海爾客戶價值創造

❶ 海爾的「目標」價值觀是什麼

海爾之道」即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平台，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以「沒有成功的企業，只有時代的企業」的觀念，致力於打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決於適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵禦誘惑的基石。
海爾的核心價值觀是：
是非觀—以用戶為是，以自己為非
發展觀—創業精神和創新精神
利益觀—人單合一雙贏
「永遠以用戶為是，以自己為非」的是非觀是海爾創造用戶的動力。
海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我—實現以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特徵：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。
這一基因加上每個海爾人的「兩創」（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特徵：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。
創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。
海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。「永遠以用戶為是，以自己為非」的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

❷ 海爾企業文化

海爾員工人手一本《海爾企業文化手冊》，仔細讀一讀這本充滿著時代內涵的海爾「全書」，可以體會到東方文化的親情與和睦，也能體會出其中融進的西方先進管理經驗與思想。海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業中獲專利數量最多的企業。海爾文化的這種創新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少「名人」，也給企業創造了巨大效益。張瑞敏說，這種小改小革不僅僅在於產生多少效益，更在於員工所表現出的創新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機械的工作與遠大的目標緊緊聯系在了一起，變成為愉快的創造。員工們一簇簇創新的火花，匯聚成燃亮海爾事業征程的熊熊火炬。與許多企業相比較，海爾員工的收入並不高，但海爾員工創造性的工作熱情卻是別的企業無法相比的。靠什麼激勵員工們去不懈奮斗？海爾的決策者們說，靠的是「敬業報國，追求卓越」的海爾精神，靠的是用先進的企業文化，打造一個個奮斗目標。從當年創造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰勝自我，永遠創業，創新進取。海爾的文化和理念，是用各種生動活潑的方式，進入每個海爾員工心中的。在海爾園區里，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉。我是海爾，我微笑這樣的標語隨處可見，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。在海爾創立16周年紀念日，6位普通員工被授予「海爾員工參與企業文化建設功臣」稱號。他們因為自己創作的解釋海爾理念的精彩漫畫而獲獎，筆墨間展現的是員工們對海爾價值觀的認同。日本神戶大學教授吉原英樹先生來海爾後，一邊欣賞這些漫畫一邊贊嘆：「這是一個創舉。」
以下列舉幾各海爾理念－
（1）迅速反應，馬上工作。在海爾，這是到處可見，讓人印象深刻的標語。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風。海爾的員工們都說，這八個字展現了海爾的市場觀和服務觀，也濃縮了海爾企業文化的力量。
（2）只有淡季的思想，沒有淡季的市場。
（3）東方亮了，再亮西方。
（4）斜坡球體論。海爾對企業管理有一個形象而貼切的比喻：企業猶如斜坡上的小球，不進則退。
（5）日事日畢，日清日高。在斜坡球體論的基礎上，海爾創造了「日事日畢，日清日高」的先進管理模式。
（6）人人是人才，賽馬不相馬。海爾在用人制度上的這一理念，為每個員工提供了創新的平台。你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台。」張瑞敏這句擲地有聲的承諾，實實在在地給了每一個員工。「公開、公平、公正」，海爾文化在用人觀上最珍貴的就是這6個字。
（7）先有市場，再建工廠。
（8）先難後易，出口創牌。

