供應鏈創造價值系統

❶ 供應鏈管理系統軟體主要有些什麼功能

供應鏈管理系統可以去看看天翎的管理系統

供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、製造、配送、退貨五大基本內容。

計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。

采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。

製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。

配送：很多「圈內人」稱之為「物流」，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。

退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。

現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：「顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。」要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。

❷ 供應鏈管理系統應具備哪能功能

1、供應鏈綜合管理系統能幫助您連接企業全程供應鏈的各個環節，建立標准化的操作流程；

2、各個管理模塊可供相關業務對象獨立操作，同時又通過第四方物流供應鏈平台整合連通各個管理模塊和供應鏈環節；

3、縮短訂單處理時間，提高訂單處理效率和訂單滿足率，降低庫存水平，提高庫存周轉率，減少資金積壓；

4、實現協同化、一體化的供應鏈管理。

(2)供應鏈創造價值系統擴展閱讀

企業採用ICSCM供應鏈管理系統可以解縮短與供應商的業務洽談時間、大幅度減少採購成本。供應商也能通過系統了解自己的產品的應用情況，好作出合理的補貨策略。

通過網站可方便地實現客戶、供應商的自助服務：通過客戶在企業網站上的瀏覽過程中獲得的個性化信息，系統將實現自動配置，為客戶在網站上的購買、服務、反饋等過程提供最適合的信息，有效的實現滿足客戶並達成交易。

電子商務網站會帶來大量的商業機會，系統通過與網站的介面，將來自網上的商業機會處理為銷售工程，並按銷售工程的流程執行具體的事務。

服務知識庫（產品知識庫、方案知識庫、案例知識庫、服務對策庫、服務知識庫）的建立，更大程度上提高服務人員的服務能力和水平，從而又促進服務質量的提高。

客戶咨詢的記錄和跟蹤，記錄咨詢相關的產品服務類別，以便分析對服務人員或服務網路的服務項目質量進行評估，包括客戶投拆問題、管戶滿意度調查反饋、客戶回購等。幫助企業從收到客戶的服務請求開始，全程跟蹤服務任務的執行過程，保證服務的及時性和完成質量。

❸ 供應鏈管理系統的功能介紹

靈創信息化供應鏈管理系統（ICSCM）的主要功能：
1、供應鏈綜合管理系統能幫助您連接企業全程供應鏈的各個環節，建立標准化的操作流程；
2、各個管理模塊可供相關業務對象獨立操作，同時又通過第四方物流供應鏈平台整合連通各個管理模塊和供應鏈環節；
3、縮短訂單處理時間，提高訂單處理效率和訂單滿足率，降低庫存水平，提高庫存周轉率，減少資金積壓；
4、實現協同化、一體化的供應鏈管理。

❹ 供應鏈管理如何創造價值的

供應鏈創造價值，主要體現為企業財務價值、客戶價值和社會價值。供應鏈價值創造的核心原理就是通過企業職能部門和企業間的協同合作來減少企業內部和供應鏈上所發生的成本，在增加企業財務價值的同時，提高客戶服務水平，實現客戶價值。 事實上，成功的企業發展戰略都必須獲得供應鏈管理策略的支持。例如，沃爾瑪市場戰略定位是圍繞「天天低價」建立起來的，提到沃爾瑪，人們自然會聯想到「天天低價」。沃爾瑪的高效的供應鏈和成本有效性是保障他們履行「天天低價」承諾的關鍵。試想沃爾瑪經營多少品種系列的商品，服裝、食品、消費品等等，這些產品都具有不同的供應鏈要求。由於有高效的供應鏈管理能力支持，沃爾瑪在為顧客提供更多價值的同時，實現了自身的財務價值，並不斷提升了自身的品牌形象。 卓越的企業發展戰略離不開高質量的退換貨、維修、服務體系。他們必須提供增值的服務，否則客戶價值的實現就會成為一句空話。例如，在美國，每一輛賓士轎車，不管開了多少年、不管行使了多少里程、也不管更換了多少主人，都享有一年365天全天候的道路救援服務。如果你的車在行使中出現問題，賓士公司將為你提供充電、加油或更換輪胎等服務，而所有這些服務都是免費的。賓士公司還在世界上其他地區提供相同的服務。這就要求他們必須有足夠敏捷的供應鏈和世界級的物流網路。 提高服務水平還包括提供批量定製和個性化的產品，滿足顧客個性化的需求。這一點也非常重要，成為一些品牌賴以生存的基礎。如耐克鞋。你可以自己在它們的網站上選擇定製鞋的鞋底、鞋幫、鞋帶等各部分的顏色，還可以在鞋子上標上你自己的名字或你提供的圖案，最後你定製的鞋子會直接送到你的手上。可以想像，這需要對傳統的生產配送和運營提出什麼樣的挑戰。 供應鏈管理對企業競爭優勢的支持還體現在產品包裝領域。為了適應品牌推廣的要求，產品的包裝也日趨多樣化。不同零售商可能會要求個性化的包裝，要求商品包裝上顯示他們特有的商標圖案。面對此類問題，就需要採取包裝延遲策略，這就要對供應鏈進行重組，以適應這種包裝策略。 總的來講，卓越的企業離不開卓越的供應鏈管理。供應鏈管理在產品、服務、成本等領域為企業競爭戰略提供支持。 作者：馬志軍 未經作者書面同意，不得用於商業用途。

