1. 對工會如何充分調動和發揮職工的勞動積極性和創造力的思考
在當前企業深化改革，轉換經營機制，深入學習實踐科學發展觀，全力打造全國一流安全高效煤炭企業的新形勢下，如何調動和發揮職工的勞動積極性和創造力，使企業不斷增強凝聚力、競爭力和向心力，是擺在我們面前的重要課題。充分調動職工的積極性和勞動熱情，也是搞活企業，提高工作執行力的一個根本性問題。這個問題解決得好，廣大幹部職工的積極性和創造力就會得到充分發揮，企業就會擁有無窮的活力。那麼，工會組織如何調動企業職工的勞動積極性和創造力呢？我認為，至少應做好以下幾方面工作： 第一、要大力營造尊重和理解職工的和諧氛圍 我認為，「尊重和理解職工」是調動職工勞動積極性的有效途徑。人是企業的主體，企業要從職工的利益出發，給職工創造一個良好的工作環境和生活環境，為他們提供實現自我價值的條件和機遇。在這樣的環境中工作，職工就會感到踏實和有奔頭，就會更加熱愛並關心自己的企業，從而形成強大的凝聚力。這就要求我們的黨政工領導要轉變工作作風，堅持「以人為本」，做到平易近人。將「尊重和理解職工」作為一條政治紀律，大力營造尊重和理解職工的和諧氛圍。各級領導幹部要經常深入到職工當中，了解職工的疾苦，關心職工的生活，拉近領導幹部與職工群眾的距離。在生產經營工作中，行政領導幹部，特別是基層的管理幹部，在日常安排工作，處理一些比較棘手的問題時，往往容易上火、激動、發脾氣，經常對職工「發號司令」，甚至粗暴「訓斥」，個別幹部還存在工作方法簡單，甚至「開口罵娘」的不良現象。工會幹部作為行政幹部的「夥伴」，要多提醒行政幹部，講究一下領導藝術，注意一下工作方法，切實樹立起全心全意依靠工人階級辦企業的思想。要勸說行政幹部，在安排工作、指揮生產中，一定要尊重職工的人格，對職工的一些缺點和錯誤，要善意進行批評教育，對職工做的不好的地方，要善意給予指出，對職工工作達不到標准要求時，要客觀分析原因，給予包容和理解。絕不能動不動就訓斥職工，甚至「耍態度」、「亂罵娘」。這樣，不但達不到促進工作的目的，還會挫傷職工的勞動積極性，產生新的矛盾。 在工作環境上，企業要盡力為職工營造一個舒適、安全的工作和生活環境，要積極改造不利於職工身體健康，影響安全生產的不良環境和設施，在生活上要重點抓好「兩堂一舍」建設，不斷提高服務質量，為職工搞好福利，解除職工的後顧之憂，讓職工愉快工作，體面生活。工會組織要利用節假日或有計劃地組織職工開展一些豐富多彩的文化娛樂活動，豐富職工的業余文化生活，同時還要為職工搭建實現自我價值的平台。要通過開展「創建學習型單位，爭做學習型員工」活動、「崗位練兵」、「技術比武」、「勞動競賽」、以及小革新、小改制、小建議等「五小」活動，充分開發人才潛能，激發職工的創造力。企業要為職工提供學習、培訓、深造的機會，不斷提高職工的文化素質、思想素質和技術業務素質，讓職工盡可能地展示自己的才華，展示自己的技能，滿足職工自我發展的要求，從而更好地為企業工作。 第二、要建立健全有利於激發職工積極性的各類激勵機制 職工的積極性來源於他們對企業的熱愛和關心。要讓職工熱愛和關心企業，最有效的方法莫過於使他們從內心深外認識到自己在企業中的主人翁地位和各級組織對他們勞動成果的認可和肯定。 首先要在政治上保障職工的主人翁地位，依法落實職工在企業中的各種權力。工會組織要加強自身建設，健全工會組織機構和工作機制。特別是要建立職代會制度，加強企業、區隊、班級「三級民主管理」，保證職工參與監督企業生產經營管理的全過程。其次，要認真貫徹執行有關規定，保障勞動者的最基本權利，包括工作時間、勞動報酬、休息休假、勞動安全、生活福利等方面，都應不折不扣地按照有關規定執行。工會應該通過「工會與行政聯席會議」制度，定期研究解決職工關心關注的「熱點」和「難點」問題，認真落實「職代會提案」。完善「企務公開」制度，將涉及職工利益的問題及時公開，主動接受職工的監督，給職工一個明白，還幹部一個清白，密切干群關系。再次，還要發揮「工會大學校作用」，在公司黨委的領導下，搞好正面宣傳教育和引導，要引導職工正確認識和擺正國家、企業和個人三者之間的利益關系，進一步明確自己的主人翁地位和主人翁責任。要讓職工從實踐中真切地體會到自己在企業的地位和權利，從而激發出他們的勞動熱情和工作積極性，更好地發揮好主力軍作用。 第三、要充公發揮工會組織的自身優勢和職能作用 在新形勢下要充分發揮工會組織的自身優勢，把職工群眾最廣泛地組織到工會中來，把工會組織的活力最充分地激發出來，把廣大職工更加緊密地團結在黨的周圍，用共同理想和願景目標凝聚職工，用偉大事業激勵職工，最大限度地調動和發揮廣大職工投身煤炭事業的巨大熱情和創造活力。 工會組織要充分調動和激發職工的勞動熱情和工作積極性，就要全面履行工會職能，突出維護職能。為此，各級工會幹部要經常深入到職工當中，了解他們的思想、生活、工作狀況，著力解決他們在工作和生活中的緊迫問題，牢固樹立關心職工、愛護職工、服務職工，為職工排憂解難，切實解決實際問題的意識。當職工群眾的切身利益受到侵害時，要敢於為職工說話，正確維護職工的切身利益。要幫助職工轉變思想觀念，逐步建立起適應科學發展需要的健康心理狀態。要真正關心職工疾苦，為職工解決具體和實際困難，保護和發揮他們勞動積極性。要經常性地開展「送溫暖工程」，為有特殊困難的職工送去溫暖，讓職工在點滴小事中感受到黨的關懷和組織的溫暖，讓職工體會到企業就是「職工的家」，激發職工熱愛企業，做好工作的熱情。作為工會幹部和工會組織，應把保護和調動企業職工的勞動積極性和創造力作為一項重要職責，並體現到工會工作的各個方面，充分發揮工會組織在這方面的自身優勢，讓職工心情愉快地投身到企業生產經營工作中去，為企業又好又快的發展作出新的更大的貢獻。
2. 如何激發職工的勞動熱情和創造力
在當前企業深化改革，轉換經營機制，深入學習實踐科學發展觀，全力打造全國一流安全高效煤炭企業的新形勢下，如何調動和發揮職工的勞動積極性和創造力，使企業不斷增強凝聚力、競爭力和向心力，是擺在我們面前的重要課題。充分調動職工的積極性和勞動熱情，也是搞活企業，提高工作執行力的一個根本性問題。這個問題解決得好，廣大幹部職工的積極性和創造力就會得到充分發揮，企業就會擁有無窮的活力。那麼，工會組織如何調動企業職工的勞動積極性和創造力呢？我認為，至少應做好以下幾方面工作：