❸ 海爾公司是如何被開發已保持競爭優勢的

海爾企業核心競爭力
一、海爾企業核心競爭力的建設背景
下面讓我們來審視一下海爾核心競爭力的發展，在許多業內人看來，海爾有許多可以受人稱贊的優點：管理上的日清日高，「斜坡球止」理論張瑞敏本人的優秀，還有優質的服務等等。也有人認為，海爾的成功顯示的是，它在服務模式上的先行與品牌操作系統上配合，使它能夠獲得超額利潤。海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經驗，是技能與知識的綜合能力。就從其競爭發展的歷程看，或許後一種表述更能支撐海爾的發展。從深層次看，這也是對海爾在技術、管理和企業文化上的綜合描述。探索海爾發展成功的軌跡，首先是其管理優勢所在。青島海爾公司建立22年來持續發展已走出了一條適合中國環境的企業管理模式。從84年開始的名牌戰略階段：中國冰箱第一、多元化戰略階段：中國家電第一、國際化戰略階段：美國建廠等一直到2006年的開始宣布進入全球化品牌戰略階段，通過在戰略、觀念、人力資源、文化、技術、質量、市場、服務的創新，塑造了海爾今天的成就，使名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略得到成功，並創造用戶的絕對忠誠度。在其輝煌發展過程中，海爾二十多年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系是海爾持續發展的不竭動力。從海爾發展的歷程和現狀來看，其核心競爭力在產品方面，已經從單一的家電產品向多元化產品(計算機、手機、生物制葯、家庭整體廚房)擴展，已進入了一個多元化產業經營的格局時代。主要經過了從尋找提供利潤的核心業務(比如冰箱、電視、空調、洗衣機)、到充滿機會的新興業務(計算機、手機、家庭整體廚房)，再到創造未來的名星項目(生物制葯等)之間的一種協調發展之路。在此過程中，海爾不僅保持原有產品的發展，同時還加大對第二、三類型業務的投入，因為只有這樣，才能從產品和技術層面上保持其核心競爭優勢地位。然而，海爾在產品多元化發展中承擔了巨額損失。海爾認為，全球化時代浪潮中，單一產業無法存活。因此，海爾進入醫葯領域，隨後又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟體、物流、金融等十多個領域。然而，海爾葯業至今依然虧損;海爾投資的『海爾大嫂子面館「連鎖店，目前大多數已經關門;海爾在電腦行業就栽了一個不小跟頭，電腦行業是一個高科技的行業，明顯與現在的海爾品牌營銷運營的理念和模式不符，海爾電腦自上市以來就一直持續虧損。海爾手機在科鍵、波導、廈新等品牌面前也幾乎一敗塗地。可以說，海爾的多元化，把自己帶入了一場迷失品牌的可怕危機當中，就像一場迷局，海爾陷入了困境。在服務模式上海爾實現了先行與品牌操作系統，這種核心競爭能力具有一定的延伸性，影響著海爾的持續發展、發展的方向和范圍。這種延伸更多的是在面上的延伸，即與多元化經營戰略相匹配的延伸。從海爾的企業理念來看，那種「對內實行以企業忠誠為中心的核心價值體系,對外實行以消費者為中心的服務體系」的經營哲學更多的強化了其核心競爭力。同時，海爾將其「企業忠誠」的價值體繫上升到「中國造」的位置，為其核心競爭能力的延伸架構了一個廣闊的、高遠的空間。總之，海爾在核心競爭力的構建過程中，以自身的企業文化為首，大膽創新，勇於嘗試多元化發展模式，以超前的服務理念贏得了自身的競爭優勢，成為諸多企業學習的案例。
二、海爾核心競爭力的構成
(一)品牌核心競爭力
從1985年之後，海爾始終把名牌戰略作為自己的基本戰略之一，並且隨著時間的推移和情況的變化，不斷豐富和發展其中包含的內容。海爾通過品牌外延變化：冰箱名牌——家電名牌——中國名牌——世界名牌和內涵變化：質量高——服務好——個性化——速度快的一次又一次的成功，使其從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為世界級企業。海爾的發展無疑是個奇跡，海爾的品牌建設之路對於所有想建立品牌戰略的企業來講都有學不完的東西，我們選擇海爾，是因為海爾在二十多年的發展中摸索出提高品牌核心境爭力的成功經驗，並且在經濟環境發生劇烈變化的條件下實現品牌核心競爭力的成功轉換，對於此類經驗的深入認識、總結無疑將提高我們對品牌內涵和外延的認識，從而更好的完善企業的核心競爭力都大有裨益。
縱觀海爾發展史，我們可以清楚的看到海爾的核心競爭力突出的表現為制度和企業文化，而這兩點的核心是創新。這種創新實質是集體學習的能力。1995年海爾創造出了OEC管理模式，在實踐的成功使其獲得「國家級企業管理現代化創新成果」一等獎，在2001年4月22日上海舉行的「企業家活動日」上，中國企業聯合會向海爾集團頒發第七屆「全國企業管理現代化創新成果」證書。海爾集團的「以„市場鏈‟為紐帶的業務流程再造」獲得特等獎。以觀念創新為先導、以戰略創新為保障，以市場創新為目標，員工主動參與為主體的企業文化指引企業發展壯大。海爾品牌的核心競爭力是企業內部集體學習能力而不是外在資源的強大;是人的能力不是物或可以繼承資產;是為客戶創造價值的能力而不是相比對手的優勢，海爾品牌的核心競爭力的培養是一個不斷學習的過2
程，所有相關要素以不同形式參與到學習之中來，從而在很大程度上，海爾是一個學習型組織，海爾品牌也因此有了自我發展、自我完善的內機制，使品牌的生命力得以連綿不斷。
(二)戰略創新核心競爭力
海爾今天能大步地邁向國際化之路，在於始終抓了企業核心競爭力機制的培育、構造、強化及其作用的發揮，戰略創新是海爾核心競爭力機制之所以持續發展的主導性文化特質。何謂「戰略創新」?實質上，所謂戰略創新，亦就是核心競爭力的「創新」，核心競爭力機制的創新。這種創新必能造成企業獲得超越平均利率的利潤，形成可持續競爭優勢。首席執行官張瑞敏說：「理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。」事實正是這樣，海爾核心競爭力每一步的強化，莫不是通過其實施重大的戰略創新而實現的，而這一戰略創新思路的萌生、創意、設計和實施、推出，都是基於某一理念的領先而實現的。
在海爾長期經營中形成的「要麼不幹，要干就要爭第一」的「第一」理念;「創造市場」即創造一個專屬於「我」(不屬於「人」)的「創新」市場理念;「賣信譽而不是賣產品」的「信譽第一」理念;「用戶總是對的」的用戶需求為「
真理唯一標准」的理念;「高質量的產品是由高質量的人造出來的」「先造人後造產品」的理念等等。這一系列的理念均為作為核心競爭力之理念形式————海爾追求卓越的核心價值觀的具體部分，或者說是它在各個不同領域，不同環節上的具體轉化形式。以「產業報國，追求卓越」這一核心價值理念為導向的海爾核心競爭力的巨大威力發揮，使海爾的業績一再輝煌。
(三)企業文化核心競爭力
海爾以其獨特的企業文化在激烈的市場競爭中贏得了可持續發展的競爭能力一一核心競爭力。海爾的企業文化主導著海爾核心競爭力的形成和發揮。海爾核心競爭力的形成離不開海爾文化中各個具有其特色文化的概念，如:「要麼不幹，要麼就爭第一」的「第一」理念，「創造市場」即創造一個專屬於「我」的「創新」市場理念，「賣信譽而不是賣產品」的信譽第一「理念」:「用戶總是對的」、以「客戶需求為真理唯一標准」的理念;高質量產品是由高質量人造出來的「先選人後造產品」的理念:「精細化零缺陷」的只有一等品，沒有二、三等品的「最佳產品理念」;「三工並存，動態轉換」的用工制度，「計點到位，績效聯酬」的分配原則，「聯合艦隊的組織機構，以及大中心構築產品平台的企業國際制度創新」等等。這-系列的理念，仍是核心競爭力的理念形式一一追求卓越的組成部分。海爾核心價值觀、核心理念在其核心競爭力機制戰略創新的主導地位，形成了三個層次:產業報國、追求卓越一一這一核心價值觀同核心企業競爭力是等價的，這是第一層次，在核心價值觀理念主導下的第二層次便是「第一即「唯一」的理念、「創造」市場理念等等，這是總價值觀理念體系的子項;而由體現著核心價值觀的各子項理念，表現為作為核心競爭力發散終端的末稍競爭力，這是第三層次。