❺ 供應鏈系統有哪些作用

結合供應鏈管理的定義：對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程 ，以期在客戶認同的交期下，合理的價格及滿足客戶需求的質量水平提供產品與服務。
認為供應鏈系統主要圍繞QCD，即質量/成本/交期三個大的目標，協同運用公司內部的資源

❻ 如何從精益供應鏈中創造真正價值

擴展化供應鏈所產生的效益也將隨著拉式排產機制的應用而逐步顯現出來進取型製造企業會建立響應型和敏捷型製造運作方式，這些運作方式實現了與相關的供應鏈網路結構的同步，可以以贏利的方式滿足真正的客戶需求，而不是把成功僅僅寄託於生產資源的有效利用和成本最小化這一種手段上。應對不可預測的生產績效時必須具備的庫存緩沖，是客戶驅動型需求拉動模式中影響盈利能力和響應性的天敵。在日常消費品(CPG)和汽車等垂直

產業的需求拉動模式中，製造商需要具備執行當天生產計劃的能力，以滿足特定需求或物料補充需求。既可快速應變又可保持運作控制的流程將成為一種必不可少的製造優勢。精益生產理論和需求拉動技術延伸到整個供應鏈將會產生以下優勢：

-實時供應鏈交流和協作

-實施供應鏈排產

-通過基於需求的物料補充來降低庫存

-減少內部和外部非增值工作

-改善整個供應鏈網路的需求信號管理

-重點管理整個供應鏈的物流

信息技術可以使企業具備並提高其實現這些優勢的能力。通過DemandStream所提供的功能，生產企業可以更輕易地滿足精益企業/供應鏈的實時排產和可視性要求。以贏利的方式創建一個客戶驅動型供應網路，需要實現生產運作與客戶需求之間的同步化，根據需要生產質量過關的產品。一個基於可控變數、按需生產、消除浪費和最佳循環周期的製造戰略，將使供應鏈實施獲得全面成功。

精益功能必須與現有的ERP/SCM基礎設施實現集成並對後者起到補充作用。首先，我們必須抱著這樣一種態度：「我們缺一不可」。精益生產工具和理論的應用所要求的不僅僅是「裝配」一種新的技術。新技術與現有業務應用領域是否達到最佳的整合和協調效果是新技術成功實施的必要條件。向精益環境過渡的過程中，傳統的「推式」排產與階段性「拉式」補充必須並存。幫助製造商向精益環境過渡的咨詢公司和軟體公司必須認識到，這是一個漸進式過程。市場需要的是那些用「混合環境」的方式支持這種漸進式過程的技術和工具，這種「混合環境」方式還必須與真實的製造環境相互適應。這種並存在帶來機遇的同時也增強了復雜性：

-混合式排產技術(MRP、JIT、Synchronous、Flow)可以以相互補充的形式應用。但是，動態排產技術，如庫存量載入、看板測量和緩沖測量等，必須與計劃系統、采購系統和排產系統實現並存。