第一、要大力營造尊重和理解職工的和諧氛圍
我認為，「尊重和理解職工」是調動職工勞動積極性的有效途徑。人是企業的主體，企業要從職工的利益出發，給職工創造一個良好的工作環境和生活環境，為他們提供實現自我價值的條件和機遇。在這樣的環境中工作，職工就會感到踏實和有奔頭，就會更加熱愛並關心自己的企業，從而形成強大的凝聚力。這就要求我們的黨政工領導要轉變工作作風，堅持「以人為本」，做到平易近人。將「尊重和理解職工」作為一條政治紀律，大力營造尊重和理解職工的和諧氛圍。各級領導幹部要經常深入到職工當中，了解職工的疾苦，關心職工的生活，拉近領導幹部與職工群眾的距離。在生產經營工作中，行政領導幹部，特別是基層的管理幹部，在日常安排工作，處理一些比較棘手的問題時，往往容易上火、激動、發脾氣，經常對職工「發號司令」，甚至粗暴「訓斥」，個別幹部還存在工作方法簡單，甚至「開口罵娘」的不良現象。工會幹部作為行政幹部的「夥伴」，要多提醒行政幹部，講究一下領導藝術，注意一下工作方法，切實樹立起全心全意依靠工人階級辦企業的思想。要勸說行政幹部，在安排工作、指揮生產中，一定要尊重職工的人格，對職工的一些缺點和錯誤，要善意進行批評教育，對職工做的不好的地方，要善意給予指出，對職工工作達不到標准要求時，要客觀分析原因，給予包容和理解。絕不能動不動就訓斥職工，甚至「耍態度」、「亂罵娘」。這樣，不但達不到促進工作的目的，還會挫傷職工的勞動積極性，產生新的矛盾。
在工作環境上，企業要盡力為職工營造一個舒適、安全的工作和生活環境，要積極改造不利於職工身體健康，影響安全生產的不良環境和設施，在生活上要重點抓好「兩堂一舍」建設，不斷提高服務質量，為職工搞好福利，解除職工的後顧之憂，讓職工愉快工作，體面生活。工會組織要利用節假日或有計劃地組織職工開展一些豐富多彩的文化娛樂活動，豐富職工的業余文化生活，同時還要為職工搭建實現自我價值的平台。要通過開展「創建學習型單位，爭做學習型員工」活動、「崗位練兵」、「技術比武」、「勞動競賽」、以及小革新、小改制、小建議等「五小」活動，充分開發人才潛能，激發職工的創造力。企業要為職工提供學習、培訓、深造的機會，不斷提高職工的文化素質、思想素質和技術業務素質，讓職工盡可能地展示自己的才華，展示自己的技能，滿足職工自我發展的要求，從而更好地為企業工作。
第二、要建立健全有利於激發職工積極性的各類激勵機制
職工的積極性來源於他們對企業的熱愛和關心。要讓職工熱愛和關心企業，最有效的方法莫過於使他們從內心深外認識到自己在企業中的主人翁地位和各級組織對他們勞動成果的認可和肯定。
首先要在政治上保障職工的主人翁地位，依法落實職工在企業中的各種權力。工會組織要加強自身建設，健全工會組織機構和工作機制。特別是要建立職代會制度，加強企業、區隊、班級「三級民主管理」，保證職工參與監督企業生產經營管理的全過程。其次，要認真貫徹執行有關規定，保障勞動者的最基本權利，包括工作時間、勞動報酬、休息休假、勞動安全、生活福利等方面，都應不折不扣地按照有關規定執行。工會應該通過「工會與行政聯席會議」制度，定期研究解決職工關心關注的「熱點」和「難點」問題，認真落實「職代會提案」。完善「企務公開」制度，將涉及職工利益的問題及時公開，主動接受職工的監督，給職工一個明白，還幹部一個清白，密切干群關系。再次，還要發揮「工會大學校作用」，在公司黨委的領導下，搞好正面宣傳教育和引導，要引導職工正確認識和擺正國家、企業和個人三者之間的利益關系，進一步明確自己的主人翁地位和主人翁責任。要讓職工從實踐中真切地體會到自己在企業的地位和權利，從而激發出他們的勞動熱情和工作積極性，更好地發揮好主力軍作用。
第三、要充公發揮工會組織的自身優勢和職能作用
在新形勢下要充分發揮工會組織的自身優勢，把職工群眾最廣泛地組織到工會中來，把工會組織的活力最充分地激發出來，把廣大職工更加緊密地團結在黨的周圍，用共同理想和願景目標凝聚職工，用偉大事業激勵職工，最大限度地調動和發揮廣大職工投身煤炭事業的巨大熱情和創造活力。
工會組織要充分調動和激發職工的勞動熱情和工作積極性，就要全面履行工會職能，突出維護職能。為此，各級工會幹部要經常深入到職工當中，了解他們的思想、生活、工作狀況，著力解決他們在工作和生活中的緊迫問題，牢固樹立關心職工、愛護職工、服務職工，為職工排憂解難，切實解決實際問題的意識。當職工群眾的切身利益受到侵害時，要敢於為職工說話，正確維護職工的切身利益。要幫助職工轉變思想觀念，逐步建立起適應科學發展需要的健康心理狀態。要真正關心職工疾苦，為職工解決具體和實際困難，保護和發揮他們勞動積極性。要經常性地開展「送溫暖工程」，為有特殊困難的職工送去溫暖，讓職工在點滴小事中感受到黨的關懷和組織的溫暖，讓職工體會到企業就是「職工的家」，激發職工熱愛企業，做好工作的熱情。作為工會幹部和工會組織，應把保護和調動企業職工的勞動積極性和創造力作為一項重要職責，並體現到工會工作的各個方面，充分發揮工會組織在這方面的自身優勢，讓職工心情愉快地投身到企業生產經營工作中去，為企業又好又快的發展作出新的更大的貢獻。
3. 如何提高員工動力，增加員工積極性和創造力
摸清「家底」。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。
4. 如何調動人的積極性、主動性、與創造性