(四)服務核心競爭力
綜觀海爾20多年的服務發展史，無論是對內「找茬」也好、對外「找樂」也罷，都源自「真誠到永遠」的那份真誠。海爾服務的規定之細甚至已經達到了怎麼敲用戶的門，管理之細從服務規范、服務禮儀、服務用語、崗位銜接、互動制約、動態考核、政策激勵、等級排序、星級升降等等都一一規范清楚並嚴格執行。它的背後則是一套龐大而高效的信息化組織保障，有管理學家稱之為「閉環式服務體系」。服務是海爾的產品質量監測器。海爾每台產品的重要零部件上都有各自身份證一樣不同的噴碼，服務中一旦發現質量問題立刻可以「一追到底」，詳細的售後徵求意見能及時把用戶對質量的投訴傳遞到設計、生產環節等。服務是海爾的市場需求感應器。在海爾科研部門牆上始終貼著這樣一句話：「用戶的難題就是海爾的課題」。這實際上是海爾研發一直在貫徹「從群眾中來，到群眾中去」的寫照。而「從群眾中來」靠的正是海爾龐大的市場服務體系，是其服務介入產前環節的秘笈。在海爾服務人員眼裡，抱怨的背後是需求，通過信息化篩選出的數據足可以物化出最受歡迎的產品。因此，海爾人當然會理所當然地給最終催生出成產品的抱怨人「發獎金」。
服務是海爾的人際情感交換器。再回到開頭的那個「替居民看孩子」的故事，海爾的服務站不會勢利到只為用戶看孩子，因為只要創造了感動，今天的求助者就會變成明天的潛在用戶。海爾服務最基層創新的小智慧其實也藏著樸素的大道理。因此，詬病海爾最終會被龐大的服務成本拖跨的人不會明白，服務其實也在賺，它賺取的是企業的未來。服務是海爾的品牌傳播助推器。通過優秀的服務，賣一件產品可以感動一家人甚至足可以形成鄰里間的民間輿論場，持續提升服務水平其實正是努力做大做強輿論引導力，品牌會因此而聲名遠揚，並逐漸賦有傳奇色彩，客戶口中的傳奇故事又為公司設立了新的服務標准、用不斷創新的服務創造顧客忠誠度、最終將獲得令人望塵莫及的競爭優勢。
海爾核心競爭力對其他家電企業的啟示海爾的成功得益於其對企業核心競爭能力的正確理解。核心競爭力對於海爾來說即不是指單純的技術、人才、資金，也不是指暫時擁有的市場份額的優勢，而是指企業能抓住市場需求，不斷創新，最終能夠獲得3
用戶對企業的忠誠度。目前雖然各個企業的發展方向不同，但要達到自己的目標或者至少要生存，就一定要提升企業的核心競爭力，當然每個企業的關注點會有所不同。但海爾的成功給了其它家電企業一個很好的啟示：
(一) 增強企業技術創新能力, 大力開發核心產品
1、加快技術創新，加大技術創新資金的投入。權威機構的統計顯示，國際上家電行業的研究和開發密度一般在6%-7%之間，但是國內家用電器行業的研究和開發密度大約只是人家的一半，海爾的研發比例達到了3.8%，康佳只有2.17%。家電巨頭尚且如此，其它中小型家電企業的低層次研發水平就可想而知。從資金的投入來看，國內家電企業的年銷售額一般是10億美元，用於技術創新和產品研發的資金大約是3%左右;而外資企業的年銷售額在百億美元以上，其用於研發的資金投入大約是5%。
2、加快提升家電傳統產線的技術改造，提升工藝技術創新能力。隨著國際家電產品新標準的出台，傳統產線的升級換代是家電製造的必然趨勢。因此，家電產業需要大力採用高新技術和先進製造技術，提升傳統產業的科技含量和技術水平。要加快高新技術的推廣應用步伐，組織和促進重大技術成果和推廣，使之盡快轉化為生產力，特別是共性技術的推廣，如CAD技術、工業自動化控制、信息化建設，全面提高家電企業產品的科技含量和技術水平。
3、加強與高等院校的聯合研究，提高企業技術創新的能力。加強產學研合作，是促進科技成果轉化，實現技術創新的有效途徑。尤其在目前家電企業的技術實力以及資本實力很難獨自開展一些行業基礎性的技術研究，而高校則擁有優秀的研究資源，和企業形成良好的互補關系，可以和企業進行產學研聯合研究。
4、中國家電企業和國際知名企業相比，基礎還比較薄弱，技術競爭力不高，單一的企業創新主體尚不能構成完整的創新體制。同時，家電企業現有科技基礎條件資源分散，不可能自發形成布局合理、功能齊全、體系完備、開放共享的基礎公共平台。從國際普遍經驗看，培育與建設科技創新能力，必須要企業之間實現互動。有必要通過行業協會引導，加強家電企業間的橫向聯合。此外，標準的競爭將成為家電企業未來技術競爭的一個重要方向，而單家企業是很難實施行業標準的制訂。有必要通過行業協會牽頭，組織中國家電企業，共同參與行業標準的規范。推動家電標準的制定，並提供科技中介服務，引導和規范家電業的發展，逐步發展高端家電產品，使中國的家電企業具有強的國際競爭能力。
(二) 實施歸核戰略鞏固發展核心競爭力
所謂歸核戰略，就是要求企業通過剝離非主營業務來強化主營業務的競爭力，集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，沒有實現這個目標，萬萬不可輕舉妄動。
內部歸核過程分為三個階段：(1)認知挖掘階段，即通過層層分析、歸納總結出企業現有的技術和非技術優勢，將之培育核心競爭力。(2)開發運用階段，積極利用現有的知識積累、人才資源、管理能力，將核心競爭力或其生長點運用於企業各項經營活動，獲得競爭優勢。(3)保持創新階段，充分利用已形成
(三) 創造滿足顧客需求的獨特的企業價值鏈
一個企業的競爭力，歸根結底是通過對顧客價值鏈施加影響，並在為顧客創造價值的過程中形成的。在為顧客創造價值時，企業應做到：首先，企業與顧客之間應達成互利的共識。其次，為顧客創造價值，降低顧客的消費成本(包括購買成本和使用成本)。三是增加顧客利益，包括長期利益和短期利益、物質利益和精神利益。
(四) 加強組織與管理能力, 培育適合自身的組織與管理模式, 提高核心競爭力
加強組織與管理能力，對於企業獲取持久優勢和較好的贏利都是必不可少的。家電企業必須建立有效的適應企業戰略的組織架構。不但要加強組織內部由決策層到執行機構的縱向管理力度，更要解決部門之間信息不暢的橫向管理問題，破除戰略的神秘性，距離感，讓員工理解戰略目的，發揮集群力量，讓「火車頭」變為「聯合艦隊」。同時要建立科學的員工考核激勵機制等等。尤其重要的是通過對企業的流程、組織結構文化進行重塑創新出一套適合自身發展的組織與管理模式。
(五) 文化創新發展持續核心競爭力 圍繞新技術革命的挑戰和經濟全球化,信息化, 家電企業必須客觀科學地審視自己的企業文化,
用新的價值觀,新的視野來謀劃和構建新的企業文化, 為培育和提升核心競爭力提供全方位服務.基於發展持續核心競爭力的企業文化建設重點在於：
1、塑造學習型組織。學習型組織是通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造思維能力而建立的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。它由多個創造性團體組成，善於不斷學習，強調終生學習，全員學習，團隊學習。將企業按學習型組織進行塑造，進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同願望、團隊學習、系統思考。一方面使得企業時時進行信息交流，不斷增強危機感、凝聚力和創造力，可打破科層化結構形態，避免「溫水效應」的發生，另一方面實現個人與工作的融合，促使人們樹立共同的願望，形成動力，不斷突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知識和能力，實現組織的目標。