-「精益」理論的應用將顯示出供應鏈的優缺點。整個供應鏈都要求具有適應性。

-另外，精益生產還會對供應鏈網路中的所有合作夥伴各自的計劃系統、采購系統和排產系統產生影響。

-客戶需求驅動型供應網路需要一種統一的策略。

-供應鏈網路化流程的各種效率均得到提高，這是最終成果。

供應鏈可視性(SCV)和供應鏈事件管理(SCEM)是在整個供應鏈中傳達「變化警示信息」的載體，減少了極端響應與過量緩沖庫存的風險。

直接地講，如果看不到，就無法測定;無法測定，就無法改進。企業必須能夠獲得發生在企業內外的生產活動和供應鏈活動的可視性，這是建立協作夥伴關系的關鍵的先決條件。為了能夠對這些關鍵的互動作用進行有效的管理，企業必須能夠收集到客戶需求、生產活動數據以及供應鏈活動數據，並做出及時響應，必要時甚至需要做出實時響應。這就意味著，這些數據必須通過供應鏈流程從主要客戶接觸點與車間之間的往返交流路線上的關鍵拐點上獲得。

隨著企業將重心從單純的成本控制向機會型創收的延伸，事件管理和「智能」響應的重要性也在不斷提高。為了成功地實現重心轉移，企業必須有效地對「拉式」需求的生成信號加以預測和做出響應，這就需要企業進一步調整它與需求鏈上下游貿易夥伴的協作關系。

適應性供應鏈網路必須對供應鏈和需求鏈加以協調。供應鏈與需求鏈在意外事件的壓力下可能會發生斷裂，這是當前需要解決的問題。適應性供應鏈網路必須能夠利用智能代理軟體識別真實的事件，並且具備事件驅動功能和自調節功能。這樣，企業就能夠將供應網路同預測、管理及降低需求變動的新型持續需求管理應用程序與實踐方案聯系在一起。供應與需求聯系在一起以後，就能夠在正確的時候將正確的商品供應到正確的地點，這就是供需連接所產生的影響。

http://soft.chinabyte.com/39/11819039.shtml

❼ 構建完整高效的供應鏈體系需要什麼條件

① 由客戶價值驅動的明確的供應鏈戰略和策略。企業需要為多方創造價值，例如客戶、員工、股東，甚至是社區或社會，但所有的這一切追本溯源，都要從為客戶創造價值開始，它是企業的生存之本，也是供應鏈管理的初心所在。

雖然許多企業將「客戶價值」寫進了企業戰略，但卻忽略了它在供應鏈戰略中所處的那個最核心的位置。在眾多的真實案例中，「成本」成為了供應鏈的最高戰略，而它很可能與我們所尋找的「客戶價值」並沒有明確的關聯。例如，ZARA把流行服飾從西班牙拉科魯尼亞空運到美國紐約，擺在時代廣場的店鋪中銷售，它所考慮的核心並不是成本，而是時效，是客戶對於「流行趨勢」的價值追求。

② 健全的供應鏈管理組織架構體系和完備的人才建設機制。供應鏈的組織架構體系應當如何搭建，沒有唯一的答案。不同行業的企業、不同規模的企業，不可能千篇一律。但有一點是明確的，那就是供應鏈的組織架構要做到有合有分。

「合」是為了能夠有效整合資源，實現端到端可視化。例如，有的企業設立了供應鏈大部門，將采購、生產、物流、計劃等職能都劃歸到這個部門統一管理，提升供應鏈運作的整體協調能力和效率。

「分」是為了能夠相互制衡，規避決策風險，並提升各個職能的專業化水平。例如，有的企業把采購分為尋源部門、供應商管理部門、采購執行部門、供應商質量管理部門、非直接材料采購部門等。

「合」和「分」沒有唯一的答案，其目標是兼顧效率和風險。但不管如何整合或切分，有一點是需要注意的，那就是供應鏈的組織架構體系中不能有所缺失，比如缺少了計劃部門，計劃協同的工作就沒有抓手了。

人才是一切的根本，僅有組織沒有人才，組織架構再好也是白搭。日本當年在甲午戰爭中獲得的中國高達兩億兩白銀的賠款，就幹了兩件事情，一件是強軍，一件是教育。因為他們深知，強軍是強國之根、教育是立國之本。

供應鏈管理也類似，優秀的供應鏈管理人才，在人才市場中永遠是稀缺的。原因很簡單，供應鏈管理在中國的發展時間短，成功的企業屈指可數。而供應鏈管理是一個實踐性很強的綜合學科，一名專業人才的培養往往需要至少十年以上的時間，時間之長、難度之大，可想而知。因此，企業應當建立起完備的人才引進和培養機制，要有十年樹木的決心，長期堅持地進行供應鏈的選人、用人和留人。

