創造性破壞並購

Ⅰ 兼並戰爭是什麼

戰國七雄兼並戰爭

由大國爭霸的春秋時代進入七雄並立的戰國時代(公元前 475至前 221年)是戰爭促進社會變革的必然結果。春秋末年呈現晉、楚、齊、越對峙局面，各國正由奴隸制向封建制轉變，新興地主階級奪權、兼並斗爭空前激烈。晉在變革中解體，最後形成「三家分晉」，魏、趙、韓變成三個獨立的封建政權。齊國被新興地主階級代表田氏所代。處於邊遠地區的楚、秦、燕最終也轉化為封建政權。越國因發展緩慢，被楚所滅。在淮河、泗水之間還有十多個弱小的諸侯國。魏、趙、韓、齊、楚、秦、燕所處條件較好，加之不斷改革，都具雄厚實力，史稱「戰國七雄」。這七個強國為爭奪人口、土地，兼並戰爭連年不斷。其發展過程大致分為前、後兩個時期，五個階段。前期主要是大國之間為控制、兼並小國或攻取戰略要地而發生的戰爭，大國之間的兼並戰爭還未全面展開。主要包括兩個階段： 魏國稱雄階段。魏、趙、韓三家分晉後，魏國占據山西西南部富饒、險要地區，又經改革，迅速強大起來，文侯、武侯兩代聯合韓、趙兩國四面擴張：向西奪取了秦的河西地 (今陝西北洛河南段與黃河之間地區) ；向北越過趙國邊境滅了中山國；向東攻齊，進入齊的長城；向南攻取楚地直至方城以北。魏國一時聲威顯赫，稱雄中原。 魏、齊爭雄階段。韓、趙助魏稱雄後，沒有得到好處，遂自求發展，致使聯盟關系破裂，打了起來。這時，魏國東面的齊國，西邊的秦國，逐漸崛起。齊桓公為擺脫魏的控制，征服了泗水上游附近的諸侯國，與魏爭雄。秦國為奪回被魏國佔領的河西地，兩次大敗魏軍，震動中原。魏惠王時，為了打破齊、秦東西夾攻的態勢，又拉攏韓、趙，使三國矛盾暫時得以緩解。但不久，趙國又與齊、宋、燕聯合抗魏。齊威王利用趙、魏矛盾，圖霸中原。周顯王十五年(公元前 354年)，為爭奪衛國，魏發兵攻趙。趙向齊求救。齊軍在田忌、孫腹率領下在桂陵之戰中大敗魏軍，創造了「圍魏救趙」的戰法。齊、秦也趁機搶占魏地。魏惠王因為韓國抵制其會盟，又於周顯王二十七年發兵攻韓。韓國向齊國求救。齊軍在馬陵之戰中以減灶之計誘敵， 設伏全殲魏軍 10萬之眾。齊國從此稱霸中原。在齊、魏相爭的同時，秦國重用商鞅改革，國勢日盛，不斷向東擴展，兩次大敗魏軍，迫使魏又想附齊抗秦。周顯王三十五年以後，兼並戰爭更為復雜、激烈。 戰國前期的戰爭較之春秋時期，規模更加擴大，一次投入的兵力多達一二十萬。步兵為主的野戰已成為作戰的主要方式。軍隊機動性增強，圍魏救趙戰法的出現說明了指揮藝術的提高。戰國後期戰爭，以大國兼並為特徵，主要是針對和圍繞著齊、秦「合縱」 (弱國聯合抵抗強國) 「連橫」(跟隨強國進攻弱國)進行的，最後秦國獨強，終成一統。後期戰爭大致可分為三個階段：齊、秦對峙階段。秦國採納商鞅的建議，攻佔魏國的河山以求鞏固，再向東制服各諸侯國。連續派兵伐魏，攻城掠地，控制了函谷及黃河天險，占據了東出中原的有利地勢。齊深怕秦、魏連橫，遂支持魏、趙、韓、燕、楚五國合縱攻秦，由於心不齊，只有魏、趙、韓三國出了兵，結果被秦軍打敗。於是齊、秦各謀擴大地盤。秦派兵攻佔了「天府之國」及義渠 25城，鞏固了西北地區。 齊乘燕內亂，一度滅了燕國。至此，形成秦、韓、魏及齊、楚兩大對立集團。秦使詐離間了齊、楚關系，兩次打敗楚軍，奪得漢中地，使秦的關中地區與巴蜀連成了一片。隨後秦國又背盟轉兵攻佔了韓、魏許多城鎮，逼使韓、魏投入了齊的懷抱。齊、韓、魏三國聯合攻楚，迫楚服齊。接著又聯合攻秦，經三年苦戰，終破函谷關，迫秦求和，歸還了以前攻佔的韓、魏部分土地。聯軍又乘勝攻燕，全殲燕軍 10萬之眾。周赧(nan) 王二十一年(公元前 290年) ，秦將白起率軍攻韓，在伊闕之戰中全殲韓魏聯軍24萬，迫魏獻河東地 400里，韓獻武遂地 200里於秦。楚、韓、魏在齊、秦之爭中日益削弱。這時，北方趙國掘起，先滅中山，後敗林胡、樓煩，震動列國。齊、秦為了各自利益又想聯合起來伐趙，矛盾斗爭復雜多變。 秦重創齊、楚、趙階段。齊、秦瓜分趙國的圖謀很快被燕的反間計所破壞。燕昭王為了防止齊國攻燕，派蘇秦入齊破壞齊、秦關系，引齊攻宋，孤立齊國。齊緡(敏)王中，遂與趙、韓、魏、燕合縱攻秦，迫秦交出所佔韓、魏部分土地。又連續攻宋，滅其國，引起列國震懼。秦國決心聯合天下力量以摧毀強齊。經多方努力，終成聯合伐齊局面。周赧王三十一年，燕、秦、趙、韓、魏五國聯合攻破齊都，緡王身死，齊亡。其後，齊將田單在即墨之戰中智破燕軍，使中得以復國，但已元氣大傷。此後，秦又想滅魏，因強趙存在而作罷，移兵攻楚，迫楚從郢遷都於陳(今河南淮陽)，盡占楚大別山以西之地。齊、楚既弱，惟有趙國可與秦抗衡。秦低估了趙國的力量，冒險強取，在閼(煙) 與(今山西和順) 被趙軍擊敗。隨後，秦採取遠交近攻之策，先取韓、魏，後攻齊、趙。五十五年，秦、趙大戰於長平(今山西高平西北)，40萬趙軍戰敗降秦。不久，趙又借魏、楚之力在邯鄲擊敗秦軍，但已無力稱雄了。 秦滅六國階段。長平之戰後，六國皆弱，已無抗秦之力。各國又只圖自保，甚至相互攻伐，難於形成合縱抗秦的力量。 秦則堅持遠交近攻的戰略，攻佔了韓、魏、趙大片土地。 至秦王政五年(公元前 242年)，齊、秦領土已接壤，阻斷了趙、楚聯系，對韓、魏成三麵包圍。秦滅六國條件已經成熟。秦王政採納大臣建議，以破壞六國合縱為指導思想，重點打擊趙、楚兩國。秦王政十一至十五年，秦國四次出兵攻趙，拉開了統一戰爭的序幕。秦軍先勝，後被趙將李牧擊敗。秦遂轉向弱小的韓國，於十七年滅韓。這時趙國遭災，秦國趁機實施反間計，除掉了李牧，於十七年滅了趙國。趙公子嘉奔代(今河北蔚縣東北)，自立為代王。接著，秦軍又重創燕軍主力，燕王喜與代王嘉退往遼東郡。二十二年，秦以一部兵力滅魏，進而由北南下， 先以 30萬大軍攻楚，不料大敗而歸。後派老將王翦率 60萬大軍再次攻楚， 終將楚國滅亡。二十五年，秦軍又掃清了燕、趙殘余勢力，僅剩下一個齊國。二十六年，秦軍避開齊國正面防禦，自燕地南下，一舉攻佔齊都。至此六國皆平，終成統一大業。
戰國後期戰爭的特點除規模較前更大之外，由於青銅和鐵兵器的使用，傷亡劇增。戰爭持續時間有的長達三五年。由於騎兵的出現，大大提高了部隊的機動性和進攻的突然性。合縱、連橫使戰爭與政治、外交的結合更加緊密，戰爭的取勝更有賴於國家戰略的正確與策略的靈活。