如何更好地調動員工的積極性、主動性和創造性記得有人曾說過這樣一段話：「你可以買到一個人的時間，可以僱用一個人到指定的工作崗位，可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到一個人的熱情，買不到創造性，買不到全身心的投入，你不得不設法去爭取這些更重要的東西。」其實一個企業的管理者積極爭取用金錢所買不到的職工的工作熱情和積極性，便是如何更好地調動員工的積極性、主動性和創造性，促進企業全面進步和員工的全面發展的最好詮釋。筆者認為需要在以下幾方面著力： （一）科學激勵，激發員工的工作熱情和積極性 據現代心理學教科書《行為管理》中的闡述，按時計酬的員工發揮了其工作能力的20%，而如果受到充分激勵的話，員工可以在工作中發揮其能力的80%也就是說，一個人在通過充分激勵後而發揮的工作能力約相當於激勵前的4倍。由此可見，激勵可以使員工充分發揮其內在潛能，達到工作與個人能力的最佳結合點。員工在受到充分有效的激勵後，往往能以舒暢積極的心情投入工作，創造出高質量高效能的工作成績。激勵管理就是要有效的激發員工的工作動機，調動其工作的積極性和工作熱情。根據美國心理學家馬斯洛的需求層次論，人們需求為五個層次，即自我實現需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。馬斯洛的需求層次論從低到高依次排列，最低的是物質性的需求，最高的是理想性的需求；人實現的次序一般是從低到高，即實現了物質需求才考慮理想需求。企業經營管理者應將獎懲激勵、感激激勵、「報答」激勵、競爭激勵、目標激勵、關懷激勵、榜樣激勵等多種形式相結合。激勵員工沒有物質利益不行，但是僅僅有金錢和物質也是絕對不行的。員工是活生生的人，並不是一群只知道追逐金錢、利益的「動物」，他們有思想、有感情、有價值取向，有高於金錢的社會追求，有自己的目標與理想。省公司將優秀員工事跡寫進《贏在忠誠》一書，同時開展向其學習的號召是將高層次的需求滿足員工,員工將回報於企業更大的熱情,而這些優秀員工的成就感時刻激勵本人和其他員工勇於創新，不斷進取。 （二）理解尊重，增強員工的主人翁責任感和使命感 隨著生產力的發展，員工作為有思想、有感情、有價值取向的社會人，其對自我實現、尊重等精神需求越來越強烈。尊重員工與其說是一種激勵方式，倒不如說是一種管理理念，這是對傳統的企業管理倫理的挑戰。尊重員工首先要尊重員工的人格。即領導和員工相互尊重，其前提便是領導對員工的尊重。根據馬斯洛的需求層次理論，任何人都有被尊重的需要。當前企業中一定要提高員工的主人翁地位，增強其」參政議政」的積極性和主動性。員工一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。其次要尊重員工的意見。現代管理心理學的研究表明，對於一個企業，員工參與的程度越深，其工作的積極性越高。尊重員工的意見，就是要為職工參政議政廣開渠道，通過職代會、合理化建議、與領導座談等多種方式，加強領導與員工的溝通。不顧員工意見的管理方式的直接後果，將是員工對於企業提出的組織目標沒有興趣，沒有親和力，常常「事不關已，高高掛起」，常常是管理者豪言壯語，員工置若罔聞。再次是尊重員工的發展需要。任何員工的工作行為都不能簡單地理解為只是追求金錢，同時他還在追求個人的成長與發展，以滿足自尊與自我實現的需要，對於一些高素質的員工來說更是如此，他們絕大多數都有自己的職業計劃，在自己的工作中有意識地確定目標並努力追求目標的實現。企業應當了解員工的職業計劃，並通過相應的人力資源開發、管理政策幫助員工達成自己的職業計劃，最終有助於企業目標的達成。 （三）強化培訓教育，提高員工的業務技能和整體素質 對員工進行培訓教育，可以提高員工素質，鞏固員工的工作技能，還能調動員工的積極性。一些經濟學家對美國和印度的經濟發展進行了深入研究，認為人們知識與技能的提高對經濟發展的影響與土地、資本等佔有量的增加具有同等的功能，員工在生產過程中學習新技術，能增加員工身上的資本存量，如果再加上教育培訓，就會使人力資本存量繼續增加，從而提高勞動效率。 當前，企業要搞好員工培訓教育，需遵循以下原則。一是戰略原則。人力資源開發不僅要花錢，而且大多要抽調生產技術人員、經營管理骨幹離崗脫產進行，這會對企業當前的工作產生一定影響，而且培訓的效果又大多不會「立竿見影」。因此，對待培訓，首先要樹立戰略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業長遠發展考慮，捨得投入必要的人力、物力、財力。在這方面國內外企業有很多成功的範例，如日本松下電器產業公司及日本精工公司的戰略發展原則之一便是：「企業中各方面的錢都可以省，惟獨研究開發費及教育培訓費絕對不能省。」二是理論聯系實際、學以致用原則。企業以培訓加強人力資源的開發與普通教育不同，它應緊緊圍繞企業生產經營活動這一中心，具有較強的針對性、實踐性的特點。企業需要什麼、員工缺少什麼，就培訓什麼，要講求實際、突出時效、學以致用，少搞形式主義的東西。三是因人施教的原則。企業不僅崗位繁多，而且水平參差不齊，不能採用普通教育「齊步走」的方式培訓員工。要根據不同的培訓對象選擇不同的內容和方式，有時甚至要針對個人制定培訓計劃。四是全員培訓和重點提高相結合的原則。在進行全員培訓時，要分清主次先後、輕重緩急，制定規劃，分散進行不同內容、不同形式的培訓。特別應重點培訓管理人員、專業技術人員等企業急需的人才。五是主動參與原則。主動參與有助於增強員工的學習熱情，提高學習的效果。可通過「自我申請」等方式，開展培訓，以調動員工接受培訓和開發的積極性。 （四）建立員工服務機制，挖掘員工的潛能和創造力 服務客戶是了樹立企業形象，確保產品暢銷；而服務員工則是為了提高工作效率，提高產品質量。過去人們一直認為企業領導高高在上，職員位於最低層，下屬是為領導服務的，符合傳統思維定勢。而目前逐漸出現了所謂的「本末倒置」，即以「顧客滿意」為最高價值導向——員工為客戶服務，中層主管為員工服務，高層主管又為中層主管服務。以「服務」為鏈接方式，越接近「上帝」，對企業的價值越高。筆者認為員工為客戶服務，企業領導為員工服務，企業要通過關懷、合作和溝通等多種形式為員工搞好服務。只有員工滿意了，員工才會把客戶服務得更好。 （五）做好思想政治工作，理順員工情緒、轉化員工行為 思想政治工作是通過解疑釋惑、情理感化使員工端正認識、明確方向、轉化行為的工作，對於發掘員工潛能，最大限度調動員工的積極性與創造性，有著不可替代的作用。作為依靠精神、道德、倫理等要素所進行的管理，實際上就是經營管理者與員工之間以及員工與員工之間進行「思想溝通」的過程，這種溝通正像一隻看不見的手調節著企業的運行。它的作用隨著經濟的發展，隨著員工的主體意識的增強，也在日漸增強。 思想政治工作是我們黨一種行之有效的工作方法。作為企業管理的一種手段，其最為基本、最為普遍的形式通常包括理論灌輸、政治學習、思想教育、榜樣示範、情感溝通、生活幫困、娛樂互動等。這些傳統的思想政治工作從總體上側重於「說」和「學」，是一種學習型和說理型工作。