③ 完善的跨部門和跨企業的供應鏈協同流程和機制。供應鏈管理是跨部門、跨企業的，但是供應鏈部門卻有其邊界。一家企業的供應鏈部門再大，也不可能把所有人都包括進來。即便包括進來，也不可能解決所有問題，反而會造成組織臃腫、分工不明確等問題。例如，銷售端連接顧客，算不算是供應鏈上的一個環節呢？當然算！但我們不可能把銷售部門也納入到供應鏈管理部門中。

因此，一個有效率的供應鏈組織，應當以流程為抓手，統籌協調企業內各個部門、企業外各個合作夥伴，讓所有人能夠朝著同樣的目標和方向使力。這些流程包括產品開發協同流程、銷售和運營協同流程、計劃協同流程、采購協同流程、銷售協同流程等。

協同流程只是開始，能不能讓流程落到實處更是關鍵，否則再好的流程也免不了流於形式。有些企業為了能夠推動協同流程的落地，將流程固化在IT系統中，這不失為一個好的解決方法。但流程不可能一成不變，需要不斷地進行升級改造，通過PDCA、ECRS等工業工程或精益工具檢視流程的合理性。

④ 完備的產品和服務生命周期管理。合適的產品和服務是供應鏈最終交付給客戶的成果，圍繞客戶需求，設計產品、選擇商品、定製服務等，這些都與供應鏈息息相關。但遺憾的是，許多企業將產品、商品、服務等相關的工作與供應鏈嚴格地區隔開，彼此的交叉和關聯少之又少，更談不上根據產品和服務的生命周期所架構的供應鏈流程。

因此，我們經常可以看到這樣的例子：一個引擎蓋上有許多個不同規格的螺絲釘；一個滯銷商品在倉庫里靜靜地躺了一年直到過期；一個產品規格的修改沒有通知到供應商；一個尚在保修期的商品竟然買不到維修部件了……類似的例子有很多，究其原因，都可以歸咎為產品或服務的生命周期管理流程的缺失。

這就如同人有生老病死一樣，產品同樣有其生命周期。在不同的生命周期階段，供應鏈的策略就必須進行調整。

例如，在產品研發階段，可以邀請供應商或者客戶早期介入，幫助研發部門清晰地定位出產品在需求和供應上的問題點；在產品的上市階段，計劃部門需要准備好適量的材料，一方面要確保上市計劃順利開始。另一方面又要保持一定的靈活性，不能因為銷量好而造成缺料，銷量不好而造成庫存呆滯；以此類推，在產品的成熟期、衰退期、退出期等各個階段都應設計對應的供應鏈策略。

⑤ 健全的供應鏈管理指標考核體系。供應鏈管理的考核指標設計十分復雜，表面上看，供應鏈的KPI似乎只有成本、交付、質量、服務這幾個大指標，但如果把這些指標細化拆解，會找到幾十上百個指標。且不說它們之間常常相互矛盾、相互制約，但就指標定義這一塊，不同的企業、不同的業務模塊，都有可能千差萬別。

健全的供應鏈的指標必須要能支撐到企業的競爭戰略，例如選擇成本領先戰略的企業，成本就是最核心的指標；選擇差異化競爭戰略的企業，交付、質量等KPI中的某一項是其最核心的指標。選擇一個指標作為核心指標的好處是，它能讓企業管理更加聚焦。但這並不意味著企業要放棄其它指標，在這些指標上，企業仍然需要保持與行業平均的水平。企業不可能把所有供應鏈指標都做到最好，因此，供應鏈指標的設定非常考驗企業最高層的智慧。

健全的供應鏈指標要能夠落實到每一個員工身上。如前所述，供應鏈管理的指標體系十分的龐大，在從上至下、從下至上的拆解和整合的過程中，很容易發生解讀上的斷層或者缺失，造成KPI體系的混亂。因此，指標體系需要做到清晰透明，管理者要承擔起指標解讀的作用，要能夠不厭其煩地進行溝通，所謂「上下同欲者勝」是同樣的道理。