Ⅱ 什麼是企業並購效應並購協同效應的來源有哪些謝謝哦謝謝~

在當今市場經濟發達的國家中,企業越來越依靠兼並收購這一手段拓展經營,實現生產和資本的集中,達到企業的外部增長目標。隨著市場經濟的發展及經濟的全球化,我國企業的並購活動也將會越來越活躍。大量並購案例表明,協同效應是企業並購成敗的關鍵,如何認識協同效應、識別協同效應、追求協同效應、實現協同效應,這些問題的解決對搞好我國企業並購具有十分重要的理論意義和實踐意義。本文綜合運用管理學、經濟學等學科的有關知識,採用定性分析、定量分析相結合的方法對企業並購中的協同效應這一問題進行了全面系統的研究,在對協同效應產生的機理進行系統論述的基礎上,提出了一整套關於並購雙方協同效應的識別、計算、評價與管理的方法,為企業通過並購實現協同效應提供了理論指導。 企業並購的協同效應是指通過並購實現並購雙方企業資源之間的共享和互補,達到並購後企業整體的價值大於企業各自獨立經營時價值的簡單總和的效果,協同效應的主要來源包括管理協同效應、經營協同效應、財務協同效應和無形資產的協同效應四個方面,任何一種協同效應的產生均存在一定的前提條件,協同效應不同,其產生的前提條件也不同。 本文第一章就目前企業並購協同效應的研究現狀作了介紹;第二章對並購的相關理論作了綜述,通過並購失敗的原因分析得出,協同效應的識別和獲得是企業並購成功的主要因素;第三章重點說明了協同效應的分類及產生的原理;第四章建立了企業並購目標的選優模型,對並購目標的選擇定量化,為企業並購決策提供依據;第五章主要闡述協同效應的獲取途徑,既並購後的多方的整合,從而實現企業成功的並購。

Ⅲ 如何推動海外並購整合，促進產業技術創新

當今世界，經濟全球化競爭日益激烈，技術獲取型海外並購成為企業參與國際競爭的重要手段，也是學界研究的熱點。從實踐角度來看，越來越多的中國企業意識到，由於並購整合的難題，企業在技術獲取型海外並購後不能實現協同效應。從理論的角度看，選取什麼樣的整合程度對並購最為有利也是一個見仁見智的話題。
技術獲取型海外並購風起雲涌
目前，我國大多數工業產業的技術和附加值水平比發達國家同類產業低，普遍處於奮起直追的階段，其中最典型的莫過於汽車製造、裝備製造、高端材料等製造業行業。在這種全球產業格局下，快速提升中國產業的技術創新能力，成為重中之重。企業要增強技術創新能力，關鍵在於取得戰略資源和形成核心能力，而基本途徑無外乎兩種，一是自我積累，二是外部獲取。資源和能力瓶頸基本限制了我國企業單純通過自我積累實現快速提升的可能性，且市場競爭殘酷、時間不等人，因此充分利用資金優勢、成本優勢和本土市場優勢，通過在海外並購同類產業中的技術先進企業，從外部獲取戰略資源和核心能力，成為我國企業技術創新的重要途徑。
根據普華永道發布的《2014年中國地區企業並購回顧與2015年前瞻》，2014年中國大陸企業海外並購交易數量達272宗，創下歷史新高，相比2013年增長36%，其中以技術獲取為最主要目的的高科技行業並購52宗，較2013年的16宗增長超過兩倍，增幅遠超同期其他行業，成為引領中國企業海外並購的主要力量。然而從研究來看，我國企業技術獲取型海外並購的成功率並不令人滿意，在過去20年，我國約有67%的企業海外並購算不上成功，其中大多數技術獲取型並購沒能實現跳躍性提升企業技術創新能力的目的。
技術獲取型海外並購面臨整合難題
研究發現，我國技術獲取型海外並購大多是在企業整合階段遭遇到難以克服的障礙，最後導致失敗。現階段我國企業的技術獲取型海外並購，並購雙方絕大部分都呈現出資源互補性強、相似性弱的特點。互補性強是並購整合實現1+1＞2的協同效應、增強企業技術創新能力的必要條件，但與此同時，相似性弱則使得企業並購面臨突出的整合難題。
一是難以准確識別互補性資源。互補性資源是指增加某些其他資源的數量，會帶來已有資源的超額回報，這是技術獲取型並購的主要驅動力。然而，我國企業在發起海外並購時，往往缺乏充分多元的信息渠道和成熟專業的戰略分析，盲目地把差異性當成互補性，導致錯誤地把非互補性資源作為並購對象，或者自始至終沒能找到有價值的互補性資源。
二是對並購之後的整合重視不夠。並購整合對並購方通過技術獲取形成自主創新能力至關重要。目前，我國企業對海外並購的風險和並購後整合的重要性認識不到位，並購方企業往往偏向於關注並購標的物現有價值，或者認為整合將自然完成，從而跳過整合階段直接關注並購之後的經營戰略調整。我國企業對海外營商環境缺乏認知，本地化經驗不足，也使得難以組織起合格管理團隊。
三是整合策略出現重大失誤。整合策略與並購雙方資源特性不相匹配，企業技術創新能力也無法獲得提升。在相似性弱的技術獲取型並購中，盲目採取過高程度的整合，只會破壞目標方原有的技術創新能力。同時，目標方員工的工作經驗和研發能力等隱性知識對並購方來說尤為重要，但一些企業沒有給予目標方適當的自主性，給並購整合帶來不必要的摩擦成本，甚至導致人員流失嚴重，成效大打折扣。
多途徑促進並購整合獲取技術創新
眾多研究表明，並購雙方的技術關系和整合模式是影響技術整合風險的關鍵因素。為促進我國技術獲取型海外並購的成功率，有以下建議可供參考：
成立海外投資促進機構，為企業走出去提供平台。美國商務部成立了專門的海外投資促進機構，為本國企業拓展海外市場提供各種信息咨詢、同行性研究、培訓、研討會、展覽及其他相關服務。新加坡經濟發展局為促進本國企業海外投資，每年會組織十餘次新加坡廠商和外國廠商的圓桌會議、幾十次赴海外考察團。對於此類經驗，我國應當及時借鑒。
鼓勵開辦專業咨詢公司，幫助企業全面分析深入研判。韓國政府建立OIS海外投資系統，專為企業提供海外投資專家的在線溝通服務。我國企業海外投資無疑更具規模，應當大力支持開辦針對海外並購業務的專業咨詢公司，同時鼓勵與重要投資目的地國家相關機構開展業務合作，共同為企業並購決策提供幫助。
建立中國企業海外並購整合公共案例資料庫。可考慮由商務部相關機構主持，全面收錄我國企業開展海外並購的關鍵信息，尤其是並購後整合策略及其經驗教訓；可支持成立中國海外並購企業聯合會，為企業提供良好的交流平台，溝通企業與政府的聯系，定期組織高端研討會，大力推廣海外並購整合經驗，提高企業並購整合水平。
推動海外並購的文化融合，幫助企業降低摩擦成本。美國駐外國使館設立經濟商業情報中心，為海外投資企業提供最新和最可靠的東道國文化及市場信息。日本制定《海外投資行動指針》，倡導企業對外投資應兼顧社會責任以提升海外形象。我國應充分利用海外使、領館及相關機構，加強海外並購公共信息服務，提倡和幫助我國企業與當地社會的深度融合，宣傳和增強並購目標方對中國企業文化的認同和信任，盡量降低海外並購中的沖突。

Ⅳ 如何選擇並購對象

不難預計，企業間的並購重組將在中國大陸得到快速地發展。然後，有統計顯示，企業間的並購重組失敗率一直在70%左右徘徊。雖然並購後的整合不力是導致企業並購的失敗原因之一，但目標企業的選擇也尤為關鍵。那麼，中國企業該如何選擇並購對象呢？ 選擇策略： 策略一：並購企業的戰略在目標企業的運營中發揮至關重要的作用，目標企業必須符合並購企業發展戰略的要求。一般而言，實施橫向一體化戰略的企業，往往把位於產業鏈同一層次的企業作為潛在並購對象，其並購對象往往選擇與並購企業構成競爭關系的企業。而實施縱向一體化戰略的企業，其並購對象往往選擇與並購企業存在產業鏈上下游協作關系的企業。誤區：很多企業認為並購就是實現了所謂的「強強聯合」或「做強做大」，但這並不夠保證並購的承購。惠普和康柏並購的例子來說，從表面上看，是典型的強強聯手和做強做大，但後來的事實證明這起並購是典型的失敗案例。那麼怎樣才能避免這類事件的發生呢？這就要求企業在事前做出正確的判斷。從國內外企業並購重組的經驗教訓看，合並後企業的抵禦風險能力是企業事前必須考慮的。策略二：並購企業和目標企業的價值鏈的互補性要強並購企業雙方價值鏈的互補性是並購後企業競爭優勢的主要來源，並購目標企業的選擇要充分考慮到價值鏈的互補問題。為了識別和創造企業的競爭優勢，並購企業對並購對象的選擇要以提升企業價值鏈競爭能力為依據。企業要通過並購獲得競爭優勢，就要提高價值活動本身或者優化價值活動之間的聯系。所以企業在做並購前，要分析並購雙方的優勢與不足，包括財務經濟、市場營銷能力、市場分布狀況、生產能力、產品質量、產品銷售量、技術潛力等。要做到優勢互補，揚長避短。這方面最成功的案例之一就是埃克森和美孚的合並，成功就成功在合並後的埃克森美孚既有能力應對石油價格的波動也有能力對付汽油價格的波動，因為他們一個是生產石油的一個是生產石化產品的，從壞的不確定性來看，石油漲價對石化生產不利，但卻可以使石油生產獲利；石油跌價對石油生產是不利的，但對石化生產有利。如此一來，世界上最具「破壞性」波動性的石油價格風險就不能奈何埃克森美孚了。所以，這樣的並購是好的，事實也證明了這一點。兩家合並後股價暴漲。策略三：目標企業必須滿足並購方資源能力約束限制對收購方而言，有沒有能力吞下並購目標，主要取決於其自身的實力。第一、硬實力，即並購企業人力、財力、物力狀況，管理水平等。並購企業人、財、物擁有狀況直接決定了目標企業的規模和實力。第二、軟實力，即並購企業所擁有的核心資源或核心競爭能力，這些軟資源和能力是實現並購後整合的關鍵資源，也是企業並購後協同效應的源泉。 前不久，中鋁收購力拓的失敗就是一個典型的例子。。一旦中鋁收購成功，中國的鋼鐵企業可以通過持有中鋁股份的方式實現鋼鐵生產與鐵礦石價格的頭寸對沖，到那時，國際鐵礦石價格的波動對中國鋼鐵企業的沖擊就會比現在小得多。可惜，這樣的意圖太明顯了，最終此案以失敗告終。策略四：並購目標預期所能帶來的協同效應 如果兩公司合並後的價值大於合並之前兩公司單獨價值之和，則視為實現了協同效應，在判斷目標公司所能夠實現的並購協同效應時，應該把並購目標所帶來的協同效應從四個方面加以衡量：收入協同效應、成本協同效應、降低風險效應、融資效應。 並購目標選擇應遵循的基本程序 並購目標的選擇是一個較為縝密的理性分析過程。他是一個基於主並企業戰略發展目標的一個選擇和匹配過程。並購目標的選擇一般應遵循以下步驟： 首先，對主並企業所處外部環境進行分析和判斷，明確企業所處的經濟周期、產業周期、產業結構、行業技術特徵、行業競爭態勢等； 其次，應該對主並企業自身所擁

