嚴介和如何創造生存機會

A. 誰善於用其所長才能獲得生存的機會

毎個人都善於用其所長才能獲得生存的機會。比如，會教書的當了教師,有技能的當了工程師，會炒菜的當了廚師，他們都會善於用其所長來獲得生存的機會。

B. 年輕人如何在競爭中生存

年輕要在激烈的競爭中生存的唯一法則就是誠實和能力。

C. 關於嚴介和的創業史你了解多少

關於嚴介和的發家史流傳著很多不同的版本，但讓我印象深刻的是嚴介和在面對危機時的果敢及智慧，在負責項目的時候，保證效率的同時還重質量，做到了質量第一，誠信口 碑。當然在發展的路上，最受爭議的就是對國企的收購，但面對媒體的誤解，嚴介和卻認為給國企陽光、雨露、清新的空氣，讓它可以得以「生存」是一件很光彩的事業。嚴介和被內地媒體譽為經濟學家，企業大家，代表作品也有《新論語》、《管理境界》等。

D. 一個團隊要靠什麼才能生存下來並取得成功如何激發團隊活力

團隊的概念隨處可見，你肯定見識過這樣的行政人員，大肆吹噓自己的團隊管理技巧；你也應碰見過這樣的顧問，到處兜售打造團隊的理論；還有那些研究組織動態學的教授，拿著畫滿圖表和箭頭的長篇大作正等著你呢。但是，這些人好像都沒有真正地在哪個團隊干過，沒有體味過團隊奮斗時的感受，也不清楚怎樣才能壯大一個團隊。

一個團隊要靠什麼才能生存下來並取得成功？答案就是擁有團隊智慧。
團隊智慧是指有效共同工作的能力。一個有自知之明的團隊應該同時掌握自己的優勢和弱勢所在。而團隊成員應該明了其他成員的特性，知道如何取長補短，還應該知道互相溝通。聰明的團隊應該努力達到這層認識，並將其努力保持下去。
多數團隊在活力方面表現欠佳，部分是因為團隊的自身缺陷。團隊成員相互不尊重，不願傾聽其他成員的見解，甚至彼此隱瞞所掌握的信息。這樣的團隊已經有名無實了，成員們僅是為了開開會而聚在一起。

更多的情況下，團隊活力欠佳是因為本身設置就有問題。團隊所屬的組織沒有能夠提供明確的目標、合理的指令或是解決問題的工具。團隊內部的氣氛緊張，成員連簡單的談話交流都無法進行，就更不用說交換和共享信息了。

團隊出現問題並不是因為經理層疏於管理，而是由於團隊里出現了問題。團隊智慧的低下（包括目標、程序和決策等方面）是導致團隊無法正常運行的元兇。具體表現如下：

目標錯亂人們由於過分注意主要目標的遠期前景，在目標設定時經常失敗。正確的目標設定應從整個團隊為之奮斗的最終目標開始，然後在團隊成員的參與下，將這一最終目標分割成為一系列相互關聯、易於操作的短期目標。

成功的團隊總是著眼並著手於短期目標。因為短期目標易於實施，便於施展才能。可以長遠打算，但必須著手於眼前。團隊設立的目標越多，其運作的結果就越糟。

盡管可以多方准備，事物總有自己演變的規律。不斷獲得新知識，便會產生新的認識。因此就應該不停地修正目標，保持「時易事易」的靈活性。

決策模式不良 團隊進行決策的方式本身就是最重要的決策之一。應該先了解情況，然後在大刀闊斧地行動；具體行動的實施因討論結果不同而異，自然，正確的決策就產生出來了。

決策模式有很多種。例如：全體通過式決策模式。所有團隊成員都有機會發表自己的看法，並最終達到一致的結果；參與式決策模式，就具體問題展開激烈的討論。決策模式沒有孰對孰錯之分，但重要的是應該首先決定採取何種決策模式。不足為怪的是，如果每位成員都知曉決策過程，即使再獨裁專制的做法也會得到肯定和擁戴。

授權模糊 組織未來達到某種目的而創立了團隊。組織可能會向其下屬團隊「授權」——通常是很模糊的——即團隊為達到既定目的可以在某種程度上採取一切必要的行動。但也可能組織沒有這樣授權。對此團隊要麼感覺手中無權，無法開展工作；要麼就搞不清自己職權到底是什麼。不管怎樣，這樣的團隊註定是要失敗的。

