創造產能

① 如何管理產能計劃

生產線產能提升計劃案
人、機、料、法、環是阻礙生產產能提升的五大因素，在這五個因素中，人是首要的；然而在目前生產環境及人員配置也充足的情況下，員工要達到10小時的標准產能卻需要花費11~12個小時，有時甚至不能完成。從此可以看出人員的產能效率未得到充分發揮。那麼要想提升產能，提高人均效率，就需要發揮人員的最大產能，那麼主要還是靠管理改善來達到提高人均作業效率的目的。
一 影響產能異常的問題點：
生產力低下，工作積極性不夠，管理鬆散，團隊合作欠缺，機器利用率過低
A 員工計時工作熱情不高漲-----反正時間到了就下班了，做多少都一樣
B 公司計時工作成績督導不夠，有記錄但無追蹤-----員工一天做多少就多少，無目標緊迫感
C 機台經常有停機現象-----返修浪費正常機器利用率
D 公司管理制度不夠嚴謹，員工隨意離崗----沒按照離崗制度落實執行，且離崗無頂崗人員
E 線組長整體調配、相互協作的團隊工作意識不足-----線體待料、堆料無重視
F 各段產能沒有硬性完成目標-----一天能做多少就做多少
G 無嚴格的獎懲機制-----產能的完成和自己沒關系
H 多技能員工欠缺-----卷繞人員數量局限性
I 員工加班時間管控不嚴格不統一 ------做的慢到後面加班工時也多，沒事做待到幾點也是照樣算加班
二 生產線產能提升目標：
1 團隊執行力得到增強和提高---必須言出必行---員工之間不協作不可能共同提升。
2 逐步實現增產以實現機台實現最大產出----將影響產能（返修）因素在正常工作時間外解決。
3 實現人員管控更加合理和有效------人性化管理但是公司文化及制度一定要嚴格把關，不可鬆散。
4 提高生產作業應變能力（如人員短缺，待料，堆料等）---組長須臨時調配盡最快時間解決產線待料堆料等異常。
5 降低製造中的無效工時，材料成本浪費-----最優化杜絕成本浪費，嚴格執行10小時工時管控措施，不可本該完成的任務用加班工時來完成。
三 生產線產能提升改善措施和思路：
1 微觀改善------從員工工作環境 生活環境 團隊建設逐步完善
1）員工收入結構調整----收入結構不可單一靠員工自主創造，要將工資與員工工作成績 態度 作業品質掛鉤
2）員工考核方式量化----從生產各角度逐步形成數據考量員工各方面能力且逐步改善
3）員工生產能力培訓和提高----制定技能培訓計劃且有層次的進行培訓考核
4）員工生產緊迫性意識增強----作業人員必須有產能目標和擔當的壓力
5）員工技能增強---後續有條件進行員工多技能培養，不可讓員工到一個工站技能無空間了，且要有計劃留住培養出的人才。
6）員工獎懲措施完善----懲處和獎勵必須加以完善----要有誠信的相互溝通承諾。
7）加班工時統一實行，按工段進行管制-----杜絕人員加班工時因個人而異
2 宏觀比較（管理看板公示）
1）同一生產線按周進行比較和評定-----必須要以量化數據來管控評核
2）同一員工生產技能和效率等方面的比較----產能評比、人均時產出數據評比
3）不同生產線進行產能效率等方面的比較----產能比較、時均產能數據比較
4）生產線組長績效考核方式的完善----嚴格將產能目標達成和績效掛鉤
四 具體執行方案
1 員工收入結構調整（獎金額度待商定）
收入=產能工資（個人效率90%以上）+主管考評獎金+團隊產量差額獎金+品質獎金
產能工資：計件工資仍然不變 / 計時工資根據標准工時設定標准產能，達標即可得正常工資
主管考評獎金：建議主管監督組長/組長監督員工工作積極性、工作目標完成率、配合度、出勤率都參入表格每周進行統一考核。
團隊產量差額獎金：主管對組長每天制定團隊產量目標，組長再將產量目標分配到計件、計時員工，每個員工必須每天有產能目標。不足個人效率90%此目標的獎金為負，且分級別進行扣除。同樣，超額分級別進行嘉獎。
品質獎金：根據每個員工的良率以及報廢數量制定管控參數，超出設定的參數一律扣除此項獎金，在管控目標內一律給予發放。
2 員工考核制度
根據考核項目組長對每個員工、主管對各組長進行有效合理和真實的記錄，並上級主管審核，當然還要甄別作假措施，如遇不符合調查是人為疏失還是刻意所為，並予懲罰和警告。
3 加強員工生產緊迫性
產能設定10小時完成的任務，必須10小時完成，不能完成義務加班統一完成後下班。
通過主管加強宣導和教育，同時要讓員工明白面臨的機遇和挑戰，以及和切身利益相關的工資評定。通過批評和獎勵的方式來增強員工間的配合程度。
4 增強員工技術能力
不能讓關鍵的生產技能鎖定在個別生產人員身上，一定要在廠內形成互補型人才和技術增強的人員。
5 獎懲措施完善
員工離崗須按照離崗制度遵照執行，每工段不得同時兩人離崗，且離崗須保證產線不堆料，或有頂崗人員。雖然員工很多不足之處，如生產效率、出勤和其工資收入息息相關，但也不能"默默"顯示在工資單上，要通過口頭的獎懲、形式的獎懲、調換崗位、警告、開除予以表現。
6 不同生產線之間進行橫向比較，並發現優缺之處。
為此給相應的組長設定他們的績效收入。產量、人員管控、返工、次品等，都可以以數據的形式納入其收入的組成部分里。
初步確定以下獎勵政策：
卷繞：
計件：（個人效率）達標後獎勵10元每天，反之扣10元每天
計時：（個人效率）達標後獎勵10元每天，反之扣10元每天
（組長為20元）
裝配：達標後每位員工獎勵5元每天，反之扣5元每天（組長為20元）
激光焊：達標後每位員工獎勵5元每天，反之扣5元每天（組長為20元）