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2、培養團隊精神。工作團隊是現代化企業開展經營活動的基本組成單位，也是將技術和資源轉化為核心競爭力，進而轉化為競爭優勢的基本運作單位，培養優秀的團隊精神是調動每位成員的能動性，增加協調性，降低內耗，獲得1+1>
2的團隊競爭力，促使企業核心競爭力形成和發展的有效手段。 總之, 良好的, 持續的企業文化建設是企業核心競爭力成長和發展的基石.
家電企業必須建立鼓勵創新的企業文化, 以促進企業核心競爭力與時俱進, 使企業永保競爭優勢地位,
在激烈的市場競爭中生存並不斷發展。實踐證明：不管家電產業的中心在何處，要想成為世界上有競爭力的產業，就不能沒有自己的核心競爭力。如果沒有自己的核心競爭力，企業失去的不僅僅是一種產品市場，失去的將是一系列的市場和商機;如果沒有自己的核心競爭力，企業的任何優勢都是暫時的，遲早會面臨被模仿與被超趕的危險;如果沒有核心競爭力，將意味著企業沒有核心產品，只能在末端產品市場上競爭搏殺，拼得你死我活。面對當今的機遇和挑戰,
中國家電企業想擁有生存與持續發展的機會以及創造出世界一流品牌,
那麼就必須建立自己的核心競爭力。因為只有具備核心競爭力，才可能避免惡性競爭，減少不正當降價的損失;只有具備核心競爭力，企業才能控制價值鏈，加強企業的品牌受益;也只有具備核心競爭力，家電行業的企業才能在整個行業內推行最優化的企業管理模式，使整個行業的管理水平達到最優化，並以此帶來利潤的大幅上升;只有具備核心競爭力，才能推動產業升級，提高國際化的競爭能力;只有具備核心競爭力，中國的家電業才能真正稱得上取得巨大的發展,
真正成為世界級的家電製造中心。