⑥ 支持供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化。供應鏈的發展不能僅僅只靠戰略策略、組織架構、人才和流程，還有一個關鍵的保障要素，就是企業的文化。看一個企業的供應鏈有沒有生命力，同樣要看它是否建立了鼓勵供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化。

創新和持續改進不只是個流程，如果把創新和持續改進僅僅當做流程來進行管理，那麼創新必亡。

創新和持續改善，應當是所有人的共識，是當一名員工做了一件極其微小的流程改善，哪怕只是每天節約了一度電或者增加了一顆螺絲釘價值的產品產出量，所有人都會對他翹起大拇指，所有人都會對他表示尊敬，這是供應鏈工匠精神的體現。缺少了這樣一種文化，再優秀的戰略、組織、人才和流程，都無濟於事。

許多公司設立了供應鏈創新委員會，督促管理者親身參與、親自倡導創新，及時肯定、及時鼓勵員工的創新行動。只有持續推動和倡導，才能夠讓創新逐漸成為企業的風氣和文化。

⑦ 完善的供應鏈風險控制流程。供應鏈運作中有無數的風險、各種的不確定，企業稍不留神就會跌落深坑、萬劫不復。例如天津港大爆炸，大批的汽車瞬間被毀；再如中美貿易之戰，受牽連和影響的企業不計其數。此類例子不勝枚舉。

企業的發展過程中，需要為防範風險構築起一道道防火牆。為了應對風險，企業需要首先清楚這些風險都來自於哪裡。有的來自於內部，稱之為內生風險，如信息失真、道德風險等；有的來自於外部，如政治風險、匯率風險、法律風險等。在這個基礎上，企業應當圍繞每一個風險類型建立起相關的風控流程，通過事前、事中、事後的管控將風險控制在最低的水平上。

⑧ 供應和需求相互協調匹配，最終實現精益供應鏈。供應鏈的運作，最困難的地方就是讓供應和需求相互協調匹配。因此，高效的供應鏈，必然需要建立一套能夠實現供需匹配的機制和模式。

這種機制往往還需要不斷調整升級，從過去的大批量生產到如今的小批量定製，供需匹配的難度越來越大，供需匹配的方式也越來越多樣化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一種匹配方式都會對應不同的需求方式、不同的供應方式、不同的計劃手段、不同的物流網路、不同的交付模式、不同的IT架構。

傳統供應鏈所倡導的供需匹配方式、傳統的采銷模式、預測模型、計劃流程等，由於較為剛性，在需求碎片化、即時化、多樣化的時代下越來越步履蹣跚，越來越跟不上節奏。

如今，整個社會的供應鏈體系正在發生著巨大而快速的變化。例如，在新零售的推動下，需求的感知已經從門店向社區延伸，用戶的畫像已經從線下向線上延伸，物流的網路已經從中心城市向鄉村延伸，計劃的模式已經從單個企業向網路協同延伸。

❽ 供應鏈和價值鏈的區別

供應鏈指的是與供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網路。在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。價值鏈企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。

❾ 供應鏈管理系統和ERP有身區別嗎

SCM（Supply Chain Management）
為了企業成長及增進股東權益，企業必須外包非核心工作、減少存貨以降低成本。因此策略性地整合供應鏈，已經成為所有產業中各家公司的首要任務。 SCM 能整合廣大的供應鏈，讓商業往來以更有智慧的方式進行。
透過SCM，客戶和合作夥伴可以更直接地溝通，並且分享更多的信息，並能將SCM從線性、連續的程序轉換成合作的社群，使得客戶、合作夥伴及供貨商都能同步進行供應鏈中的活動。從供貨商、客源分配、存貨、訂單、預估產能、生產計劃到重要產能指標，使用者都可以一目瞭然。
此外，一個開放、互動的對話空間，也能讓供應鏈中的夥伴無間地合作，透過網路來增進服務並降低存貨。SCM是網上交易、企業合作的核心基礎。透過SCM，公司能結合網上市集 (e-Marketplace)，將公司的采購整合到供應鏈中。
SCM也能夠打破各自為政的情況，讓信息和流程貫穿整個供應鏈，使得公司合供應鏈中的合作夥伴，能夠跨越企業的時空間隔來讓計劃，及執行都同步達到最佳效能。整個供應鏈能因此更快速地響應市場情況及客戶需求，進而創造更高的價值。
ERP：Enterprise Resource Planning 企業資源計劃系統，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。
進一步地，我們可以從管理思想、軟體產品、管理系統三個層次給出它的定義：
1．是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業管理系統體系標准，其實質是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,「製造資源計劃」） 基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；
2．是綜合應用了客戶機/伺服器體系、關系資料庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網路通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟體產品；
3．是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。