面對世紀交替、思想多元化、行為多元化的特定歷史時期，單純以說教為主的思想政治工作已受到了嚴峻的挑戰。在對思想政治工作的認識上，我們必須根據員工需要的多樣化，不斷增加思想政治工作中「做」的分量，除了理論教育、學習培訓、文體娛樂外，還要辦實事、解難題，讓群眾得實惠、見實效，用行為去感化群眾。包括改善員工待遇、解決生活難題、增加員工收入等；也包括社會治安防範、員工生活社區建設、社會文明養成等。總之，只要是能促進員工身心健康，達到解決問題、愉悅精神、煥發熱情的工作，都應該是我們思想政治工作的重點。這一點在我們供電企業做的比較好。 （六）建設企業文化，增強員工工作的自覺性和主動性 文化所表現出來的作用是以人為主體，並通過人們的活動整合和顯化出來的綜合力量，其核心是人的素質和人在經濟、文化、科技、教育及社會生活領域中所表現出來的創造性能量。而企業是一個開放的系統，環境的突變與漸變都會引起員工思想內部各個組成部分的變化，涉及到行為中某些因素的轉移和變遷。同樣的人處於不同的文化心理環境中，其勞動態度的好壞，潛能的發揮可形成巨大反差：向上的文化心理環境，積極性熾熱如火；壓抑的文化心理環境，積極性若隱若現；惡劣的文化心理環境，積極性就會像幽靈一樣無影無蹤。在和諧、積極、向上的文化氛圍中，當員工面對困難、誘惑、情緒變化以及利益沖突時，就會自覺、自律、自我校正、自我約束、自我化解，科學正確地處理問題。 企業文化作為企業之魂是企業精神力量和智能水準的有力表徵，是一種內在的強大驅動力。通過各類文化建設則可以使環境與思想政治工作發生普遍聯系，使錯綜復雜的社會實踐對員工的行為思想起到立體交叉作用，使精神、物質、制度與希望處於和諧的平衡狀態。企業文化將通過和利用一切可以利用的手段和途徑，為企業員工提供最大的外部動力，並以文化力所特有持久性、驅動著人的自尊心、責任心和榮譽感不斷地積極向上，奮發進取。企業文化一經形成，人們採取什麼樣的思維態度和行為方式去對待自己所處的環境，就會表現出明顯的傾向性或選擇性。如果企業文化提供的是和諧民主、討論思索的氛圍，員工就會通過內心體驗達到自我教育，確立自我意識；如果企業文化提供了輿論、聲勢、形象和渲泄的氛圍，員工就會通過典型示範和榜樣的力量，迅速確定自己的行為，從而使每個員工都具有獨特的個性。
5. 調動人的積極性、主動性與創造性有什麼重要意義
發揮職工的積極性和創造性，推動企業不斷發展 現代企業提倡人本管理思想，提出回企業管理要以答人為中心，尊重人、關心人，調動人的積極性，依靠全體員工發展企業。 (2)調動員工的積極性，主動性，才能提高員工的執行力，從而提高企業的經濟效益 在市場經濟條件下，企業的目標應始終圍繞「顧客」這一中心做文章。也就是說，企業應使其提供的產品或勞務讓顧客滿意。企業管理者是否遵從這一管理之「道」，將是企業成敗的關鍵。與顧客直接接觸的是企業的員工，因而企業員工的表現直接影響顧客的滿意程度，從而影響企業經營狀況。 (3)企業的成功，取決於把職工的積極性和才幹與企業的目標結合起來。
6. 如何有效激發學生黨員幹部的工作積極性和創造力
cise的？你沒好好聽課啊，我昨天晚上上課時有提到過啊
7. 如何根據需求層次理論來激勵人的積極性
為了研究激勵理論，對如何調動企業員工的積極性、主動性、創造性的方式、方法進行了探究，發現可以通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創新思維管理方式等從各方面調動、培養出員工的積極性、主動性和創造性。但每種激勵方式都有一定的使用環境，不同的公司需要不同的激勵方式，並不存在一個放之四海而皆準的激勵措施。隨著員工的素質越來越高，他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。所以作為企業來說，首先必須滿足員工合理的物質需要（基礎動因），如果連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權利、事業的責任和價值的認可，從而能夠盡量避免「大材小用」、「小才大用」的情況。激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，激勵直接影響到能否調動員工的積極性和創造力。激勵的實質便是調動員工創造性和積極性、主動性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發員工內在的動力和要求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。每一個員工都有自己的需要，都有實現這種需要的內在的強大動力，這種動力會促使他去為實現自己的需求而努力工作。
激勵理論的研究
——淺析怎樣才能調動企業員工的積極性、主動性與創造性
企業的管理者不僅要給予員工基本的物質激勵，還要根據組織活動的需要和個人素質與能力的差異，將不同的人安排在不同的崗位上，為他們規定不同的職責和任務，還要分析他們的行為特點和影響因素，創造並維持一種良好的工作環境，以調動他們的工作積極性，改變和指引他們的行為，所以成功的管理者必須知道用什麼樣的方式有效調動下屬的工作積極性和創造力。
可以肯定的是:無論什麼樣的企業要發展都離不開員工的積極性和創造力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態度、志向，不同的知識、技能和潛能等等。人的潛能是於身具有的，但大部分人並不知道自己具有某方面的潛能，其實，人的潛能是可以培養、挖掘出來的。
怎樣調動員工的積極性、主動性、創造性。使其能在工作中發揮他們的潛能，為企業做出最大的貢獻。通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創新思維管理方式等從各方面調動、培養出員工的積極性、主動性和創造性。
1、 用激勵機制調動員工的積極性、主動性與創造性
激勵是組織、管理和人力資源的重要內容，是針對人的行為動機而進行的工作，指通過精神或物質的某些刺激，激發人的積極性，使其有一股內在動力，朝著組織所期望的目標前進。他對人的行動起激發、推動和加強的作用。