Ⅳ 對並購對象的調查包括哪些方面

1. 建議你做四個報告：商業計劃書、財務報告、盡職調查報告、投資分析報告。

2. 這四個報告就將並購對象評估好了。

3. 及時採納滿意回答並感謝回答者，可獲得2分經驗值獎勵。還可以補充內容或提高懸賞吸引更多。相信樓主是一位善解人意的人！願我的回答對你有一點點的幫助！
   

Ⅵ 環境工程是一個令人絕望的行業嗎

今年整體大環境都非常差，小黃狗已經申請破產重組了，關於小黃狗的部分需要重新修正。我也不會去修改原文的，在這里補充修正。

小黃狗黃了，是資金鏈斷裂做成的。在現在的資本圈流行父子連坐，不單單是私人資本，國字型大小央字型大小出問題了，銀行一樣不放貸。這就導致了當初大資本入主環保產業擴充體量的路走不通。說到底就是要還債了才發現這個行業就是竹籃子。

從18年開始，環保行業逐步想走房地產模式。想通過高負債高轉送刷預期增長，環保行業和房地產同屬剛需產業，相對來說環保行業有政府背書，現金流可能比房地產還來得穩定。但核心卻被無視了，環保行業是個低利潤行業，宏觀大環境也是在去杠桿和降息。

去杠桿和降息其實就是政府不斷提及的新常態，奈何土老闆們不懂。環保行業還有一個劣勢，就是從業人員普遍素質不高，都是憨憨理工男。你永遠想不到沙雕老闆們能搞出什麼幺蛾子，然後把過去憑運氣賺的錢再憑本事敗光。

小有小的折騰，大有大的作孽。不點名批評絕大部分環保行業的上市公司，光通過資本運作方式把一些做實事的中小型公司收購了，用這些公司的業績充門面，技術和解決方案為我所用。但然後就沒有然後了，這種純資本操作基本帶有原始傲慢，在不理解行業運營規則的同時指手畫腳，干豬隊友做的事情。所以不少實控人早已料到有「秋後算賬」的一天，也就會提供不可描述的各種途徑，搞一些莫名其妙的並購，通過金融工具，提前兌現收益，留下一地雞毛。

總結了就是環保行業的政策風險多且影響大，這個行業太難了。反倒是技術壁壘不高，資金政策壁壘高，能賺到錢的都是藝高人膽大。

在這樣的大環境下，無論環工環科都是非常難找工作的。各位應屆畢業生提早做好准備，多學習幾門技能多考幾個證，早日跳出這個糟心的行業。

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知乎人人雙一流博士後，怎麼會看得起環保行業那點人工呢。2019年是ppp大年，各位大佬抓緊機會多撈一點。以後又不知道怎麼改革了，反正和一般普通院校畢業生沒什麼關系。我對於非雙一流學校讀環保專業持堅定勸退態度，不要害人，也流多些機會給人均清北的各位知乎大佬多賺些錢。

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為了個人職業發展（工資太低），3月份的時候在做了7年的公司辭職了，之後步入了不斷跳槽的日子。就職的企業都為環保投資類的公司。今年的跳槽經歷，給我最深刻的體會就是絕大多數企業的存在只是維穩，接納效率低的普通人混口飯吃，並不為社會創造什麼價值。加上環保行業天然的吃補貼屬性，近年國家大力支持環保行業發展，低稅高杠桿成為了行業標配。在這樣的大環境底下由經營管理落後所衍生的一系列問題，在今年國家去杠桿的政策下大規模爆發，這批企業能否持續經營，還是未知之數。

Ⅶ 如何理解跨國並購過程中東道國政策的不確定性

近年來，跨國並購在經歷了短暫的低潮後開始逐步復甦，企業之間的跨國並購逐漸多了起來，如上汽收購雙龍、聯想並購IBM全球Pc業務、騰中收購悍馬、吉利收購沃爾沃等。然而我們應該認識到，並購後不同企業之間的管理整合能否達到預期的效果是一個非常大的問題。在眾多管理整合中，人力資源的整合又是重要的一環，人力資源整合的成敗與否直接影響到整個並購行動。為了使跨國並購後的企業能夠有效運轉進而達到增值，有必要對人力資源整合作進一步的研究和探討。
自19世紀美國發生第一次企業並購浪潮以來，許多學者開始對企業並購進行研究。但是，這些研究大都停留在並購本身，缺乏系統性，而對於跨國並購的人力資源整合研究相對更少一些。本文研究的目的就是想在已有的研究成果基礎上，運用理論研究的方法對跨國並購中的人力資源整合作進一步的補充研究。主要是對跨國並購企業在人力資源整合過程中可能存在的一些問題進行分析研究，並提出成功地進行人力資源整合所需要的條件。

1相關概念界定與評述

跨國並購(Cross-border M&A)是並購活動空間上的擴展。跨國並購的基本含義為：一國企業為了某種目的，通過一定的形式和支付手段，取得他國公司的控股權。可見，跨國並購涉及2個或2個以上國家的企業，「母國」企業，是並購企業，一般實力強大的跨國公司充當跨國並購的主體。「東道國」企業，是被並購企業，也叫目標企業。並購所用的形式，包含跨國兼並(在當地企業和外國企業的資產和業務合並後建立一家新的實體或合並成為一家現有的企業)和跨國收購(收購一家現有的當地企業或外國子公司的控股股份)2種形式。所謂人力資源整合(Human Resource Integra―tion，簡稱為HRI)，目前還沒有一個統一的定義。本文採用羅瑾璉對人力資源整合所下的定義：人力資源整合是指通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內成員在目標、願景、價值觀等方面進行相互融合、相互適應、相互促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程。從定義中可以看出人力資源整合，公司團隊的重組，達到優勢互補，發揮出更大的效力。人力資源整合注重人力資源總體的協調，強調團隊精神的構建。跨國並購企業對其人力資源進行的整合，就是要降低收購後的各種風險，對原公司的人力資源進行重新配置，使員工的願景與公司的目標一致，形成一個目標明確、組織清晰的團隊，最終，提高企業的績效，使並購成功完成。

2跨國並購中人力資源整合所面臨的問題分析

通過跨國並購的方式進行跨國經營是中國企業走出去的道路選擇，它的興起和發展是中國參與世界經濟一體化進程的結果，是中國企業「走出去」的途徑。與普通的國內並購不同，跨國並購通常涉及2個或2個以上的國家的企業，是一個大的、復雜的工程，而且面臨許多問題，具體表現在以下幾個方面。

2.1跨國並購中文化沖突
跨國並購與國內企業並購的區別就在於其具有跨國特徵，這就意味著在跨國並購的人力資源整合過程中，必須高度重視跨文化差異的影響。這里的跨文化不僅是指跨企業文化，更主要的是指跨國別文化。不同的國家、民族都有其自身的民族文化。企業並購中雙方的管理人員和其他雇員均來自於不同的國家，有不同的價值觀念、倫理道德、思維方式和處事方式。如中國企業員工受孔、孟思想的影響，在溝通行為表現和語言運用方面與西方企業員工有明顯不同。而大多數人總是有意或無意地把自己的民族文化視為正統，根據自身文化對來自不同文化背景的信息做出判斷，甚至抱優越感以自己的文化來衡量、批判異域文化，這必然帶來雙方人力資源的沖突。