② 關於生產提升產能的橫幅標語

BYCB-001 成本管理的三全性：全員、全面、全過程 BYCB-002 全員都要參與到成本管理中
BYCB-003 企業經營的核心就是滿足客戶的同時，獲得利益 BYCB-004 持續獲得利潤是企業永續經營之根本
BYCB-005 滿足客戶取決於性能價格比 BYCB-006 價格決策來源於企業經營的成本
BYCB-007 企業經營全過程都要進行嚴格的成本管理 BYCB-008 在客觀、科學的基礎上建立標准成本制度
BYCB-009 全體員工自主改善並不斷降低成本 BYCB-010 人人提案創新，成本自然降低
BYCB-011 所有員工、幹部形成精打細算的工作作風 BYCB-012 全面成本管理TCM體系的基準是標准成本制度
BYCB-013 全面成本管理TCM體系的控制是預算與執行制度 BYCB-014 全面成本管理TCM體系的平台是成本核算制度
BYCB-015 全面成本管理TCM體系的載體是模擬公司制度 BYCB-016 經營層與各部門員工具有降低成本的一致性
BYCB-017 杜絕預算執行過程中的不恰當行為發生 BYCB-018 注重預算執行權利的制衡
BYCB-019 建立相互監督制衡的監督執行機制 BYCB-020 建立科學、經濟、標準的成本控制與決策的方法
BYCB-021 精打細算降成本，千方百計提效益 BYCB-022采理想的價位，購優質的產品
BYCB-023增強成本意識，同創企業效益 BYCB-024以技術的改進和創新促進采購成本的改善
BYCB-025 廉潔奉公，高效合作，提高績效，砍掉成本 BYCB-026 公平、公正、公開、科學、效益、誠信
BYCB-027 采購，企業效益最直接的源泉 BYCB-028 以雙贏為目的，精誠合作、共同發展

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③ "去產能"是什麼意思

去產能指的是化解產能過剩，是指為了解決產品供過於求而引起產品惡性競爭的不利局面，尋求對生產設備及產品進行轉型和升級的方法。

供給側結構性改革，「三去一降一補」五大任務，去產能居首位。根據規劃，我國擬用5年時間再壓減粗鋼產能1億—1.5億噸；用3至5年時間，再退出煤炭產能5億噸左右、減量重組5億噸左右。