企業進行員工激勵的目的，是要激發員工的內在動機，調動員工的積極性和創造性，充分發揮員工的智力效應，為企業的有效生存和發展做出貢獻。激勵源自員工的內在動機，是其個人意願的函數，如果完成一項工作的結果對員工很有吸引力，那麼該結果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現的需要。馬斯洛認為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那麼就會向高一層次的需要發展。所以企業最常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰性、安全無亂的工作環境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關系、工作被承認、個人成就感、自我實現。
1.1、 物質激勵
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立「金錢是萬能的」思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並為達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養職工的創新精神，平均等於無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出「重賞會帶來副的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。」因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。物質激勵和精神激勵對於員工積極性的發揮都有不可替代的促進作用，企業人力資源管理中的激勵方式應該是物質激勵與精神激勵相結合。鑒於物質需要是人類最基礎的需要，層次也較低，物質激勵的作用是表面的，激勵深度有限，因此隨著生產力水平和人員素質的提高，應該把重心轉移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵上去。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到精神激勵。
1.2、精神激勵
精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。
在企業的日常管理中，不時聽到一些技術骨幹抱怨未得到領導的重視，總認為工作上的成績得不到認同和贊賞，大有「懷才不遇」的感慨。而企業管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質待遇如加薪、晉級等以圖平息風波，雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業管理證明,用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環。
由於「精神待遇」具有隱蔽性的特點，經常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們往往傾向於物質待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它並不會因為忽略而消失。這就是常言的「千金不換一褒獎」這要義所在了。
因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。
1.3、工作激勵
企業可以根據本企業的特點而採用不同的激勵機制，如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業家稻山嘉寬在回答「工作的報酬是什麼」時指出「工作的報酬就是工作本身」，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮者重要的作用。因此，企業實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。
例如：在一些企業中，總有一些懶散成性、意志消沉的人，特別是在虧損企業。這種情況更嚴重。其實，這些人未必是真正的懶惰，而是看不到工作的意義，與自己有什麼切身關系，覺得自己的能力被埋沒，得不到發揮，看不到繼續幹下去的希望在哪裡。事實上，「想干」的情緒是可以培養的並非無中生有，憑空可得。為了激發員工「相干」的精神，首先在於整頓環境。有什麼樣的環境便有什麼樣的員工，這個整頓環境，就是改變職工的工作環境，其中一個重要方面就是給職工一個「想干」的位置。株洲保險粉廠原是一家主要生產保險粉的國有企業,因經營不景氣,一直效益不好，1998年被一家世界上最大的保險粉生產企業廣東中成化工收購,並直接管理。新派遣的總經理姜凱上任的第一天,一上班,首先映入眼簾的是一群倉庫保衛人員,在守衛室興高采烈地玩撲克,他們那種不盡職的態度,使姜凱深感受絕望。他從沒有想到，一家國有企業，竟會如此散漫，因為其他生產部門也有如此氣氛。如何掃除充溢於公司每一個角落的散漫風氣，激發職工的干勁呢？
姜凱認為：「不能產生更好效果的工作，任他是誰也沒法激起熱忱，更不會抱有責任感。因為不賺錢的工作，本來就缺少引人熱衷的魅力。為了使每個人產生熱忱，貫徹他們的責任感，首先就要整頓工作環境和條件，這是絕對不能猶豫或遲緩的。」他毅然決定採取新的人事政策，重新調整編制，調整職工的工作崗位，使人人都有專責，同時讓大家都認為是為自己的「利益」而工作，大家也就沒有時間和興趣打牌了。公司的甲酸納工段的產品原本是毫無銷路的滯銷品，該部門的技術人員可以說是吃飽飯沒事干，消沉已極。但自從姜凱的新人事政策實施以後，這批技術人員得以轉換工作單位，重新激起他們的工作意願，產生新的干勁。他們為洗雪前恥，無不拚命地干，由往日的消沉變得朝氣蓬勃的生氣，再也看不到那種毫不振作的景象了。在公司的各個角落，再也找不到玩撲克的人了，產品產量不斷上升，質量也比以前好了。其中最不可思議的是，就那些常年不振的附屬產品工段如今卻也生氣蓬勃，日日有所進展。
由此可見，激勵職工的干勁不一定要多少錢，關鍵在於讓職工覺得工作有意義。