2.2企業有價值人才流失的問題
企業高素質人才是非常關鍵的，跨國並購的一個重要因素就是獲得高素質的企業人才，如果人力資源整合不好，很可能導致關鍵人才的大量流失，甚至流人競爭對手那裡，這對收購企業來說是非常有害的。在跨國並購過程中，由於跨國並購會給員工帶來很大的心理壓力，他們擔心裁員以及薪酬變化，從而影響到他們的工作效率以及積極性。競爭對手這時往往也會乘虛而人，挖走企業的高素質人才。大量的優秀人才流失給企業帶來很大的損失，如果沒有了優秀的人才，再好的企業也會垮掉。對於中國企業跨國並購而言，人才流失的主要原因有：海外被並購企業對中國企業文化認同度低，被並購企業的員工對中國企業並不看好，再加之中國企業的海外形象就是廉價品製造機器，所以員工對中國企業的認同感低，因而造成人才外流；有的優秀員工擔心新環境下的適應性問題，擔心存在天花板效應，以及會存在排擠外籍員工的問題，因此大部分人會隨著公司的被兼並而跳槽，爭取主動。因此，如何留住那些對企業有重要價值的人才，是我國企業跨國並購過程中必須面對的重要問題。

2.3對員工的心理沖擊
並購相當於一種變革，是對舊制度的打破、重組，這無疑會使員工對前景產生一種「迷茫」感，在一定時期內也會有種無所適從的感覺。當他們得知公司被並購的消息後，往往會感到失落，歸屬感缺乏，他們的情感態度和工作行為都會受到顯著影響，甚至長時間處於一種恐懼當中，對未來迷茫，對自己的定位不清晰，而且缺乏自信，譬如IBM公司的員工在獲悉中國聯想公司即將收購IBM PC業務時的反應就是如此。一位員工對采訪她的記者說道：「聯想收購IBM Pc業務的消息在公司里傳播開來時，大家都很驚訝。」因此出現「樹倒猢猻散」的局面，員工紛紛採取自我保護行為，這樣公司的凝聚力和協作遭到破壞，那些需要相互協作和團隊努力的工作陷入困境，員工的責任心和忠誠的品質淡化，生產和經營嚴重受損是必然後果。

2.4有效溝通的缺失
溝通的目的是使中層領導和員工都了解公司的狀況。例如，對管理層而言，重要的一點是使員工了解組織的使命和公司目標。同時，員工也應知道組織對他們有何種業績期望，公司戰略方針的變化可能會對他們的工作產生何種影響。組織要為員工與管理層的溝通創造條件，了解員工對與之相關的計劃的反映，或是有機會提出應對計劃」J。通過溝通能使企業更具凝聚力，良好的溝通是組織的生命線，它將幫助員工更多地參與組織決策，提高其主人翁責任感，在此過程中加強員工對組織的認同，進而提高工作效率。

2.5法律的空白
跨國並購涉及到2個或2個以上國家的法律制度。跨國並購企業在進行跨國並購時，一定要做好前期的調研工作，做到對目標企業所在國的文化、法律以及勞工政策等有充分的認識。如果不了解這些就盲目地進行跨國並購，必然會事倍功半。嚴重時可能受到懲罰或者抵制，尤其是在有工會存在的條件下。由於不同國家的勞動政策法規往往具有不同的客觀存在性。因此，跨國並購的跨國性必然會使人力資源整合的難度提高。

3跨國並購中的人力資源整合對策分析

如今，跨國並購已經迅速成為中國企業跨國經營的重要方式，但對於上述並購過程中出現的問題，主要是因為沒有進行有效的人力資源整合，導致企業在完成了資本整合之後，出現了大量的問題，對剛剛合並後的企業造成致命的打擊，本文認為成功的人力資源整合要做到以下幾點。

3.1整合新的企業文化
企業文化是基於共同的價值觀之上而形成的，是企業職工共同遵守的行為規范，也是共同目標的結晶，是企業長期發展過程中通過不斷的嘗試和探索逐步積累形成的，是企業成長的軟環境。跨國並購是不同國家、不同企業、不同管理理念的整合，而這些恰好形成了一個企業的企業文化，因此，人力資源的整合離不開對企業文化的整合。文化整合就是要並購企業把不同文化要素按照社會的發展和企業的戰略需要重新構建成一個具有內在有機聯系的文化整體，實現不同企業文化的共通融合。有效的文化整合不是簡單地用一方文化消化掉另一方文化，也不是簡單的「和稀泥」，而是要考慮雙方企業的文化背景差異，找出相抵性和相容性，再確定文化整合的方向，要防止以自我為中心的文化整合方式，最後形成既適合於東道國當地習慣又保留本國特點的企業文化。如：日本石橋輪胎並購美國火石輪胎時，日本公司把自己的管理手段強制應用在新組建的公司中，無視與美國文化的差異，最終導致了並購的失敗。所以，通過識別文化差異，理解雙方文化，培養出新的文化，選擇適當的企業文化整合模式，建立共同的價值觀，是關乎並購成功的關鍵。

3.2建立有效的激勵機制
人力資源整合是在尊重員工基本權利的基礎上進行的，處於不同文化背景下的員工往往有不同的需求。因此，企業進行跨國並購時，必須充分了解並購雙方員工的真實需求，有針對性地進行激勵機制的重建，滿足並購雙方員工的需求。精神激勵和物質獎勵要雙管齊下，留下高技術人才，對企業今後的發展有重要的作用。針對不同類型的員工，採取差異性的激勵策略。激勵的目的在於引導員工使出自己全部力量，發揮他們最大的潛能為實現企業的目標而努力。在跨國經營中，應該注意正視文化差異，以差異化策略滿足員工發展的需要。此外，企業應在工作內容上做文章，使工作富有挑戰性，使員工有較大的自主性，將原本單調乏味的工作變為內容豐富、具有挑戰性的工作，使員工獲得來自於工作本身的激勵。

3.3重新構建歸屬感
員工和組織之間除了存在僱傭合同外，還存在一種心理契約也就是歸屬感。歸屬感是通過公司支付獎金、公司的激勵機制、對公司的信任等建立起來的。企業跨國並購必然使原有的心理契約遭到破壞，這不但對員工的心理而且對員工的生活都會產生負面影響，使他們產生離職傾向。因此，當企業進行跨國並購時，應對心理契約進行變更和修訂，根據環境的變化與企業的發展調整契約內容。員工也必然會自覺地把自己視為企業的主體，發揮自己的聰明才智，將個人的前途融合到企業的發展中去。跨國並購已成為企業擴大規模、提升競爭力謀求生存和發展的重要方式，中國企業在跨國並購活動中應清醒地認識到，企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，重視人力資源的管理整合減少不必要的損失，因為只有抓住一個人的心，才算真正留住一個人，所以並購要從「心」做起。

3.4加強溝通
通常情況下，被並購企業的員工就像無家可歸的孩子，信心比較低，看不到希望也沒有目標，而且在心理上也會自覺或不自覺地對新的企業產生抵觸、抗拒的情緒，並產生憂慮和不確定感，導致整個被並購企業情緒低落，工作積極性較低。這里，就需要並購企業通過積極的溝通，重新激發員工的信心和工作熱情。在並購的初期階段，要確保員工基本的福利待遇，然後工作重點就應該是加強與員工的溝通，了解員工需求，通過內部合理的機制，讓員工了解企業的現狀，未來的發展計劃、組織變革等，消除員工的不確定性心理，關心並協助員工渡過並購尷尬期，最終提高企業的競爭力。

3.5對目標企業盡職調查
當企業的決策層決定要實施跨國並購戰略時，首先應該詳細研讀被並購的企業，甚至深入被並購企業所在國實地考察，對該國的勞動政策法規以及目標企業的企業文化進行審慎評估，即「盡職調查」。每個國家的勞動政策法規的不同反映出文化與政治水平的差異，短時間難以改變。對東道國的勞動政策法規的了解有利於設定人力資源整合方案的外生變數，這樣就會使得據此制定的人力資源整合方案能夠有效地進行。對目標企業的文化進行調查，然後對並購後雙方文化融合的情況進行判斷，最後再做出是否並購的決定。經過盡職調查，可以很清晰地知道實施人力資源整合的難易程度，可以提前做出應對，盡職調查是成功並購的前提。

3.6正視工會問題
因為外國工會力量強大，中國企業不能小視，中國企業在跨國並購中需要充分了解目標公司所在國與工會問題有關的各種法律法規，平衡工會與公司的利益，並且與工會建立良好的對話機制。譬如，面對雙龍汽車公司強大的工會力量，上汽集團為了防止工會製造麻煩，在正式簽約後採取了有效措施。2004年12月，上汽集團邀請雙龍工會代表參觀了公司的生產線，詳細介紹公司的情況，以減少雙龍工會對這起跨國並購的抵觸和阻力。盡管最後這起收購是失敗的，但是對工會的高度重視還是值得認可的。

4結論

隨著我國對外開放步伐的逐步加快，中國企業同樣面臨著如何應對跨國並購中人力資源整合的問題。我國很多知名企業也開始積極探索和嘗試對海外企業的並購，但是由於東西方文化差異很大，加大了資源整合的難度。因此，一方面，要積極走出去，尋求與外商進行溝通、合作的機會，共同應對整合後的工作，做好整個並購過程的人力資源整合；另一方面，必須學習跨文化人力資源管理的知識，做好並購前期的准備工作。認真分析和評估中外文化背景的異同，選擇合適的整合模式，實現與東道國和目標企業人力資源的高度融合，最終取得跨國並購的成功。企業跨國並購後的管理是一個復雜的過程，有效的人力資源整合是跨國並購取得成功的必要條件。本文在對跨國並購以及人力資源整合概念分析的基礎上，對人力資源整合的一系列問題進行了探討。希望通過這些人力資源整合的要素和過程的探討，對跨國並購企業的人力資源整合工作有一定的啟示。