我們可以考慮用這個詞「邊界管理（boundary management）」來替代授權。授權需要界定。不知道定義權力內容，誰將行使她、從何處開始並到何處結束，就談不上真正的授權。邊界管理是一種就一系列約束或邊界進行商議並達成一致的方法，團隊成員可以藉此確定權力的約束或邊界，並在邊界內自由使用權力。而這些邊界會因每個成員各自擁有的經驗和專業知識不同而異。
角色不定 當團隊內不止一人對某項任務——通常是有吸引力的任務負責的話，問題就出來來。這方面的一個典型例子：高層管理團隊其實並非團隊，因為個別成員的意願和野心已經取代了該團隊的任務，其結果就是內訌。

一旦形成內訌，成員應該通過公開討論有關任務尋求解決之道。重要的是，如何就任務內容進行溝通並在更新、聯絡、合作和信任等程序上取得一致。應時刻提醒成員，優秀的團隊是互補的。就像在戰爭中一樣，成員之間是互為依靠的。交叉培養的人員擔負著主要和次要的不同角色。如果一個士兵倒下，後面的就會取代他的位置。

所以要經常問自己這些問題：誰負責哪些方面？從什麼時候開始的？我們怎樣通過和同事交流來確認自己是否處在正確的定位上？

溝通不足 簡單的誤解，可以使最優秀的團隊連遭挫折。你經常會碰見被人誤解的情況。這是司馬原因呢？簡單說來，就是人的多樣性。我們每個人都有自己不同的思維、傾向和背景。

你如何同人交流，很大程度上取決於你是什麼樣的任——也就是說你的行為方式——當然還與你所交流的對象是什麼樣的人有關。所以，你需要重新學習一種能顧及他人需要的交流方法。

領導失誤 團隊領導在滿足不同人員需要時，會面對「眾口難調」的困境，團隊成員可能希望你扮演不同角色：父親（母親）式的，暴君式的，牧羊人式的，還有朋友式的。團隊領導如果試圖扮演所有這些角色，可能會讓子發瘋。但如果一點也不在乎下屬對你扮演角色的期望，同樣也是很糟糕的。
幸運的是，很多團隊雲遜其領導這樣不停地轉換角色。明智的團隊允許其成員之間相互制衡，這樣每個成員就能夠得到相應程度的動力、指導和許可。如果你的團隊能夠達到這個層次——就是能夠部分滿足每個人隊領導角色的需求——你就算成功了一半。

團隊怎樣才能成為隨即應變的多面手呢？答案就是充分理解和賞識不同成員之間的個性特點如何互補。作為團隊領導，你所面對的挑戰是確定自己的領導風格，並了解這樣的領導風格在面對不同下屬時的得與失。

前景不明 前景就是團隊始終奮斗的遠大目標，也是團隊領導的目標。所以可以說，沒有前景，就無所謂團隊。

前景來自於公司組織層面，是整個企業的指導方針。然後管理層將這項大政方針在公司各部門間具體化和細分化。讓各部門認清自己在實現目標過程中擔當的角色。領導者和新目標之間關系就像播種者和種子一樣，領導者將一個理念播種下去，然後悉心呵護並保持它在成員心目中的生命力。通過各種努力，要讓團隊成員自己領會到這個理念是優越的和可達成的，並接受它。

傳播前景理念恰當的方法是將每個成員各自的願望和需求同團隊前景緊密結合起來。平等對待每個成員。要給予人們以成人和團隊成員應得的尊重。這樣才可換回他們對理念同樣的尊重。除非成員們自己願意接受你的理念，你不可能越俎代庖他們做些什麼。

競爭危害 競爭本質上就是一個輸贏命題。勝者得利，而敗者只好等到下次再翻本吧。競爭會對團隊造成傷害，因為競爭導致團隊成員之間缺乏信任，不能和平相處，無法順利合作。

另一方面，團隊合作本身就是指參與各方在某些重要問題上共同努力取得成績，並非是指個人各自行事。所以，通力合作對於團隊中的每個成員都是互利互惠的。

競爭者就是對手。和像家人一樣的合作者不同，競爭者彼此封鎖信息。合作者不僅需要互通有無，而且更需要依靠對方的經驗和專業技能來實現團隊的目標，進而達到自我實現。

不良氛圍 打個比方，你不會在氨水中種花，也不可能在一氧化碳里培植健康的團隊。所以如果環境氛圍不利，團隊也同樣不能生長壯大。
其實，創造一個健康、合作的氛圍既不神秘，成本也不高。只需要在組織內發出一個簡單明確的信號就壓制破壞性、競爭性行為；鼓勵從團隊利益出發的行為，認真檢查你的組織是如何運行的。是否有人隱瞞信息，不與他人分享？是否有人在他人遭遇困難時袖手旁觀？在組織中，人們是否因為害怕而三緘其口呢？如有上述症狀，那麼團隊合作將是治療的特效葯。