❹ 海爾案例分析

中國的海爾一直都被奉為是市場營銷成功的經典，但從現在來看，它的一切擴張手段都似乎是在戰術上的，其產品的定位始終瞄準的是大眾市場，這在世界營銷專家看來還是缺乏戰略眼光。如今的海爾甚至已經開拓出了海爾葯業，海爾住宅設施。站在戰略的高度，一個品牌的戰線不宜拉得過長，不宜過分多樣化，因為這樣會減弱整個品牌的影響力，而且會使整個品牌缺乏焦點市場。海爾是個大品牌，雖然看起來很熱鬧，品牌延伸的領域很寬廣，可這樣做一定要十分小心，一旦其中的某個產品出了問題，對整個品牌的影響將是十分巨大的。

海爾的這些策略接近於三星，在低、中、高檔市場都有所涉及。而SONY就不一樣，它從一開始就被定位於影音領域的高端市場，只專注於一個目標市場就使得SONY能夠游刃有餘並且利潤不菲。因此，在企業進行市場開發之前就應該為自己定位，且這種定位決不是低檔次的市場。

市場定位之後，企業將面臨國家化的競爭和與國際知名品牌搶灘市場。對此，科特勒提出，今天，全球的商業環境主要呈現出兩種形態：一些國家正在逐步由以往的市場保護轉向對外開放，像中國、墨西哥、智利和歐盟國家都是這樣。在這些國家中，企業所要面對的挑戰就是迎戰那些正在進入其市場的、強大的全球性品牌，保住他們原來就備受保護的品牌。對這些本土企業而言，最為重要的戰略問題是，抵制住來自品質優良且資金雄厚的全球品牌的強大壓力，留住現有的客戶並爭取更多的客戶份額。對本土企業的最大挑戰是要成為營銷一流的公司，並致力於為其客戶創造更多的價值，而不是僅僅充當跨國公司在本國的左右臂。必須為提高你客戶的忠誠度而戰，但要選擇擁有最高價值的武器。因為只有「最高價值」才是消費市場及商業市場的客戶最關心的事情。