Ⅷ 創造性破壞的目錄

第1章斷層求生
連續性假設
不連續性的歷史回顧
放棄連續性假設
企業文化枷鎖
枷鎖的成因
基於不連續性的再設計
第2章東河儲蓄銀行的命運
不進則退
了解「連續性」
計算機業的「不連續性」
企業內的不連續性
不連續性與創造性破壞
「嶄新活力」的重要性
預測不連續性的困難
未來的運作方式
培育創造性破壞
第3章企業文化枷鎖
見樹不見林
心智模式
創造並改變心智模式
心智模式對企業行為的影響
企業結構的自然發展
第一階段：基礎期（攻擊）
第二階段：成長期
第三階段：高峰期
第四階段：企業文化枷鎖期（三種恐懼感的出現）
企業思維與市場思維
第4章運營與創造
起死回生的努力
沉沒的「冰山」
卓越運營與創造性破壞互不相容
創新的類型
變形式創新的創造力基礎
第5章破壞風暴來襲
不創新，便消失
無常的變遷
英特爾的自我破壞
領導者親自下手
正面的破壞
破壞的三個層次
第6章破壞與創造的平衡
同步進行創新與破壞
孟山都的變形式創新與破壞
在創造與破壞之間求取平衡
模仿的腳步
進攻與防守之間
走向被合並之路
防禦之道
第7章為改變而規劃
創造、運營與交易的結構
起死回生
創造性破壞與非上市股份公司
融資並購協會出現
企業實例
現階段的努力
第8章如何主導創造性破壞
失效的管理委員會
管理的僵局
技術性工作VS．適應性工作
偏離關鍵點
混合式信號
增加適應性的流程
非上市股份公司的適應性工作
安科投資公司
歐萊雅公司
改變企業內適應性工作對技術性工作的比例
設定管理效力標准
第9章10倍速創新
相異性思考的必要條件
戰略規劃、研發及企業創投
破壞的漩渦
重新思考戰略規劃
研發的重新定位
企業創投的重新概念化
找出古普塔
第10章控制、許可、風險
控制與許可之間的平衡
設定控制與許可間的平衡
橫行無阻的許可：熱電公司
如何改變才能有效
第11章強生的改變
提出問題
化問題為行動
設計階段的規劃
設計會議
話說早年
數年之後
對流程的斟酌思考
對結果的評估
我們的看法
第12章創造性破壞無所不在
新經濟的未來
續增主義的失敗
無所不在的創造性破壞
附錄麥肯錫的動態績效分析工具

Ⅸ 吉利收購沃爾沃後面臨哪些並購風險

2009年中國市場汽車銷售量達到1360萬輛,首次成為全球最大的汽車市場，但是中國汽車市場仍然被德、美、日、法、韓等國品牌主導。國產汽車吉利、華晨、奇瑞等在本土市場上除成本以外並沒有什麼優勢。因此，本土汽車廠商曾多次試圖收購歐美整車廠，以通過收購達到汽車製造技術上的突破，包括上汽和南汽收購英國羅孚（最終買到的只是車型設計）、北汽收購德國歐寶的努力，但是都沒有完成車廠的整體收購。作為中國汽車市場排名第十左右的吉利，能夠拿下沃爾沃這個有著近九十年歷史的高端品牌，確實不易。通過這次並購，中國本土汽車廠商第一次有機會直接接觸全球頂尖的整車製造技術，所以中國汽車廠商並購歐洲汽車廠商對中國汽車產業所具有的劃時代意義比吉利並購項目本身更為重大。

並購是個復雜的系統工程，一個項目耗時若干年也十分正常。從2009年10月底福特宣布吉利作為優先競購方，到2010年3月底雙方宣布以18億美元成交，短短五個月時間完成有史以來中國汽車企業在海外最大並購的核心工作，這樣的效率十分可觀。吉利汽車聘請的外部並購團隊起了決定性的作用，可以設想，沒有這個團隊的專業知識、經驗和素養，這么大宗的並購交易，不可能在這么短時間內看到結果。

根據媒體的報導，吉利在並購沃爾沃的過程中，聘請了多方顧問團隊，包括Rotschild投資銀行、德勤財務顧問、富爾德律師事務所、中國海問律師事務所、瑞典Cederquist律師事務所和博然思維集團等。下面就分析一下，各個顧問團隊在整個並購過程中所起到的作用。

I. 並購中的投資銀行

投行是並購中的核心團隊，起著整個並購的戰略、分析、組織作用。

一般小規模的並購往往由並購咨詢顧問代替，但是大規模的並購交易，非投資銀行牽頭不可。投行要同並購方一起對並購本身進行戰略的思考，分析所在市場的情況、並購的目的、並購產生的協力等，更為重要的是，投行從並購項目一開始就作為第一個外部顧問介入項目，並從各個方面為委託方降低並購的費用，執行委託方的中心思想。這種任務下，對投行的要求就比較高。它不僅要有財務方面的知識，幫助委託人評估目標企業的價值，還要能夠了解市場，對並購的效果、市場反應有所判斷，而且同時還要組織整個並購過程中的各個細節工作，包括挑選法律顧問、財務顧問、稅務顧問等等。

中國企業早期的海外並購因為規模小，而且經驗不足，往往缺乏投行的幫助，這也是早期海外並購失敗案例居多的主要原因。在沒有投行幫助的情況下，並購方往往對目標企業和產品市場不能做出足夠的分析和客觀的判斷，缺少對目標企業確定價值的經驗和能力，很難對並購後的未來設定長遠的科學的目標，導致並購的最終失敗。最近幾年，隨著海外並購的增多，並購項目規模的擴大，越來越多的並購項目都聘用了國內或者國外的投資銀行作為並購總顧問。他們的介入，對中國企業海外並購的整體水平和質量有很好的推進作用。

在國內外投行的比較當中，中國的投行相比英美德的投行還比較年輕，經驗相對不足。但是，華泰證券、國泰證券、建銀國際等投行開始初露頭角，躋身進入中國企業的大型跨國並購項目之中。

現代大型跨國並購中，投行的主要任務有下列幾點：

1.確定並購戰略。一個企業要並購總有一定的動機和目的，有的是為了拓展銷售渠道，有的是為了取得技術，有的是為了消滅一個競爭對手。其後目標企業的尋找、收購合同的談判、並購完成後的整合都要圍繞這個目的和戰略而進行。

2.幫助委託方尋找目標企業。不是每一個希望海外並購的企業都有確定的目標。投行往往接受企業的委託，根據要求有針對性地掃描市場，確定哪些企業客觀上符合委託企業的要求，可以作為下一步接觸的對象（確定所謂的「long list」）。

3.同可能的企業聯系並談判。在初步確定了相關企業之後，投行通過進一步的分析和接觸，了解哪些企業有興趣出售，哪些經過進一步調查不適合委託人的情況，確定所謂的「short list」。之後，在投行的領導下，同最終確定下來的若幹家（一般2至3個）最有可能的目標企業進行談判。

4.為企業並購安排融資。中資企業早期並購因為標的較小，所以一般都使用自有資金進行。隨著並購項目規模和標的額的增加，企業不大可能全部用自有資金進行，這樣就需要投行通過各種可能的方法為企業安排融資,包括銀行貸款、聯合戰略投資者或者金融投資者、發放債券、增發股票等等。象吉利的本次並購，交易額將近吉利2009年一年純利潤的10倍，而且沃爾沃公司本身負債累累，沒有投行進行各種融資安排，交易很難完成。

當然，如果投行是為出售的一方提供咨詢，其側重點就完全不一樣了。

II. 法律顧問

律師在跨國並購中的地位越來越重要。現代跨國並購交易中，律師已經不再是法律文件的技術處理員，而更多的是並購交易中的法律項目經理。

交易雙方最初接觸，針對交易進行備忘錄或者意向書談判的時候，就需要有律師介入。通常人們認為，備忘錄和意向書沒有法律約束力，也沒有什麼法律風險，所以沒有必要花錢請律師。但是，國外並購交易當中，備忘錄和意向書雖然不具備法律約束力，但是如果交易順利進行下去，在備忘錄和意向書中確定的根本原則是無法隨意修改和變動的。比如，有的跨國並購通常把後期的一些難點問題放在最前面的備忘錄和意向書中來討論，如定價、某些債務、債權的處理、員工的問題、政府審批的問題等等。這樣做，可以讓一些敏感問題提前解決，避免後置這些問題造成的時間延誤。這些問題一旦確定下來，如果沒有什麼意外，在並購的後期工作中就很難改變。如果一方認為備忘錄和意向書本身不具約束力所以可以隨時對其中的條款進行修改，會被對方認為不夠專業，也缺乏起碼的誠信，會導致整個交易中途夭折。所以，雖然備忘錄和意向書沒有法律約束力，如果誠心完成交易，還是要遵守相應的承諾的。在這個階段，律師要能夠從項目管理的角度為客戶提供相應的咨詢，引導客戶通過相應的安排使交易能夠順利進行。特別是需要律師能夠同投行一起對交易的結構和融資方案等安排進行法律上的評估，如果一個融資安排法律上會遇到障礙，將影響整個交易的完成。所以律師在早期介入交易，對交易的方向把握具有舉足輕重的意義。