初步測算，這將影響鋼鐵行業50萬職工和煤炭行業130萬職工的工作崗位。再算上水泥、玻璃、電解鋁、船舶等行業，去產能帶來的就業壓力不小。

(3)創造產能擴展閱讀：

去產能主要目標：

1、產能規模基本合理。鋼鐵、水泥、電解鋁、平板玻璃、船舶等行業產能總量與環境承載力、市場需求、資源保障相適應，空間布局與區域經濟發展相協調，產能利用率達到合理水平。

2、發展質量明顯改善。兼並重組取得實質性進展，產能結構得到優化；清潔生產和污染治理水平顯著提高，資源綜合利用水平明顯提升；經濟效益實現好轉，盈利水平回歸合理，行業平均負債率保持在風險可控范圍內，核心競爭力明顯增強。

3、長效機制初步建立。公平競爭的市場環境得到完善，企業市場主體作用充分發揮。過剩行業產能預警體系和監督機制基本建立，資源要素價格、財稅體制、責任追究制度等重點領域改革取得重要進展。

④ 如何提升產能

產能提升有多種方法，基本的如：增加設備、增加員工、增加工作時間、改善產品工藝結構、生產現場管理與改善、生產工藝流程再造等等，這些都能提升產能。
一、向改善生產工藝流程要產能
任何一項生產工藝都可以分為加工、搬運、停滯和檢查四個過程，這四個過程組成一些工藝流程圖和工藝路線圖。改善生產程序需要收集以下資料：
1、 分工：各個過程的程序、分類、名稱、工人的分工范圍。
2、 加工：加工工序使用的機械、模具、工夾具、輔助材料、時間、地點、加工批量的大小。
3、 搬運：經何處、搬至何處、由誰搬運、用何方法、搬運距離、所需時間、搬運批量的大小、使用何工位器具。
4、 停滯（儲存）：經何處、儲存多少、停滯時間、管理人員是誰。
5、 檢查：誰檢查、在何處檢查、檢查內容、使用量檢具、所需時間。
如果每個生產主管和車間主任都能夠對每一個工藝流程進行細致的分析和改善，工作效率及產能肯定會有所提高。
二、生產過程的時間組織與控制
通過對人和機器的聯合分析，可以得出清晰的結論：人和機器是一對矛盾體，但人和機器可以同時工作，關鍵看加工工藝流程的設計是否合理、高效。
三、向動作分析要產能
任何操作都是以人工的動作為基本單元，特別是勞動密集型企業，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動為主體的工序，動作是產生效益的一個非常重要的因素。進行動作分析，最主要的目的就是消除無效的動作，以最省力的方法實現最大的工作效率。這些動作幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產效率。
四、向移動方式要產能
流水線都是按照一定節奏往下走動的，產品在移動方面，對於節約時間具有重要的意義。順序移動是幹完一批活以後移到下一個工序，但是完全可以不用幹完一批再往下走。有的企業在生產管理上流程不暢，常常造成「前面干，後面看，前面提前走，後面在加班」的局面。如果改換一下，就會完全不同。在流水線上，通常是按一定的節拍往下流動的。按照木桶原理，最短的那塊木板決定木桶盛水的容量。同樣，在流水線上也是如此，幹得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。如何解決這個問題？這就要解決流水線平衡的問題，以幹得最慢的人為標准，比如30分鍾，乘以所有的工序，這就是需要的總時間。 可是實際上並沒有這么多時間，有的人幹了10分鍾，有的人幹了15分鍾，這些時間加起來是一個實際所需要的時間。用實際需要的時間，除以總時間就是平衡率。常常有很多生產流水線的平衡率還不到50%，如果把幹得最慢的人的速度提高，或者把他的活分一部分給別人干，使每一個人的節拍盡量一致，這樣平衡率就會大大提高，整個生產線的生產效率也就會大大提高。
五、人、物、場所的最佳結合與5S
通過人、物、場所三者的結合分析，就可以將5S管理和人、物、生產場所三者的緊密結合，使生產能夠在時間上、空間上、數量上加以計劃、組織，形成一個全過程的動態控制，強化物流管理，實現人、物和現場管理的科學化、規范化和標准化，最終提升產能。

