


一是幫助員工減壓，我們用一套情緒壓力測評的方法，讓員工知道自己的壓力指數，同時管理者和大家一起討論怎麼樣減壓、怎麼分享；


二是我們建立了一套比較完善的學習系統，員工可以在網上注冊，然後學到他本專業之外的知識，對他的長遠發展有幫助。


3）讓員工摸得著
公司的激勵，尤其是物質激勵方面，應該讓員工感到與你的文化導向是完全一致的。


2013年10月的幹部大會提出要豐富我們的激勵手段，尤其是加強非物質方面的激勵，同時我們要把短期的激勵和長期的激勵做到平衡。公司發展到現在這個階段，我們提出打破平衡，拉開差距。

華為目前對人員管理和激勵，從薪酬、福利這些硬的方面已經有了一些基礎，今後可能會豐富更多激勵的手段。現在我們的激勵框架已經形成了很多探索，從2012年下半年又多了一個，任正非親自簽發了總裁嘉獎令，這個嘉獎令就打破了很多平衡。

我認識一個獲獎的員工，我說你們總共200萬的總裁嘉獎，你們幾個人分？他說總共10個人分，把他們樂壞了。


在華為的激勵制度里，最能引起員工共鳴的獎項是什麼？是金牌員工。原來是發純金的金牌，價值8000元。後來覺得太小了，而且有的海外的員工要帶它回國，海關不能通過，所以我們後來做成一個銅的鍍金的金幣。


從2010年開始，這些金牌員工都有機會參加公司的會，並且任正非和他們合影，所以很多員工看重這個，他覺得這個比發幾萬塊錢更有價值。

金牌團隊主要是發獎金，獎金額度拉得很開，海外的團隊比較多，中國區的少一些。少的幾萬塊錢也有，多的有7位數的。這個數字不是關鍵的，關鍵這個導向是要鼓勵大家去貼近客戶的地方、去一線。


今後我們加大對一線的授權，他們得到更大的回報，他就完完全全徹底閉環了。


我們讓華為的文化是摸得著的，我們的這些導向，包括從平衡到打破平衡，導向沖鋒，這一系列形成閉環，讓員工完全能感受到。任正非提到，不管是什麼行業，最後這個行業的資源會枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，資源是會枯竭的，只有文化生生不息。

D. 華為屬於中國製造還是中國創造

華為從中國製造變成中國創造。原因如下：

作為國產手機華為一直沿用自主研發的麒麟處理器與國外的高通跟ios所抗衡。就小張個人來說，支持國產肯定是沒問題。華為也算是為中國爭了一口氣！就這次的8x外觀而言，在現在劉海屏幕橫行的年代，華為首次採用了水滴屏。

(4)華為知識創造擴展閱讀：

2018年7月31日，國市場分析機構國際數據公司發布的初步數據顯示，2018年第二季度，華為的出貨量超過蘋果手機，躍居全球第二位，2019年7月17日，在中國質量認證中心官網（3C認證）上，有8款5G手機獲得了3C認證。

其中包括華為Mate 20 X 5G、Mate X 5G等四款手機。截止10月22日，華為2019年手機發貨已經超過兩億台。2020年3月31日，華為發布年報顯示，2019年華為智能手機發貨量（含榮耀）達到2.4億台，同比增長約16.5%，成為全球第二大手機廠商。

E. 華為的企業文化概括下到底是什麼

華為非常崇尚「狼」，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。

作為最重要的團隊精神之一，華為的「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

一、遠大的追求，求實的作風

一個企業的成功，根源於企業家的膽識和追求，在於企業家的價值觀和胸懷，企業家依據自己的追求和價值准則建立公正的價值體系和價值分配製度，並憑借這一體系和制度吸引和積聚優秀人才，建立嚴密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。

二、尊重個性，集體奮斗

堅實企業不搞偶像崇拜，不推崇個人主義，強調集體奮斗，也給個人以充分發揮才能的平台。高技術企業的生命力在於創新，而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行為。

三、結成利益共同體

企業是一種功利組織，但為誰謀利益的問題必須解決，否則企業不可能會有長遠發展。

企業應該奉行利益共同體原則，使顧客、員工與合作者都滿意，這里合作者的含義是廣泛的，是與公司利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區機構，甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。

四、公平競爭，合理分配

華為公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所以成功的關鍵，是華為公司管理中最具特點之處。

華為本著實事求是的原則，從自身的實踐中認識到：知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全部價值，公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。

(5)華為知識創造擴展閱讀

華為精神

1，吃苦耐勞精神

幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲存鐵櫃的底層或辦公桌、計算機台的底下，外人從整齊的辦公環境中很難發現這個細節。

午休的時候，席地而卧，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。

可以說，一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創業的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發展到現在思想上的艱苦奮斗，構成華為文化一道獨特的風景。

2，敬業精神

什麼人能做好工作？就是要有強烈的敬業精神，有獻身精神的人，華為努力去發現這樣的人。不具備華為文化，又不努力去學習華為文化，就不會成為這樣的人。

3，艱苦奮斗精神

華為公司提倡思想上艱苦奮斗。思想如何去艱苦奮斗呢？提高思想，提高認識，不斷地學習，思想不斷進步，這應該是艱苦奮斗吧，然而細想一下，這似乎還不夠，還只是一般性的思想進步。

怎樣才算是艱苦奮斗呢？艱苦奮斗還應有一個目標，這應該是不斷地超越自我。體育比賽中，冠軍的獲得不會是因為他跳得很高，跑得很快，而應是在所有人中跳得最高，跑得最快。

然而這個紀錄如果他自己不去創新，那麼過不了多久，就會被別人刷新。思想上的艱苦奮斗除了橫向的比較外，還應該與自己縱向比較。你的思想不提高，別人的思想就會超過你，只有不斷地超越自我，思想進步最快，這才算是思想上的艱苦奮斗。

F. 華為是如何進行創造的,文化生活知識進行分析

華為在進行創造創新過程中，
①立足於社會實踐，注重人民群眾的需求。

②繼承傳統,推陳出新.發揚傳統文化中健康有益的內容，注入體現時代要求的新內容.
③博採眾長,以我為主.既吸取外來有益文化,又保持我國傳統文化的民族特色.
④堅持正確方向.克服「守舊主義」和「封閉主義」、「民族虛無主義」和「歷史虛無主義」等錯誤傾向.

G. 華為有哪些針對知識型員工的管理理念

在華為，以奮斗者為本的文化價值導向，通過高壓力高績效高回報這三高機制驅動知識型員工有動力干，有壓力拚命干，持續干。
所謂高壓力，首先是危機文化壓力任正非提出，讓高層有使命感，在他們實現財務自由後，以更高的追求和使命感激勵他們個人價值與成就感的實現；對中層採用競爭淘汰機制，使之具有危機感；讓基層有飢餓感，基層員工還沒吃飽，財富積累還沒達到一定程度，只有不斷提升能力，不斷拚命干，才能獲得更多報酬。
所謂高績效，即一切讓業績說話華為對員工每年都要提出挑戰性的績效目標並對績效目標做出鄭重承諾在操作層面上，華為的績效管理有兩個工具值得關註：一是戰略績效解碼體系，一是PBC個人績效承諾體系。
所謂高回報，指華為的薪酬分配機制使貢獻者定當得到合理回報決不讓雷鋒吃虧，只要員工創造了高績效，就會有高回報。