並購交易最初階段，律師負責對目標企業進行法律上的盡職調查或者叫審慎調查。調查是通過審查目標企業自設立以來所有的法律文件從而發現可能的法律風險。法律盡職調查包括的范圍很廣，有公司成立的相關調查、股權所屬調查、公司組織結構、章程、勞動合同、租賃合同、房地產登記、保險合同、供貨商合同、原料采購合同、代理合同、知識產權協議、知識產權登記、訴訟狀況等等各個方面。作為項目經理的律師要有能力組織對所有上述各方面法律文件審理的能力，當目標企業在不同國家有分公司或者子公司的時候（如沃爾沃的企業位於瑞典、比利時、馬來西亞等，而且還牽扯到中國法下的審批問題），律師對各個法律管轄區下企業法律文件的管理、審查以及同各個國家律師的協調就十分重要。通過對所有這些文件的審閱以及針對相關管理人的問訊，收購方可以對目標企業的法律狀況得到全面理解。一旦發現有任何法律風險，收購方往往會要求出售方及時處理，或者將相關條件作為付款的前提條件，這樣保障收購方在成為公司的新股東的時候不面臨這些法律風險的困擾。

盡職調查之後，律師就成為股權轉讓合同的主要談判者。在明確了收購方的意圖後，根據盡職調查得出的結論，律師將風險在股權轉讓合同中進行相應安排，同時，律師會協同收購方或者代表收購方同出售方談判。直到談判後的股權交割、價款支付，以及談判後需要處理的法律問題，比如法院登記、相關公證等等。大型的並購交易還不可避免地要經過反壟斷申請、國家安全審查等程序，也都需要律師來完成。

律師的總體任務是要向收購方指出收購存在的法律風險，但是律師不能成為阻礙收購最終完成的障礙。所以，並購中的法律顧問既要有風險意識，讓客戶意識到風險的存在，但是也不能因為風險的存在而破壞交易的完成。

III. 財務、稅務顧問

財務、稅務顧問的作用是協助投行對目標企業進行價值評估，同時對目標企業進行財務和稅務的盡職調查。

國內企業間並購往往採用凈資產值法以確定目標企業的價值，根據這種方法確定的企業價值往往是企業資產的價值，但是企業的盈利能力和經營能力沒有考慮到。歐美企業的並購更多採用息稅前利潤法。這種方法所看重的不是目標企業具有多少資產，而是它有多大創造價值的能力。因為企業的收購首先是一種投資，收購方希望的是未來的回報。息稅前利潤法基於過去企業創造收益的能力並通過對未來發展的規劃和市場的前景確定企業的價值，其評估方法從投資的角度看更為合理。當然，評估的方法不限於提到的這兩種，其他幾種方法也有使用，比如營業額法、現金流法等。具體那種方法更符合購買方的需要，就要通過財務顧問、投行和收購方的研究來確定了。

除了價值評估外，財務稅務顧問要對目標企業進行全面的財務盡職調查和稅務盡職調查。這部分工作主要包括調查目標企業的資產負債表、損益表、經營計劃分析、財務狀況及風險、資產及投資狀況、產品、市場及客戶狀況、生產和員工等，此外，還要調查目標企業需要交納什麼稅種，過去若干年是否按照規定交納，是否同主管稅務機關之間就稅務交納問題有爭議等等。如果發現目標企業有稅務上的風險，在股權收購合同中也要對此作出相應安排。

IV. 公關公司

在大型跨國並購項目中，除了買方與賣方兩家的利益外，公司股權的變更也會涉及企業的工會、員工、銀行以及政府機構等的利益。大型企業超過一定人數的時候，當地法律往往會賦予工會相當大的話語權，辭退員工、改變經營戰略等常常會受到來自工會的阻力。而工會為了保護員工的利益，也會盡量行使法律所賦予的權利。企業並購往往伴之以整合，有的工廠會被關閉，有的生產會被壓縮，目標企業（全部或部分）員工就成為並購後的第一個犧牲品。而政府部門為了選舉和當地經濟發展的需要，往往也會壓迫交易的雙方作出有利於維護當地就業的承諾。有鑒於此，大型跨國並購需要專業的公關公司在所有這些層面以及公共媒體進行充分和及時的溝通，以保證並購的順利進行。溝通不充分往往會給出售方和買方造成很大的社會壓力，最終影響雙方的決策。

公關公司會通過同媒體的溝通和為收購方准備相應的宣傳資料和口徑，為收購方避免來自第三方的負面影響。例如，歐洲大多數媒體和政府對中國企業的並購行為持懷疑態度，認為中國企業的並購會造成目標企業的關閉、技術的流失以及員工的失業。公關公司可以宣傳收購方的真實意圖，打消各界的疑慮，保障並購談判的平穩環境。當然，在吉利收購沃爾沃的交易中，吉利本身希望增加沃爾沃汽車在中國的銷售，同時保留瑞典和比利時的生產基地，不削減當地員工數量，這些都是能夠安撫當地員工和政府的措施，公關公司的工作難度相對要小很多。

總之，中國企業進行海外並購的道路仍然十分漫長，還有很多經驗教訓要吸取。吉利通過並購沃爾沃證明中國企業正在適應國際通行的游戲規則，對保障並購最終取得勝利十分重要。盡管如此，我們應當認識到，並購本身不是目的，並購的最終目的是要達到協同效力。吉利進行了很漂亮的一次並購程序，但是，並購是否能夠最終成功，還要看幾年以後所有吉利人和沃爾沃人的共同努力。■

Ⅹ 為什麼很多企業沒有戰略

轉載以下資料，僅供參考：
為什麼會出現這樣的情況呢？我的分析如下：
1.未能分清日常管理和戰略的區別
對生產率、質量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質量管理、標桿法、時基競爭、外包、結盟、企業再造以及變革管理等。漸漸地，幾乎在不知不覺中，日常管理取代了戰略。隨著管理者努力進行全方位的改善，他們離自己原本可行的戰略定位就越來越遠了。
管理的現實中，當企業家陷入日常管理中，會誤以為，只要管理績效的提升，企業就會贏得競爭。然而，企業如果僅僅依靠管理績效的提升來維持自己的領先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在於「最佳管理經驗」會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。咨詢公司、培訓公司的興風作浪，進一步加速了管理效益技術的傳播復制（充斥市場的商業書籍和咨詢顧問們到處提供有關其他公司做法的信息，這進一步強化了管理者追求最佳管理的錯誤心態）。許多管理者深陷於日常運營效益的比賽中，完全不理解或疏忽了制定戰略的必要性。
日常管理績效的提升，可以提升企業的競爭力和績效，但是必須在做正確的事情的基礎上，然後再正確的做事（提升日常管理的績效）；企業系統管理必須在確定企業使命、願景、價值觀（戰略定位）的基礎上努力提升運營管理績效。
2.迴避戰略選擇
管理者對戰略選擇的必要性一直存在疑惑。當許多企業遠離生產率邊界運作時，取捨看似毫無必要。一家運作良好的企業似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手。於是管理者獲得了大無畏的氣概，認為做取捨是一種軟弱的表現，認為，只要我們願意、努力，我們就可以把所有的事情做好。
在當下的很多企業，當初的成功很多的確是機會型，比如勇氣、魄力、機會等，「我當初什麼都沒有，只是擁有無謂的勇氣和刻苦努力的決心，我不是成功了嗎」、「想當初我們創業時，什麼都不懂、什麼都沒有，而現在」……

這些偶然成功的故事和說教，放大了態度、努力的作用，誤以為只要我的態度好更努力，就可以贏得競爭。這在行業的初級階段是可以的，這時戰略取捨就變得沒有必要。而很多企業老闆、管理者沒有及時隨企業發展、行業發展制定清晰戰略定位，還在陶醉在：「只要我願意，我什麼都可以做！」的狀態中。
企業還會因為其他一些原因迴避或者模糊戰略選擇。一個行業中的傳統觀念通常都很強大，取捨總是讓人擔心，管理者有時寧願不做選擇，也不願由於選擇失誤而受到責備。管理現實中有一種傳統觀念，不斷開發產品、不斷增加業務是管理者努力的一種表現，「如果失敗了，起碼態度是好的」，而如果進行戰略取捨，意味著失去這樣的心理安慰和保護，管理者害怕承擔這種失敗的壓力，於是迴避戰略選擇。