不難看出供應鏈管理是ERP物料管理的延伸與強化，其中有部分的功能交集，但無所屬關系。

❿ 二，什麼是供應鏈和價值鏈

什麼是供應鏈定義：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Proction)概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和後延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調，這就是向前延伸。後延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(Distribute)、服務(Serve)等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface)，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。
形象一點，我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根;獨家代理商則是主桿;分銷商是樹枝和樹梢;滿樹的綠葉紅花是最終用戶;在根與主桿、枝與桿的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。 供應鏈上各企業之間的關系與生物學中的食物鏈類似。 在「草一兔子一狼一獅子」這樣一個簡單的食物鏈中(為便於論述，假設在這一自然環境中只生存這四種生物)，如果我們把兔子全部殺掉，那麼草就會瘋長起來，狼也會因兔子的滅絕而餓死，連最厲害的獅子也會因狼的死亡而慢慢餓死。可見，食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢必導致這條食物鏈失去平衡，最終破壞人類賴以生存的生態環境。 同樣道理，在供應鏈 「企業A—企業B一企業C」中，企業A是企業B的原材料供應商，企業C是企業B的產品銷售商。如果企業B忽視了供應鏈中各要素的相互依存關系，而過分注重自身的內部發展，生產產品的能力不斷提高，但如果企業A不能及時向他提供生產原材料，或者企業C的銷售能力跟不上企業B產品生產能力的發展，那麼我們可以得出這樣的結論：企業B生產力的發展不適應這條供應鏈的整體效率。 註：「價值鏈」，它與供應鏈是同一個觀念。還有提到的所謂全球運籌管理，實際上也跟供應鏈是相通的，所講的范疇都是一樣。國家標准《物流術語》將其定義為生產與流通過程中所涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業所形成的網鏈結構!
供應鏈管理（www.chinatpm.net）的分類 根據不同的劃分標准，可以將供應鏈分為以下幾種類型。 1、根據范圍不同： 內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網路。 外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網路。內部供應鏈和外部供應鏈的關系：二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對於製造廠商，其采購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區別只在於外部供應鏈范圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。 2、根據穩定性不同： 根據供應鏈存在的穩定性劃分，可以將供應鏈分為穩定的和動態的供應鏈。基於相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強，而基於相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態性較高。在實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。 3、根據容量和需求不同： 根據供應鏈容量與用戶需求的關系可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力(所有節點企業能力的綜合，包括供應商、製造商、運輸商、分銷商、零售商等)，但用戶需求處於不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處於平衡狀態，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態下運作，供應鏈則處於傾斜狀態。平衡的供應鏈可以實現各主要職能(采購/低采購成本、生產/規模效益、分銷/低運輸成本、市場/產品多樣化和財務/資金運轉快)之間的均衡。 4、根據功能性不同： 根據供應鏈的功能模式(物理功能、市場中介功能和客戶需求功能)可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈(EfficientSupplyChain)和反應性供應鏈(ResponsiveSupplyChain)。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等;反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等;創新性供應鏈主要體現供應鏈的客戶需求功能，即根據最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調整產品內容與形式來滿足市場需求。(
供應鏈的基本結構 一般來說，構成供應鏈的基本要素包括：
1、供應商
供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。
2、廠家
廠家即產品製造業。產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售後服務等。
3、分銷企業
分銷企業為實現將產品送到經營地理范圍每一角落而設的產品流通代理企業。
4、零售企業
零售企業將產品銷售給消費者的企業。
5、物流企業
物流企業即上述企業之外專門提供物流服務的企業。其中批發、零售、物流業也可以統稱為流通業。 供應鏈的四個流程 供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1、物資流通
這個流程主要是物資(商品)的流通過程，這是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由於長期以來企業理論都是圍繞產品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。