2、 用以人為本的管理方式來調動員工的積極性、主動性與創造性
人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。
員工是企業最寶貴的資源。為此，不論對組織還是對人，有利於人力資源開發和管理的激勵機制必須體現以人為本的原則，把尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性放在首位。機制的設計不是束縛手腳禁錮思想，沒有生機和活力，而必須是承認並滿足人的需要，尊重並容納人的個性，重視並實現人的價值，開發並利用人的潛能，統一並引導人的思想，把握並規范人的行為，獎勵並獎賞人的創造，營造並改善人的環境。人本管理的思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關懷和情感因素發揮人力資源的能動性，進而充分發揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地按排最合適的工作，並且在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方式，通過全面的人能資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮其積極性、主動性與創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出貢獻。
2.1、人的價值是什麼
人不單純是創造財富的工具，人是企業最大的資本、資產、資源和財富，是企業的主體。據此，企業用管理來實現的，尊崇以人為本的宗旨，把人視為企業的第一資本，人在企業中地位和作用由此確立，人的價值受到尊重。激發人的內在動力，促進人們自覺自願發揮出潛力來達到企業的目標。
2.2、激勵與人本管理的關系
激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調動職工的積極性和創造性，使員工努力地去完成組織的任務，實現組織的目標。同時，它也是一個領導行為的展現過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發展的要求，盡最大可能去調動和發揮人們的積極性、主動性和創造性，從而極大地提高生產效率的管理方式。因為知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背後是人才，人才高於一切。所以作為企業如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創新的主要內容。管理是科學，更是一門藝術，人本管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
在企業中建立以人為管理的思想，為員工創造良好的工作環境，要經常於員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的貢獻要盡量表揚。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊的自我實現的需要。
有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿意並能使公司獲益，而為達到該效果，企業就不能僅把員工看成是僱傭勞動力。
例如：允許職員自由選擇崗位：任何人都希望有一個滿意的職業和崗位。但在現實生活中，人們往往在一個不喜歡的崗位幹上十年、二十年，甚至一生。這是極不人道的，也不利用調動積極性、創造性，浪費、埋沒了一個人的專長和才華。
美國的企業則大都能尊重各人的選擇，美國人更換工作根本算不了什麼，而日本人卻沒有那麼容易。為此，日本索尼公司總裁森田想出一些辦法解決這類問題，讓雇員身心愉快地本職崗位上努力生產，索尼公司總裁還要求所有的工程技術人員都要先到生產第一線上幹上一段時間,直到他們真正了解生產技術與所從事的工作之間的關系為止。日本工程師似乎也樂於等到一個親自體驗的機會。在美國一個領班就可以干一輩子，只要他本人願意，公司是沒啥意見的。但森田認為最好還是讓人換換工作，如果在一個位置上乾的太久，就會變得麻木不仁。為保持與同事之間的協作關系和密切往來，森田以前幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，而且經常會聊到深夜。有一天的晚上，他見到一位青年面帶愁容，一副不開心的樣子，便勸他把心裡話說出來。幾杯酒下肚以後,終於開了口。「到索尼公司之前，」他很誠懇地說，「我還以為這是一家絕妙無比的公司，一個我願意為之出力的企業。但事實上像我這樣低級的雇員只能服從本地的頭頭。他代表著索尼，但他是個笨蛋，而我所做的一切都得通過他，所以我感到很失望。」
此事給森田敲響了警鍾。他意識到公司里還有許多雇員可能存在類似的想法，主管部門應該充分了解他們的處境。於是他在公司類辦起一張日報，用廣告的形式把空缺的位置刊出來，使職工可以別找一個他認為可以勝利的工作。公司大約每二年就設法讓雇員變換一樣工種。積極工作的人在每次調整時享有優先選擇權。
這樣做的好處有二個：一是職工可以隨時找到自己滿意的工作，二是人事部可以對各級負責人人問題進行分析，弄清其部門人員總想調離的原因，公司通過這種調整，就曾發現好幾各能力較差的部門主管，因為其手下很多人都要求調走。後來，森田把這些主管都調到了低一級的崗位上，這種辦法十分顯著。總之，真理不完全掌握在管理者手中，森田從工人言談中學到了不少東西。
2.3、自主管理
管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，拿出者都要給予獎勵。然後讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，最後再重獎提供這個方案的人，充分調動員工的能動性和創造性。員工在自己的工作范圍內有較大的決策權，可以充分調動員工的能動性，所以員工的工作主動性強，並且勇於承擔相應的工作責任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創造能力強的員工會脫穎而出，成為獨當一面的業務骨幹。