所有，才需要特別強調：戰略就是取捨！
每個企業都以為對手知道一些自己不知道的秘訣，於是管理者不斷模仿、從眾。也許是文化的原因，我們很多企業對秘訣實在是太渴望了，很多人總想找到一種方法、秘訣，讓企業「從此過上幸福的生活」，殊不知這只不過是童話里的故事。反而對企業需要持續努力建立的競爭優勢沒有信心和決心。
新近獲得授權的員工們被鼓勵去尋求每個改進的機會，他們常常缺乏大局觀念，也缺乏堅持某一戰略定位的意識和信心，他們面臨壓力時會很容易不加思考地進行取捨或仿效競爭對手。而企業家、管理者的一項重要任務就是向企業中的員工們宣講戰略：我們做什麼而不做什麼，提供哪些產品服務不提供哪些產品服務，為哪些顧客服務不為哪些顧客服務等，並且堅決抵制那些與企業戰略背道而馳的做法。然而，現實是，很多老闆和管理者因為不願意讓受到器重鼓勵的經理人或員工失望，企業就會迴避選擇。
有些管理者誤以為「以顧客為中心」就是滿足顧客的所有需求或者對經銷渠道有求必應。我經常分享「營銷無常心以顧客心為心」，這是企業經營理念，不是企業戰略，企業要特別警惕：滿足所有顧客的需求和顧客的所有需求，企業會失去焦點和經營特色。沒有一個企業可以服務所有的顧客，更沒有一個企業可以滿足顧客的所有需求，企業必須選擇顧客、選擇顧客需求進行商業模式設計，不清楚這個道理的企業，會在「顧客是上帝」的口號下不願進行戰略選擇。

3.增長陷阱
在所有影響戰略的因素中，增長慾望對戰略負面影響最大。取捨和限制初看起來會制約企業增長。比如，為一個顧客群服務而將其他顧客群排除在外，會對收入增長構成實際或意想的限制。面向廣大顧客群的低價戰略會導致失去那些注重產品性能和服務的顧客。實施差異化戰略，又丟掉那些在乎價格的顧客。
管理者們常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結果卻使企業的戰略定位更加模糊不清。最終，增長的壓力或者目標市場的明顯飽和使管理者通過拓展產品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務、調整流程，甚至收購來拓寬自己的定位。
追求增長的過程中出現的折中和前後不一致，將侵蝕企業最初的產品種類或目標客戶帶來的競爭優勢。試圖同時以多種方式展開競爭，會導致混亂，並且破壞組織的積極性和焦點。
增長的誘惑再怎麼強調都不為過，特別是我們身處這個浮躁的社會，大家經常炫耀的不是企業的競爭優勢、領先，而經常炫耀的卻是大，我們可以從一些企業老闆的名片看出一些端倪：一大串頭銜和公司，好像這就是成功的標志。其實，在這樣的光環下，掩蓋了企業的危機。這是我們學習會特別強調系統管理的重要原因，現實管理中，很多的管理者為了個人或者部門的績效，不斷突破企業戰略限制，「殺雞取卵」，讓企業失去特色和焦點，還滿懷激情地炫耀「成功」。
現實的管理實踐中，很多企業家更多地關注規模擴張、速度提升、機會把握。這種主要受慾望驅動的行為傾向，會在企業中形成規模、速度、機會至上的績效觀，使得人們無意中變得更為急功近利，試圖抓住一切可能機會、不斷加快擴張速度、比拼業內規模領先地位。
對於機會、速度、規模的過度關注，盡管短期內也許會給企業帶來更多的名氣、影響甚至現實利益，但卻會在不經意間忽視企業經營特色構建，影響長期效益與業務穩健性。
現實中，受機會誘惑或主導、只重擴張與速度的企業家，在抓住機會、加速做大的本能沖動主宰下，會忽視甚至忘掉投資、結盟、並購等擴張行動可能存在的潛在風險與陷阱，一意孤行，聽不進不同意見或勸告，從而導致嚴重不良的決策後果。
例如，2004年TCL並購法國湯姆遜彩電業務時，曾聘請摩根斯坦利為投資顧問，波士頓為咨詢顧問。摩根斯坦利對並購持中性看法，波士頓持反對意見，認為風險偏大；TCL內部的兩位元老級人物也對並購投反對票。只是當時的李東生，做大的願望壓倒了一切，他從並購中更多地看到的是一個國際化的難得機會。事後的實踐表明，這一並購不僅沒有成為機會，而更多的僅僅是一種拖累。
又如：2005年明基並購德國西門子手機案中，當時靠代工起家的明基，一直在尋找做大規模、創出品牌的機會。對此，董事長李焜耀有著很強的時間緊迫感，做夢都想著為明基的未來發展添加新的引擎——手機，以完善明基的產業布局。
他甚至覺得：「錯失並購西門子，恐怕七八年之內明基手機再也不會有大出息」……正是出於「並購西門子手機就能給明基插上品牌國際化的翅膀，讓速度加快10年」的夢想，他認為，盡管投資會帶來風險，但不投資的風險或許更大。所以，在論及並購的最壞猜想時，他說強迫自己不往這方面去想，並且認為他人所犯的並購失敗錯誤自己是可以避免的。
最終的結果表明，盡管李焜耀當初為並購准備了2億歐元，但是，一年後，砸進去6億多歐元，仍沒有停止德國西門子手機的虧損，還使明基的其他業務也受到了拖累。不得已，明基最後只好斷臂求生，對在德國的公司申請破產保護。在親身經歷過慘痛教訓後，李焜耀發出了由衷的感嘆，「企業的發展，有些是無法跨越的」。
從TCL並購法國湯姆遜彩電、明基並購德國西門子手機這兩個例子中，都可以看到決策者在增長的慾望下沖動的行為特徵，無意中忽略或誤判了項目的潛在風險。為做大機會所誘惑，為增長慾望所主導，在倉促之中，缺少了冷靜的理性思考，過高地估計了自身的經營能力……於是，企業戰略定位會在發展中不知不覺消失。
知易行難，「耐得住寂寞，擋得住誘惑」是企業家的修煉！當企業增長的范圍超越企業的戰略定位領域、當企業發展的速度超越了企業經營管理能力的范圍時，增長就是陷阱！必須高度警惕。
企業家戰略管理，要防止企業在做大的過程中，逐漸變得管理復雜，如機構膨脹、流程繁瑣、文牘主義等，致使企業內部各種華而不實的活動劇增，卻相對忽視了為顧客所提供的真正獨特價值是什麼。
考慮到人性貪婪、慾望無限之局限，長期指數增長不可能持續，特別對於那些在過去快速發展中積累了相當實力的企業來說，必須看到昨天的輝煌增長很難在明天重復，未來發展需注意防範無意中可能產生的財大氣粗、自以為是，以減少因個人激情沖動而可能引發的盲目投資、盲目發展。
未來之路，隨著我國市場體制發育的完善，企業競爭的不斷加劇，企業必將經歷從憑機遇掙快錢向著憑實力掙慢錢的轉變，如何集中精力，聚焦戰略定位，穩扎穩打，既不刻意為做大而做大，又不為迅速暴富所心動，一步一個腳印地踏實前行，從而將企業發展的戰略規劃牢牢地掌握，以真正實現企業做強、做穩、做久之目標。
4.高舉創新的大旗實施「創造性破壞」
我經常在企業家系統管理的最後一個模塊《創新與領導變革》中提醒我們的企業家朋友們，要警惕「創造性破壞」，我這里所說的創造性破壞不是著名經濟學家約瑟夫。熊彼特說的創造性破壞，為了區別我把熊彼特說的「創造性破壞」該稱為「創造性顛覆」，因為我也是特別認同這樣的創新。
現實中的很多管理者打著創新的大旗，不斷破壞企業的戰略基因。造成這樣局面的原因是多方面的，一方面不理解創新的基本原則，創新必須在戰略選擇的框架下進行創新，當創新超越企業戰略定位的限制時，需要認真思考企業的戰略是否需要改變，而不是權宜之計，做了再說。
現實中，明星企業的變革成功，會成為媒體的頭條，各種媒體的宣傳特別是：「什麼都要變」……說得那麼的煽情，會讓我們的許多企業家、管理者迷失，於是盲目跟風，造成企業戰略缺失。
戰略明確企業的獨特定位，設定明確的取捨條件和加強各項活動之間的配稱性，清晰的界定「我們的事業是什麼？將來會是什麼？應該是什麼？」明確回答：誰是我們的顧客（誰不是我們的顧客）？我們為他們創造的價值是什麼？創新必須在此基礎上進行，否則，很容易造成創造性破壞。
5.忽略系統價值鏈的力量
企業是一個「高級別的系統」：一個由眾多為了一項共同的事業而願意貢獻自身知識、技能和創造力的人所組成的系統。所有真正的系統，無論它是機械的，還是生物的，或者是社會的，例如一個企業，包括國家，都有一個共同的特點：它是相互關聯的。某一項功能或者某一個部分得到hr369.com改善或者效率得到提高，並不一定能使企業整體得到改善，事實上還有可能損害這個系統。在某些情況下，強化這個系統的最佳方法是弱化某一個部分——降低它的精度或者效率。這是因為，在任何一個系統中真正重要的都是整體的性能，它是動態平衡，整體協調一致的結果。
現實中，企業管理者又偏偏容易忽視系統，例如：銷售不好怪罪於銷售人員，其實銷售不好可能是產品設計沒有滿足顧客需求；可能是績效低下成本過高；可能是價格設計沒有競爭力；可能是品牌沒有獲得顧客的認可；可能是渠道市場選擇錯誤等等。
優秀員工流失誤以為只是薪酬低，其實優秀員工流失很可能是企業使命願境價值觀不清晰員工沒有歸屬感；可能是職責不清許可權不明確員工沒有成就感；還可能是員工覺得績效考核不公平；也可能是員工優勢特長沒有被發揮、沒有學習成長的機會等等。解決這些問題需要我們的企業家進行全面系統的思考和分析，才能找到真正的解決方法。
現實中，企業家參與的許多管理學習也很少從系統的角度來出發，講銷售的過分強調銷售的作用，講人力資源又過分誇大人力資源，造成我們的企業管理系統「整體性、協調性、一致性」失衡，於是企業績效不佳，發展面臨瓶頸。
經營企業是一場比賽，更是一種「系統的較量」！顧客購買的產品服務，是企業這個系統價值鏈提供的產品服務，是由產品研發、原材料供應、生產組合、物流配送、營銷策劃、銷售推廣、財務服務、安裝服務等等一系列的活動組合而成的。而這個價值鏈提供的價值有的在企業內部創造，有的在企業外部創造，而顧客購買的是整個系統價值鏈創造的價值，如果沒有企業家戰略思維，某個部分的改進會被其他部分鯨吞，造成整個競爭優勢的喪失。
而整個系統價值鏈的管理，特別是由相當一部分在企業外部，如何管理和選擇，需要用系統價值鏈的戰略思維：
A、價值鏈的各個活動必須簡單一致，大家明白全面最終為顧客創造的價值是什麼，努力往一個方向努力；
B、價值鏈的各個活動之間需要相互加強，現實的管理中企業會有很大的產品和服務、有很多活動，而這些產品和服務、活動相互間是否起加強作用，即某一活動或某一產品做得很好是否會推動其他活動做好；
C、活動之間的相互加強是否共享共同的技術或市場，也就是說投入是否最優化。現實中許多相互加強要求太高，不在企業擅長領域，這樣的相互加強是錯誤的相互加強。
6.不理解信息化時代認知的規律
隨著社會的發展，計算機、互聯網、媒體、移動互聯網、4G、大數據信息時代的到來，每個人都在接受大量的信息；工業化、市場化、全球化推動大量的人進行創業，大量的產品、品牌不斷產生，大量的信息不斷產生，特別是移動互聯網、社交網路、自媒體（微博、微信）……產生更多海量信息，這些海量的信息，沒有一個人可以接受，大多數變成干擾，企業若不理解這一點，將會造成大家認知的混亂，企業清晰的戰略會變得模糊。