2、商業流通
這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨於多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。
3、信息流通
這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落後同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關系。
4、資金流通
這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。 供應鏈的主要活動 根據供應鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應商開始，經過工廠的開發、加工、生產至批 發、零售等過程，最後到達用戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業務活動。因此供應鏈的內容也涵蓋了生產理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應鏈的主要活動包括：
1、商品的開發和製造
商品的規劃、設計、商品化;
需求預測和生產計劃;
商品生產和質量管理。
2、商品的配送
確保銷售途徑;
按時配送;
降低物流成本。
3、商品的銷售和售後服務
銷售;
品種齊全、及時的商品補充;
銷售數據和銷售額的管理，了解問題，確定活動方針。 供應鏈管理與優化 供應鏈管理的概念：供應鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合並優化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
1、供應鏈優化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現利潤，具體表現為：
(1)、提高客戶滿意度。這是供應鏈管理與優化的最終目標，供應鏈管理和優化的一切方式方法，都是朝向這個目標而努力的，這個目標同時也是企業賴以生存的根本。
(2)、提高企業管理水平。供應鏈管理與優化的重要內容就是流程上的再造與設計，這對提高企業管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨著企業供應鏈流程的推進和實施、應用，企業管理的系統化和標准化將會有極大的改進，這些都有助於企業管理水平的提高。
(3)、節約交易成本。結合電子商務整合供應鏈將大大降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間。
(4)、降低存貨水平：通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此企業已無必要維持較高的存貨水平。
(5)、降低采購成本，促進供應商管理。由於供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，應用於采購管理的人員等都可以從這種低價值的勞動中解脫出來，從事具有更高價值的工作。
(6)、減少循環周期。通過供應鏈的自動化，預測的精確度將大幅度的提高，這將導致企業不僅能生產出需要的產品，而且能減少生產的時間，提高顧客滿意度。
(7)、收入和利潤增加。通過組織邊界的延伸，企業能履行它們的合同，增加收入並維持和增加市場份額。
(8)、網路的擴張。供應鏈本身就代表著網路，一個企業建立了自己的供應鏈系統，本身 就已經建立起了業務網路。
2、通過供應鏈管理和優化，企業可以達到以下多方面的效益：
(1)、總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%;
(2)、中型企業的准時交貨率提高15%;
(3)、訂單滿足提前期縮短25～35%;
(4)、中型企業的增值生產率提高超過10%;
(5)、績優企業資產運營業績提高15～20%;
(6)、中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%;
(7)、績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40～65天的優勢。
價值鏈
價值鏈的概念是由美國哈佛商學院的邁克爾·波特Michael E. Porter於1985年在其所著的 《競爭優勢》一書中首先提出的。他認為：「每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品 起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。」〔1〕任何企業的價值鏈都 是由一系列相互聯系的創造價值的活動構成，這些活動分布於從供應商的原材料獲取到最終 產品消費時的服務之間的每一個環節，這些環節相互關聯並相互影響。在此基礎上，波 特提出了價值鏈分析方法，即對企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及活動相互之間 的關系來確定企業競爭優勢。同時，波特指出企業價值鏈並不是孤立存在的，而存在於由供 應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈共同構成的價值鏈系統中。企業的價值鏈也是動態變化的，它反映了企業的歷史，戰略、以及實施戰略的方式。 自波特提出價值鏈概念以後，國內外學者沙恩克(John Shank)和哥芬達拉加(V.Govindaraj an)、海尼斯(Peter. Hines)、雷波特(Jefferey F. Rayport)和斯威爾克拉(John J. Sviok la)、遲曉英和宣國良等，對此理論進行了進一步 的研究，重點放在技術發展對價值鏈的影響，尤其是信息技術、網際網路以及電子商務的影響 ，從而提出了虛擬價值鏈、價值網的概念。但是，無論價值鏈的 形式如何發展變化，其本質不變，即價值鏈是由一系列能夠滿足顧客需求的價值創造活動組 成的，這些價值創造活動通過信息流、物流或資金流聯系在一起。此外，價值鏈的分析方法 很快在企業界得到了廣泛的應用，並形成了專門的價值鏈管理思想，國內外也出現了不少的 相關文獻。 隨著產業內分工不斷地向縱深發展，傳統的產業內部不同類型的價值創造活動逐步由一個企 業為主導分離為多個企業的活動，這些企業相互構成上下游關系，共同創造價值。圍繞服務 於某種特定需求或進行特定產品生產(及提供服務)所涉及到的一系列互為基礎、相互依存 的上下游鏈條關系就構成了產業鏈