科特勒認為在上述商業環境下實現此目的有五種重要戰略。1．為了阻擊國際品牌搶灘本國市場，維持自己在本土市場的主導地位，國內企業必須走出國門，建立全球品牌。因為，在開放的市場經濟中，如果企業不能在本國之外加強自己的力量，就難以保持在國內市場的強勢。海爾就是通過建設全球品牌而保持在國內的競爭優勢的極好例子。2．集中精力在你所選擇的最佳目標市場上。通過品牌擴張，企業並不能贏得國內為數眾多的市場，因為那些國際競爭者在你所想進入的市場中，其產品勢力太強大了。所以，企業要把精力集中在自己最具有盈利和增長潛力的市場上。3．加強分銷網路和市場後勤系統。這應該是本土企業的傳統優勢所在，因為外來競爭者在這方面的工作不得不從零開始做起。所以，企業要和經銷商分享利潤，並加強對經銷商的服務，不要對他們任意妄為，以致把經銷商趕向你的競爭對手。4．為了形成更強大的客戶價值觀念，要捨得在消費者研究方面投資。記住：品牌，品牌，還是品牌！5．不要把特級市場拱手讓給跨國公司。要投資創新，否則，就得忍受商品競爭及價格戰的磨難。

❺ 海爾的服務理念是什麼

關於海爾 - 企業文化 - 海爾理念
海爾企業文化
海爾企業精神、工作作風詮釋

人人是人才 賽馬不相馬
授權與監督相結合
人材、人才、人財
今天是人才，明天就未必還是人才
TVM：海爾的「全員增值管理」

發展戰略創新的四個階段
吃「休克魚」
三個方向的轉移
東方亮了再亮西方
先有市場，再建工廠

什麼是人單合一
人單合一與T模式
T模式的推進
T模式的4T

OEC管理法
斜坡球體論
什麼叫做不簡單？什麼叫做不容易？
日事日畢，日清日高
6S
管理的三個基本原則
九個控制要素：5W3H1S

市場鏈
市場鏈流程再造的三個階段
市場鏈流程再造的「五要五不要」
市場鏈流程再造的「三主」原則
「SST」機制
拆掉企業內外兩堵牆
零庫存、零距離、零營運資本
做正確的事和正確地做事
速度、創新、SBU

優秀的產品是優秀的人干出來的
砸冰箱的故事
國門之內無名牌
打價值戰不打價格戰

先賣信譽後賣產品
浮船法
只有淡季的思想，沒有淡季的市場
市場不變的法則是永遠在變
創造感動
用戶永遠是對的
市場的難題就是我們創新的課題
緊盯市場創美譽
絕不對市場說「不」
用戶的抱怨是最好的禮物
您的滿意就是我們的工作標准
對內「一票到底」，對外「一站到位」
核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力
我是海爾我微笑

先難後易
無內不穩，無外不強
三個三分之一
三位一體
三融一創
三個國際化
五個全球化
競合
走出去、走進去、走上去

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰
解決問題三步法
管理就是借力
80/20原則
10/10原則
海爾格言

集團形象用語
產品形象用語
海爾中英文標准字體
海爾旗
海爾吉祥物
海爾市場鏈同步流程模型

❻ 海爾集團是如何落實「用戶永遠是對的」的經營理念的

國內實施企業文化戰略成功的企業當首推海爾。2004 年是海爾集團創業 20 周年，海爾實現全球營業額突破 1000 億元，是創業初期的 29000 多倍，成為中國第一個千億級規模的自主品牌。海爾躋身世界品牌百強，實現了三大跨越：從製造產品到製造需求，從製造需求到制定標准，從投資建廠到國際合作工廠。三大跨越得益於不斷創新和不斷提升文化競爭力。

海爾總裁張瑞敏認為，企業的活動都受著企業的群眾意識，即企業經營理念的制約。理念決定著企業的發展方向。因此，從 1984 年開始，張瑞敏開始注意繼承我國的優良傳統文化，借鑒歐美跨國公司及日本企業經營管理科學，結合海爾的實際，有意識地收集、提煉和歸納企業經營新思想、新理念，從而形成了具有與世界最新管理思想又具有中國傳統文化色彩的獨特的海爾理念體系。海爾文化好比三個同心圓的三個層次，最裡面的層次，是企業文化的觀念層，它包括企業的競爭、企業的理念，企業的目標；中間的層次，是企業的制度、規范層，外面的層次是企業文化的物質層，它包括廠容廠貌、工作服飾、文體活動這些指標等等。觀念層是企業文化的核心，影響和決定製度、規范層，而制度、規范又保證了企業戰略目標的實現。海爾的品牌意識、用人理念、市場理念和技術創新理念構成其觀念層的主要理念。