人們的認知有規律，如果不理解和了解這樣規律，以為我們說清楚了、我們一直這樣說的、他們應該理解的……其實到後來要麼我們是自言自語，要麼自我干擾，造成混亂。
領先定律（數一數二）：市場第一法則，人們大多數情況下會很容易記得第一名和第二名；
心智階梯：人們會在心智中對信息進行歸類，並設置階梯，對沒有進行歸類或沒有進入階梯的信息進行排斥，信息就變成了噪音；
新聞性：人類心智限量接受信息，優先接受新聞性的信息；
心智厭惡混亂（保持簡單）：簡單才記得住，簡單才有力量；在信息化時代，一句話說清楚我們是什麼越來越重要；
心智需要安全感：跟風購買、從眾心理、潮流效應、傳統的力量、專家品牌，既然大家都買應該不錯；既然有這么久的歷史了，應該可以信任；
心智拒絕改變：柯達失敗的關鍵原因，因為在顧客心中它就是膠卷，當柯達說它是其他的時候，顧客不相信；
堅持的力量，如果一個人、一個企業或者一個品牌的標簽不斷進行改變時，通常顧客會選擇疏忽它，如果持續堅持，標簽的識別會得到加強；
心智相信基本規律：專家應該做得好，沒有研究20年怎麼會是專家，專業、專注應該是專家；
不符合心智認知規律的標簽很難被接受，如：男人很難成為護理高手、貴陽難出高科技公司、上海出好酒、杭州產牛奶……這些基本認知規律已經在人們心中建立，想改變它很難；
在信息化時代，信息泛濫，人們心智的基本認知規律會讓我們的傳播有效或無效，德魯克說過「信息不是溝通！」，企業信息傳播混亂或大量信息傳播，會混亂人們認知。企業如果不重視這些規律，會讓員工、供應商、聯盟夥伴、顧客迷茫，於是企業就逐漸喪失了清晰的戰略定位。
7.企業老闆、管理者沒有履行基本責任
在現實的企業管理中，許多決策——做什麼及不做什麼；什麼要繼續做下去、什麼要放棄；該努力訴求哪些產品、市場或技術，哪些則應該忽略……這些決策都是以某個經營理論為基礎（可能是模糊不清的），每個人都是根據企業內部與外部的事實做出假設；每個人都假設某些結果是企業想要的，其他結果則不是那麼重要。
例如每個人都知道「降低我們的產品價格並不會創造新需求」，或「我們從事這項業務」但「我們不做這項業務」。換句話說，每個人對「我們的業務是什麼？我們的業務應該是什麼？」這個問題都有自己的答案。
因此，除非企業老闆和管理者本身徹底思考過這個問題，並擬出答案，否則，全公司上上下下的決策者都會根據不同的、不相容的、相互沖突的經營理論來行動。這些人可能朝向不同方向，卻絲毫未察覺這種分歧。
戰略規劃應該防止管理者不加分辯的把目前的趨勢延伸到未來，或者認為今天的產品、服務、市場和技術明天仍然不會變化。更加重要的是，它應該防止管理者運用企業的資源和力量去捍衛昨天。
在許多企業，老闆和核心管理團隊整體忙於日常事務或者找生意促銷售，陶醉在繁忙的狀態中，而忘了其核心任務是戰略：界定並傳播企業的獨特定位，做出取捨，在各項運營活動之間建立起配稱。
管理者者必須制定準則來決定企業應該對何種行業變化以及何種客戶需求做出反應，同時防止組織出現分心，並且保持企業的獨特性，然後就是向組織中其他人宣講戰略，並且制止錯誤的做法。
決定企業服務於哪些目標客戶群、提供哪些產品品類、滿足客戶哪些需求，是戰略的根本問題。同時，決定企業不服務於哪些客戶或需求，以及不提供哪些特定功能或服務，也是戰略的關鍵問題。這些戰略基本問題需要持續的准則和清楚的溝通。事實上，一個清晰並經過充分宣傳的戰略，其最重要的功能就是指導員工做出選擇，否則企業將五馬分屍變成一盤散沙。
打算自己當老闆的人或許不需要問：「我的業務是什麼？」「我的戰略規劃是什麼？」例如，如果他在自家的車庫調制一種新的清潔劑，然後開始挨家挨戶地販賣，那麼，他只要知道自己調制的產品比其他清潔劑的除污力更強就夠了。
可是，一旦這個產品開始熱賣，他就必須僱人協助調制與販售，此時，他必須決定要繼續採取直銷方式，抑或要透過零售商店銷售——百貨店、超級市場、五金行，或者三者都採納，以及是否需要增加其他產品；於是，他必須思考與回答：「我的業務是什麼？」否則，即使擁有最好的產品，繼續挨家挨戶地販售將很快磨損他的皮鞋、累垮他的雙腿。
這是從老闆向企業家邁進的標志，我在本篇文章分享的好幾處都有意用了「企業老闆和管理者」的說法，這是想提醒各位老闆們：如果沒有清晰的戰略定位和規劃，無論你做多大的生意，老闆還是老闆，只有說清楚了戰略定位和規劃，才開始了老闆向企業家的蛻變過程。
然而，成功往往會使導致成功的行為很快地過時而不適用，因為成功總是會創造新的事實。「王子與公主從此過著幸福美滿的日子」，這種結局只會出現在神話故事裡。關於「我們的業務是什麼」這個問題，即使是最好的、最成功的答案遲早也會變得過時而不適用。
企業家要根據變化，著眼於企業的未來，整合組織所擁有的資源形成長期一致的戰略規劃，來實現「需要長期努力實現」的夢想和使命。
然後就是堅持：有時必須直面股東、員工、甚至政府的壓力，堅持戰略方向不亂變；當改變只是因為厭煩了的時候改變就不是創新就是破壞！
企業的日常管理、組織建設、營銷推廣、財務控制、績效評估、創新與變革必須在戰略定位和規劃清晰明確的基礎上進行，否則，企業有的只是權宜之計。因此，企業老闆和管理團隊必須履行起企業管理的基本職責。
現實中的企業老闆和管理團隊，因為不清楚這是自己的基本責任，或者因為害怕壓力沒有承擔起自己的責任，於是造成了企業的戰略定位和規劃逐漸喪失。
當然更多的時候是懶惰和不負責！最常見或最失敗的說法：「反正我不管，我只要結果！」這是企業家管理最大的失責，這一方面表達了管理者的懶惰，沒有履行自己的職責，界定組織使命並組織激勵人力資源去達成是管理的任務。
另一方面，「反正我不管，我只要結果！」會讓員工各自按自己的理解去經營、管理，企業就變成一盤散沙，沒有戰略。「反正我不管，我只要結果！」還表達了管理者對授權的誤解，以為無為而治，什麼都不管是最好的管理。企業家、高層管理不僅僅是每個職能部門、員工的總指揮，其核心任務應該是制定和瀝青企業戰略：界定並宣傳企業獨特使命和定位，進行戰略取捨，在各項運營活動之間建立配稱關系。不明白這樣的任務，在流行口號的鼓勵下，企業逐步失去了戰略選擇。