⑤ 產能收縮與擴張都有哪些途徑內容

產能收縮：
當企業不能適應市場的變化，因經營不佳而陷入困境時，需要進行產能收縮。在收縮中應盡可能減少損失，力爭在收縮中求得新的發展。下面介紹產能收縮的幾條途徑：
1、逐步退出無前景行業
經過周密的市場分析，如果確認本企業所從事的行業行將衰退，企業就需要考慮如何退出該行業。由於市場衰退是預測分析的結果，還不是現實，企業只不過在近年中感覺到衰退的跡象。所以企業首先停止在此行業的投資，然後分階段地撤出資金和人員。之所以採取逐步退出的策略，是因為還有市場。另外，企業資金的轉移也不是一件很容易的事情，企業不能輕易放棄還有利可圖的市場，這樣做可以盡可能地減少損失。
2、出售部分虧損部門
對於一些大企業，如果某些子公司或分廠的經營狀況很差，消耗企業大量的資源，使公司背上了沉重的負擔，扭虧又無望，這時不如拋售虧損部門。這個方法是西方企業處理虧損子公司所通常採用的方法。對待出售資產的決策應有積極的態度，出售是收縮，但收縮是為了卸掉包袱，爭取主動，為發展創造條件。
3、轉產
如果本行業已日暮途窮，而企業的設備還是比較先進的，員工的素質也很好，可以考慮轉向相關行業。由於是相關行業，加工工藝相似，大部分設備可以繼續使用，員工們的經驗可以得到充分的發揮。例如，服裝廠可以轉向床上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉向生產動物食品等等。
產能擴張：
在生產過程中，企業有時可能需要擴大產能。企業在擴大其生產能力時，應考慮許多方面的問題，其中最重要的幾個方面是維持生產系統的平衡，控制擴大生產能力的頻率以及有效利用外部生產能力。
1、維持生產系統的平衡
在一家生產完全平衡的工廠里，生產第一階段的輸出恰好完全滿足生產第二階段輸入的要求，生產第二階段的輸出又恰好完全滿足生產第三階段的輸入要求，依次類推。然而，實際生產中達到這樣一個「完美」的設計幾乎是不可能的，而且也是人們不希望的，因為其一：每一生產階段的最佳生產水平不同，其二：產品需求是會發生變化的，而且由於生產過程本身的一些問題也會導致生產不平衡的現象發生，除非生產完全是在自動化生產線上進行，因為一條自動化生產線就像是一台大機器一樣，是一個整體。
解決生產系統不平衡問題的方法有很多。例如：一，增大瓶頸的生產能力。可採取一些臨時措施，如加班工作、租賃設備、通過轉包合同購買其他廠家的產成品等；二，在生產瓶頸之前留些緩沖庫存，以保證瓶頸環節持續運轉，不會停工；三，如果某一部門的生產依賴於前一部門的生產，那麼就重復設置前一部門的生產設備，可以充足地生產以便供應下一部門的生產所需。
2、擴大生產能力的頻率
在擴大生產能力時，應考慮兩種類型的成本問題：生產能力升級過於頻繁造成的成本與生產能力升級過於滯緩造成的成本。首先，生產能力升級過於頻繁會帶來許多直接成本的投入，如舊設備的拆卸與更換、培訓工人、使用新設備等等。此外，升級時必須購買新設備，新設備的購置費用往往遠大於處理舊設備回收的資金量。最後，在設備更換期間，生產場地或服務場所的閑置也會造成機會成本。
反之，生產能力升級過於滯緩也會有很大的成本支出。由於生產能力升級的間隔期較長，每次升級時，都需要投入大筆資金，大幅度地擴大生產能力。然而，如果當前尚不需要的那些生產能力被閑置，那麼，在這些閑置生產能力上的投資就將作為管理費用計入成本，這就造成了資金的佔用和投資的浪費。
3、外部生產能力
有些情況下還可以利用一種更為經濟有效的辦法，那就是不擴大本企業的生產能力，而是利用現有的外部生產能力來增加產量。常用的兩種方式分別是：簽訂轉包合同或共享生產能力。共享生產能力的新途徑還有利用一種企業聯合體間的分時柔性工廠等。