一、品牌意識

海爾樹立強烈的品牌意識。海爾樹立有質量才有品牌和有市場都有品牌的意識，「用戶永遠是對的」這一理念促進了海爾品牌的創立和發展；樹立有創新都有自主品牌的意識，提出了「在否定別人之前先否定自己」；樹立參與全球競爭才會有世界名牌的意識，提出「國門之內無名牌」爭創世界品牌。

(1)「有缺陷的產品就是廢品」。海爾是最後搭上生產冰箱的末班車的，排在冰箱行業第 42 家。對於起步晚的海爾要成為整個行業的龍頭，張瑞敏決定把創名牌冰箱作為突破口。到廠不久，他從用戶來信中發現，近期生產的冰箱有質量問題。經檢查倉庫里還有 76 台這樣不合格的冰箱。於是，張瑞敏召集全體職工查看這 76 台冰箱，流著眼淚掄起錘砸了自己生產不合格的冰箱。這一砸，砸醒了全體員工，使「生產不合格的產品就是不合格的員工」的觀念一下子就樹起來了；這一砸，也砸出了員工的責任心，「要干就干最好的」變成了全體員工的心願和行動；這一砸，也砸出「精細化、零缺陷」的質量意識，使質量管理有了堅實的基礎，也砸出了中國電冰箱歷史上的第一塊金牌。從此，「有缺陷的產品就是廢品」，就成了海爾第一個理念。

(2)先賣信譽後賣產品。「一個企業的產品，僅有知名度和信譽度遠遠不夠，還必須要有美譽度，能隨時滿足用戶的各種要求，使消費者有口皆碑。」 張瑞敏提出了「先賣信譽後賣產品」的品牌理念。福州市有位用戶的海爾冰箱出了故障，給青島廠部打電話，指望能在半個月內來人維修。但是令這位用戶想不到的是，維修人員連夜乘飛機第二天就趕到了用戶家。用戶半信半疑，坐飛機來修冰箱，來回的差旅費與冰箱售價差不多，這樣做合算嗎?海爾維修人員說：「我們賣的是信譽而不是產品。」用戶感動地在維修單上寫下了這樣的話：「我要告訴所有的人，我買的是海爾冰箱」。正是這種優質服務，賦予了海爾品牌商業價值的文化內涵，樹立了海爾的良好美譽，擴大了海爾產品的市場上佔有份額。

(3)不斷否定自己。海爾人認為：在市場競爭中，與其別人打倒自己的產品，不如先打倒自己。不斷地否定自己的過去觀念，才能在市場上立於不敗之地。在技術創新方面，他們與堅持中科院國家塑料工程研究中心、廣科院研究所和北京航天航空大學聯合進行技術開發，並與國外多個國家大公司技術研究中心建立了交流、合作協作，在海外設立了十個信息站與六個設計分部。從此，海爾平均每一天都有一件新產品問世，平均每一天有二項科研成果申報。

二、用人理念

海爾打造可以創造世界名牌的人。海爾集團認為，優秀的產品是優秀的人干出來的。只有發揮員工的積極性創造性，才能創出知名品牌，才能使企業保持旺盛的生命力和競爭力。海爾為每一個員工提供公平展示才能和平等競爭的舞台，因為海爾深刻認識到企業的發展壯大人是最根本的，第一是人，第二是人，第三還是人，提出了「人人是人才」，「賽馬不相馬」，把每個員工都有視為企業發展的可用之才。張瑞敏指出，作為一個企業領導者，可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，要用人之長，並給他們發揮才能的條件，「你能翻多大跟頭，我就給你搭多大的舞台」。人人尊重知識，尊重人才，人人學習知識、爭當人才，是推動海爾集團不斷創新，在競爭中獲勝的源泉。

(1)每一個員工都是企業——這條大河的活水源頭。海爾人認為：「如果把企業比作一條大河，每個員工都是這條大河的源頭。員工的積極性應像噴泉一樣，噴涌而出，而不是靠壓或抽出來的」。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然願意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。從這個角度來說，員工的錢是用戶人給的，不是企業給的，只有為用戶服務，才能得到這個回報。他們設立了「合理化建議獎」，要求每個員工達到「日清日高」的工作目標質量要求外，每個員工一年內須有三條合理化建議被採納。他們設立了「合理化建議獎」，鼓勵員工對企業生產經營管理提出意見和建議，發揮員工的主人翁作用，大大激發了員工參政議政的積極性。