喪失信任 信任是團隊的血液——孕育生命的河流。信任滋養著團隊，為團隊帶來勃勃生機。如果團隊中失去了相互信任，就像流幹了血液的軀體一樣，無法完成心中的夢想。

如果有人失信於其他成員的話，就意味著它將會被驅逐出團隊，沒有人再去理會他了。修復信任的最好辦法就是從不破壞它。始終要講真話，胸懷大度，態度公正，要願意傾聽，信守諾言，值得信賴。如果不幸做了錯事，也要誠懇謙遜地請求別人的寬恕。

保持高水準的團隊智慧，使用各種技巧、處事態度和情感上的靈活性，處理團隊內固有的差異性以求得最佳效果，是治療團隊問題的特效葯。如果你相信團隊可以為你所用，那就應該讓你的團隊充滿活力。在這方面，沒有什麼能比正確運用團隊智慧更重要的了。

E. 如何創造商機

從實質上講。發現商機是一個認知的問題

而這個認知需要基於眼界，生活閱歷，經專驗，學屬識。

以我看來，現在不是機會越來越少，相反，機會越來越多。只是看，你從哪一個角度去看待一個事物

比如說，問答平台，只要你有足夠的知識積累，認真誠懇的回答每一個問題，就可以通過這種方式，獲得關注，進而變現。

想提高自己的認知，有三個方面可以著手讀書，寫作，交流

所謂讀書，是參照別人的經驗，閱歷和思維模式去更好的理解當下

寫作是讓自己長經驗沉澱下來

交流是增加自己看待事物的維度

通過長期的鍛煉，看待事物的眼光必然會發生變化，這個時候會發現遍地商機。

F. 教你怎麼在社會上生存，怎樣成功！

這是學習和經驗的累積

G. 企業該如何在激烈的市場競爭中生存和發展

企業該如何在激烈的市場競爭中生存和發展？企業要具備核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中求得生存與發展，企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析具體有以下10個競爭力：
一、員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體--員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
二、決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
三、組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來?
四、文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。
五、流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
六、品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
七、夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
八、渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
九、價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
十、創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，創新競爭力既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