⑥ 如何提高效率或者產能

什麼行業都是以人為本，提高效率和產能關鍵在於你對人員的安排，人員安排合理自然效率和產能自然回提高。

⑦ 提高生產產能的方法

1、提高生產，制度先行。首先，企業必須建立完善的生產制度，以確保生產有章可循。

2、生產狀況，定期反饋於相關部門，由相關部門及時了解並快速調整生產計劃。可以通過工作結果定期反饋機制進行保證落實。

3、對人對事，獎罰分明。俗話說「一分耕耘，一分收獲」，生產效率高的員工理應獲得應有的獎勵。在一些公司存在這樣的現象，業績好的員工要承擔更多的工作，而業績差的員工反而承擔較少工作或較容易的工作，這樣肯定會打擊優秀員工的工作積極性。

4、工具與技術，雙重優化。為員工提高生產效率提供客觀條件：工裝夾具。即便是一流的員工，面對必要的工裝夾具，也難以達到高效率。

5、激發員工干勁員工是公司最寶貴的人力資源。只有這個資源才是取之不盡、用之不竭的。我們應充分挖掘它、利用它，使之發揮最大的效用。

6、增強團隊凝聚力團隊的凝聚力對於團隊行為、團隊功能有著重要的作用。有的團隊關系融洽，凝聚力強，能順利完成任務；有的團隊成員相互摩擦，關系緊張，凝聚力弱，不利於群體任務的完成。

7、建立一支專業化的IE隊伍，進行工作研究和方法研究，能提高效率40%左右。

⑧ 什麼是新產能什麼是舊產能兩者的關系如何

原來農民伯伯耕田用老黃牛，現在科技發達了，用拖拉機耕地，老黃牛就是舊產能，拖拉機就是新產能。一代新人換舊人，除了產出能力好之外，當然還會有創造出新的東西，比如電動汽車就是新的產品，對應的製造設備就是創造性的新興產能。

⑨ 如何管理產能計劃

先列出來每條生產線的產能，根據產能安排生產計劃，如果那條有空餘的產能，就要充分利用這個空缺時間段，不能讓設備放在那裡不運轉

⑩ 使命感催生新產能

這幾天,比亞迪的口罩刷屏了。比亞迪短短10天新上產線日產500萬口罩,救民族於水火之中,全國人民為之振奮。研發人員自主研發生產口罩機的比亞迪速度令人驚嘆,而筆者了解到車間生產工人為了產能迅速爬坡,用極短時間就實現了公司目標,其中的使命感和不懈付出同樣令人敬佩。

在比亞迪研發初期,各生產車間已經開始召集生產工人准備投入春節加班。因為往年都會有四分之一的比亞迪員工留守深圳,將這些員工召集起來並不是難事。但是對於500萬的持續產能仍然存在人員缺乏的困難,而且員工過去雖有手機、電腦的組裝經歷,但是對於全新的口罩生產仍顯經驗不足。這些都需要培訓和磨合,但是比亞迪「急天下之所急,供天下之所需」的願景已深入每個職工骨髓,比亞迪職工的使命感自然能催生出強大的新產能。

在每個比亞迪口罩生產線前都掛著一個牌子,上面有幾個大字「龍虎榜」,記載著各個團隊的產品數量和質量,數據每天都會有更新。為了在龍虎榜上進位爭先,各個產品線都是鉚足了勁先前沖,大家凝心聚力地在產品生產上下功夫,總結出了大量提高產能的工作模式。在開始量產的時候因為包裝有點趕,很多主任廠長就親自下場包裝,為自己團隊能夠創造過人業績而身先士卒。

比亞迪援產消毒凝膠的生產線同樣是熱火朝天的景象,為了保障產品開發源頭有「法」可依,宮清博士查詢了幾乎所有國內國際產品技術標准、各種原材料葯典標准以及衛生部規範文件等,按照法規對貨源一一甄別,並形成了比亞迪自己的量產原材料檢驗標准和成品檢驗標准。經過13天的日夜奮戰,比亞迪免洗手消毒凝膠已順利獲得衛生許可證,並具備了日產30萬瓶的產能。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。