例如：要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標，認真聽取員工的工作看法，積極採納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標更加趨於合理，並且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業領導人在進行決策時應盡可能多地徵求部下意見。因為企業員工的參與對企業的成長發展至關重要。一個新的計劃，參與設計的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反對。
3、 通過培訓教育激發人的積極性、主動性和創造性
3.1、用企業文化的教育方式
企業文化首先是企業家文化。企業家要做到在日常工作中，不僅言傳，而且身教。不僅提出、並促使企業員工接受某種價值關念，而且身體力行，自覺表現出與自己倡導的價值觀和行為准則相應的行為選擇，以求對身邊的人，進而通過身邊的人對企業組織中其他行為產生潛移默化的影響。在一定程度就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，創造合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定能激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
企業文化教育是指企業員工在生產經營過程中所形成的思想意識、價值取向和行為方式。其內容包括經營哲學、企業精神、企業倫理，企業目標，企業制度等，它是企業員工實施生產過程的反映，是企業員工多種要素的綜合。其實，這種文化現象我國古代有之。如戰國初期白圭的「樂觀時變」與「智、勇、仁、強」的經商秘訣。
現代，大家公認企業文化教育是決定企業效率高低的重要原因。日本企業成功的關鍵，就在於有好的組織文化。在日本勞動道德跟工業政策，同樣為日本經濟取得成就發揮了重要作用。日本職工對工作十分稱心，以高度的熱情和精力投入工作，有以下幾各方面的原因：與公司高度的認同感；對企業的親和力人事制度與首創精神社會保障職工的意見受到重視，對自己的企業感到驕傲。
總之，一個好的組織文化將會起到五個方面的作用：
1) 組織生存和發展的基礎與動力。因此，一個組織從創業之日起，它的創業者必須自學地有意識地倡導的培育與本組織相適應的組織文化。
2) 企業久盛不衰的重要條件。由於組織文化具有相對穩定性和持續性，不會因人事變動而衰落，因此能持久地發揮作用。
3) 是管理的靈魂的最高目標。它從價值觀\信念武裝職工,使職工為實現組織目標而自覺行動。
4) 是思想政治工作、精神文明建設和科學管理三者相結合的新路子。
5) 是決定企業經濟效益和社會效益的一個主要因素。
組織文化強調以人為中心的管理方法，核心是要創造出共同的價值觀念，和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其它員工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現自我價值和組織發展而勇於獻身、不斷進取。建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文化，是組織創新的一個重要方面，是激發員工創新精神的源泉和動力。
3.2、通過培訓教育的方式
組織中的員工心裡、動機、能力和行為都是可塑造、影響和改變的，社會和組織的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響「人」的心理和行為方式。
人是生產力諸要素中最重要最活躍的因素，一個國家、一個地區、一個組織的命運，歸根結蒂取決於其人的素質的高低，而人的素質的提高離不開有組織、人計劃的培訓。
對於企業來說，培訓就是向新員工或現有員工傳授完成本職其工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規范的過程，是由企業安排的對本企業員工所進行的有計劃有步驟的培養和訓練。培訓強調的是幫助培訓對象獲得目前工作所需的知識和能力，以便更好的完成現在所承擔的工作。通過培訓可以提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的工作積極性，達到員工自我實現的目標。員工感覺到企業在關心他們，並幫助他們獲得成功，就更可能對企業感覺良好，增強員工對企業的認同感，通過培訓，使員工掌握成本職工作所必須具備的各項技能，如操作技能、處理人世間人際關系的技能、處理突發事件的技能等，通過這些技能的學習和培養來開發員工的潛能。
例如：我們公司（湖南湘東化工機械有限公司）是一家主要生產化工用壓力容器設備的廠家，擁有一套較完整的員工培訓與培養體系，從高管到中層幹部、技術人員、管理人員、一直到技術工人，學習的內容主要包括新員工的入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓以及將特殊培養人才送至有關專門的培訓學校等。通過系統培訓，多年來培養了大量優秀的生產管理人員及專業技術人才和高級技術工人（特別是電焊工），避免了由於人員流動而造成的青黃不接的現象，為我們公司的生存和發展發揮了重要作用。
3.3、人的學習發展能力決定他們的積極性、主動性與創造性
人與人有相同之處也有不同之處，每個人的學習能力也有所不同，有的學習能力強，有的學習能力弱。學習能力強的學東西接受能力強，學的快能跟上老師的教程，而且能舉一反三地運用自如。他就會想盡快地把所學到的東西靈活地運用到工作中去。在工作中用所學的知識創造出他自己也意想不到的效果，這就發揮出他的潛能了，他就會有越做越想做的感覺，為企業的發展做出具大的貢獻。學習能力弱的雖然不能跟上老師的教程當堂課的內容不能盡快地弄懂弄通，以至於學到最後還有很多不懂的東西。但他們也可把所學到的東西運用到工作中，感覺自己懂得多了，工作起來也不吃力了，不懂的邊做邊學，提高了工作效率。