H. 如何在夾縫中求生存

就是沒有夾縫也要製造夾縫，這樣就可以在夾縫中生存了，哦，還有求，求生存嘛

I. 嚴介和的創富傳奇

有人說，嚴介和的成功在於他堅持「吃虧」是富和經商遊走邊峰，他的不「循規蹈矩」、不按「規矩」行事為他創造一條不同尋常的財富之路。雖然許多人對其一年增長百億頗有質疑，但不可否認嚴介和的財技很有過人之處。
胡潤中國內地百富榜正式張榜，在這前三甲中，最引人矚目的不是冠軍黃光裕，而是「黑馬」亞軍嚴介和，他被認為是最被嚴重低估的富豪，一年之間從15億增長到125億。在人們眼裡，「太平洋建設」的發展是一個「謎」，這個曾經的教書匠如今太平洋建設集團董事會主席嚴介和在人們眼裡更是個「謎」。
自古以來，鑄劍師們想煉就一柄好劍，要掌握的不僅是千錘百煉的技術，最為關鍵的環節——「粹火」技藝。如果將嚴介和看作劍師，那麼他的「吃虧」是富和遊走邊峰就是他鑄劍的獨門決計，經過近10年的煅造，太平洋建設集團這柄劍已經在發揮它的威力。 敢於「吃虧」是嚴介和的一個重要特點。「將欲取之，必先予之」，取予之間，嚴介和的作法看似難以理解，但事實證明他的「吃虧」是對的。
18年前，在江蘇淮安，還是高中語文老師的嚴介和，就已經顯露出了他的「不安分守己」。1992年，嚴介和辭職注冊了自己的建築公司，緊接著承接的南京繞城公路建設項目是嚴介和自己創造出的打開「省門」的機遇。項目到嚴介和手中已經是第五包了，嚴介和十一次跑南京，找項目，最終揀了這樣一個「雞肋」工程——不足三十萬元人民幣的一個配套涵洞工程。這是一個註定虧本的「買賣」，可嚴介和卻把它看作是一次機遇。
為了能夠在政府心中留下良好的形象，他甚至提出了「虧五萬不如虧八萬」的經營思想。一百四十天完成的工程量，只用了七十二天就幹完。業主大吃一驚，檢測結果質量全優！「吃虧」是富，第二年工程指揮部便放放心心地把1000萬的工程交給了嚴介和。
從此，嚴介和一發而不可收，業務迅速不斷擴大。先後參與了南京新機場高速、京滬高速、江陰大橋、連霍高速，沂淮高速、南京地鐵等一系列國家和省市重點工程的建設。
2002年以前，嚴介和一直不聲不響地在路橋建設業內「掘金」。這以後，他開始與許多地方政府部門打得火熱，陸續收購、託管了31家虧損的國有大中型企業，集團旗下的成員企業達到115家，嚴介和因此獲得了大量市政工程建設項目。嚴介和找到了一條發財捷徑——通過收購業績不佳的國有企業，從而博得當地政府的好感，進而在當地的市政工程中分得一杯羹。
「我們只關注虧損的企業。」這是嚴介和的收購哲學。「眼光不能太淺，要看到以後的機會。收購那些企業沒有任何競爭，可以說是撿回來的，雖然企業的質地不好，但由此我們和政府建立了相當好的關系。」這一段話詮釋了嚴的「假痴不癲」謀略和「取予之道」。
收編虧損國企，不僅驗證了嚴介和「吃虧是富」的座右銘，更讓嚴介和與政府走得更近。「重組前的國企連一根火柴棒都不值，但我要將一個極端差的企業做成極端好。」嚴介和稱。就拿ST縱橫來說，當時嚴介和付出的成本5億至10億元。表面看來好像吃虧了，實際上最終賺的錢更多。據了解，重組ST縱橫前後，太平洋建設順利在南通簽下60億元的建設大單。
「吃虧」是富。收購國企替地方政府背下困難國企的包袱，並解決失業、下崗等社會問題會使得當地政府對太平洋建設有良好印象，從而將一些好的市政項目優先考慮外包給太平洋建設。收購國企，已成為太平洋建設的一大特色，當然也是嚴介和熟諳中國商界的潛規則而作出的明智選擇。 然而，嚴介和的事業也並非一帆風順，來自各方的質疑也從未間斷過。嚴介和的財富增長主要來自兩個方面，一是來自於BT項目，二是來自國企的打包並購。對於太平洋系頗為「另類」的運作模式，也有不少人質疑。「另類」的運作模式指的是BT模式。2001年嚴介和開始大量採取BT模式(Build-Transfer)運作基建項目，也就是指先由承建方以全額墊資的方式來進行基建，在項目完成後將其所有權和運營權轉交給政府，而政府通過分期付款來償還項目資金。BT模式方式為那些急於搞基建，而又苦無資金的地方政府提供了一條捷徑，嚴介和的生意開始高速發展。
對於他人的質疑，嚴介和很坦然面對自己的第一桶金。「我們太平洋沒有任何『原罪』，我們的第一桶金來得非常干凈。我們沒有任何不可告人的東西。」他認為，很多企業家有原罪，所以千方百計行慈善以使自己得到慰藉和平衡，而自己並無任何原罪。
其次讓人質疑的是國企的並購。直到2002年，太平洋集團的年產值也不過20億元，真正令嚴介和的身家急劇膨脹的是2005年初開始的一系列對國有企業的並購。嚴介和已成功收購了31家國有企業，涉及資產總額達60億元。僅一年內以年產值不過20億元的身家去收購高達60億元的國有資產這一項，其財技就非常人能及。
此外，嚴介和在不久前宣布，太平洋集團將在年底前以「打包」的形式並購進總資產達500億元的國有企業。「太平洋系」動輒上百億元的並購大手筆，即使是當年的「德隆系」、「柯林格爾系」也相形見絀。因此，一些人士對太平洋集團的實力表示懷疑，他們認為，500億元國資即便是「零收購」，企業改制也需要投入巨大成本。而2000億基建項目所需的墊付資金也將是數以百億計。況且太平洋系還在急劇擴張之中，整個企業的資金鏈將很難承受這樣的壓力。
無論說嚴介和鑽了中國企業體制改革的空子也好，說嚴介和獨特精明的經商頭腦也好，不可否認，嚴介和在中國的商界創造了一個驚人的神話。

J. 一個企業如何長期生存和發展

一個企業如何長期生存和發展的關鍵是提高核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。