企業培訓的知識越多，企業員工的積極性、主動性與創造性越高。
4、管理者的行為與創新管理調動員工的積極性、主動性與創造性
4.1、管理者行為的影響力
領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把員工緊緊團結在自己周圍。領導者的威望取決於他的人格、品德和思想修養，取決於他的知識、經驗、膽略、才乾和能力，取決於他是否嚴於利己、率先垂範、以身作責、全身心地投入到事業中去，更取決於他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要自己多拿多佔而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最後是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業工作中得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出台對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作積極性，進一步推動企業向前發展。
4.2、用「能力人」的管理方式
在企業中沒有一個一成不變、普遍適用的最好的管理理論的方法。以人為重點的變革和創新，即改變員工的觀念和態度，知識的變革、態度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。若思維成定勢，就會嚴重阻礙創新。國內外近年來出現了「思維空間站」，其目的就是進行思維創新訓練，因此，企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗。
管理理論發展的最新趨勢，是以「能力人」假設為基礎和前提的人本管理。知識經濟正在走來，知識經濟的靈魂就是創新，人的智力和創造能力將在21世紀經濟發展中起主導作用，並且包含人的創新能力。人力資本對現代經濟的增長也至關重要。人們對物質的興趣、能力開始淡薄，而對人的創造能力關注日益增長。「人的革命」的一個重要內容，就是挖掘人的潛力，發揮人的創造能力和智力，把人塑造成「能力人」。營造一個能發揮創造能力的環境，充分調動人智力因素，培養和發揮人的工作能力。
5、結論
每種激勵方式都有一定的使用環境，不同的企業需要不同的激勵方式，並不存在一個放之四海而皆準的激勵措施，必須要有適合自己企業的激勵方式及激勵機制。隨著員工的素質越來越高，他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。作為企業來說，首先必須滿足員工合理的物質需要（基礎動因），如果連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權利、事業的責任和價值的認可，從而能夠盡量避免「大材小用」、「小才大用」的情況。激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，激勵直接影響到能否調動員工的積極性和創造力。激勵的實質便是調動員工創造性和積極性、主動性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發員工內在的動力和要求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。每一個員工都有自己的需要，都有實現這種需要的內在的強大動力，這種動力會促使他去為實現自己的需求而努力工作。所以，企業激勵體系應該認真分析當前形勢，並結合企業的實際，在工作、生活中不斷了解職工各方面的需求，及時將職工新的需求體現在企業對員工的激勵當中，把物質激勵和精神激勵有機結合起來，充分發揮職工的聰明才幹，使企業在競爭日益激烈的市場中立於不敗之地，進而推動企業的進一步發展。
8. 對於80、90後員工，如何激發他們的積極性和創造力
雖然你是領導但你不能高高在上，你要有與員工共同攻堅克難的精神，身先士卒，活車跑的快不快全靠車頭帶。你也要不斷學習和加強自身修為，人格魅力可以讓你的管理事半功倍。
9. 管理中,影響人們積極性和創造性的因素是什麼
1、環境因素。在環境影響方面，首先，規范的生活環境不利於增進學生的創造力。亞歷克斯•奧斯本發現，出生在農村的比出生在城市的人有更大的機會成為出眾的創造者。他甚至在《應用性想像》一書中疾呼：「城市生活扼殺了創造力。」另一位學者托蘭斯研究城市和農村兒童後發現，來自農村的兒童比城市的兒童更富有想像力，城市兒童的想像力更傾向於常態化。研究認為，造成這種現象的原因，是城市生活遠比農村生活有規則，雖然城市兒童有更多的探索創造性活動的條件，但不足於抵消處理問題時所遇到的種種限制和影響。其次，面臨大量需要獨立解決問題的環境有利於增進人的創造力。
2、個體因素。研究表明，個體素質對創造力有直接影響。人的個體素質包括許多方面，但對創造力有較大影響的主要有四個方面：首先是動機。創造性動機主要表現為「好奇心」和從成功解決疑難問題中獲得的「征服感和滿足感」。有高度創造力的人，一般都有較強的好奇心，有強烈探索和解決問題的願望。在好奇心和願望驅使下，始終努力去解決這些問題，並能從解決問題中獲得征服感和滿足感。其次是堅持性。有些情緒對創造性的發揮具有阻礙作用，如偏見、擔心失敗、他人的評價、焦慮、固執、冷漠、自滿、自卑、尊重權威、試圖為他人的成功而高興、缺乏自信心等。
3、群體組織因素。群體組織因素也是影響創造性發揮的一個重要因素，它往往表現在群體思維與群體評價兩方面：一是從群體思維看，一方面能激發個人的創造思維。如在集體開會討論解決某一問題時，可以集思廣益，相互激發。一個人沒有想到的事情，另一個人可能就想到了；一個人提出一個觀點，會刺激另一個人想出另一個觀點；一個人還可以對另一個人的觀點進行修改。社會心理學稱此為「社會促進」現象。從群體評價看，他人對創造性活動結果所持的態度，對創造性思維有很大影響。研究表明，如果對創造性活動結果持批評態度的話，哪怕是建設性的批評，對任何年齡的人的創造性都會產生極大的阻礙作用。因為這種批評會加重進一步進行創造性活動的負擔，從而導致創造力下降。