(2)創立「賽馬不相馬」的機制，搭起「人人是人才」的舞台。為適應集團快速發展對人才的需要，海爾建立了一整套完善的人才培養、使用制度，這是一個有利於每個人最大限度地發揮自己特長的機制，使每個人都能找到適合於發展自己價值的位置。這個機制的形象比喻就是「賽馬而不是相馬」，建立一個可以出人才的機制，給每一個人相同的競爭機會，給所有的人一個參賽的機會，每個人都有權力參加競賽，關鍵看個人的能力。海爾對全體員工，實行「三工並存，動態轉換」制度。在全員工合同制的基礎上，將所有員工分為優秀員工、合格員工和**員工三個等級，實行差別待遇，根據工作績效，「三工」之間進行動態轉換。對管理人員、專業人員、工人三類人員，設計了三種職業生涯，每一種都有升遷的方向，不拘一格地選拔人才。對管理人員實行「在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗」的制度，把傳統的對管理人員「相馬」式的考察委任制改為「賽馬」式的競爭聘任制。打破年齡、資歷、學歷、幹部、工人等界限，公開空缺崗的任職條件、工作目標和招聘程序，平等競爭，把一流的人才選拔到管理崗位上來。

三、市場理念

(1)只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場。海爾認為，企業面臨產品積壓，表面上看是供過於求，實際上是用戶的潛在要求沒有滿足。因此，他們提出「只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場」的理念。他們不是消極地等著市場復甦，而是以不斷開發出滿足用戶多種需要的產品來保持市場銷售的旺勢。如國內市場上海爾的「小王子」冰箱非常火爆，就是設計人員發現了小孩喜歡在白色的冰箱門上貼上卡通畫而設計的。後來，根據消費者要求，推出一系列「畫王子」，迎合了相當多消費者的心理，市場銷售的非常好。

(2)「創造市場，引導消費」。海爾認為，市場永遠不會現成地送給你，你也不可能完全適應、完全達到市場的要求，必須自己想方設法去創造一個新的市場。實施「標新立異」的市場銷售戰略，不斷捕捉比競爭對手更好的市場切入點，在現有的市場爭取更多的份額，去創造新的市場，開拓新天地。海爾「只有淡季的思想，沒有淡季的市場」、「用戶的難題就是我們的課題」等理念，在「標新立異」思路的啟發下，千方百計地開創新的市場，超前發現消費者需求市場並提前佔領市場，取得了市場競爭的主動權。

(3)「先難後易，創國際市場」。德國冰箱被稱為世界第一，海爾就選擇德國這突破口，用整整二年的時間，使冰箱通過了德國的認證。目前，海爾品牌產品已先後進入美、德、法、日等經濟發達國家，電冰箱是亞洲出口德國、美國第一，洗衣機出口日本第一，空調器出口歐共體第一。這樣在大規模出口發達國家的影響下，出口發展中國家的市場問題也迎刃而解，客戶主動找上門來，爭奪海爾產品的經銷權。由於堅持「先難後易」的原則，海爾出口多是世界上西方發達國家，因而在出現東南亞金融危機情況下，海爾受的影響比較小。

四、技術創新理念

海爾體會到，技術創新最重要的是要有市場效果，追求最大的市場滿意度，這是檢驗技術創新成功與否的唯一標准。在指導思想上，海爾始終堅持把市場作為創新的起落點，凡是市場需要的必須做好，凡是對手能做到的必須做得更好，形成了獨有的技術與市場結合的成功經驗。此外，整合科技資源，集聚國內外優秀人才為我所用，是海爾不斷提升創新能力，打造世界名牌的重要途徑。海爾在整合企業內外部技術資源的基礎上，建立了海外技術網路、國內技術創新網路和高科技研發公司。

❼ 海爾企業文化核心是什麼

海爾企業文化核心是：是非觀——以用戶為是，以自己為非；發展觀——創業精神和創新精神；利益觀——人單合一雙贏。

1、「永遠以用戶為是，以自己為非」的是非觀是海爾創造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特徵：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。這一基因加上每個海爾人的「兩創」（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特徵：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

2、創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。「永遠以用戶為是，以自己為非」的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO；創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源於創造新的用戶資源。

兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

3、人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。

海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網路化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網路化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創價值。只有所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。

為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，「人」即具有兩創精神的員工；「單」即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現「自主，自治，自推動」，這是對人性的充分釋放。

人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平台，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

(7)海爾客戶價值創造擴展閱讀

海爾創業於1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，2012年進入第五個發展階段——網路化戰略階段，海爾目前已發展為全球知名白色家電品牌。

海爾致力於為全球用戶提供美好生活解決方案。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構築開放的平台，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的全球化品牌。

「海爾之道」即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平台，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以「沒有成功的企業，只有時代的企業」的觀念，致力於打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決於適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵禦誘惑的基石。

❽ 海爾的經營模式

海爾的經營模式為自主經營體。

自主經營體」的經營機制具體為：

1、自主經營體自負盈虧，擁有一定的配置資源的權利

自主經營體的團隊長擁有用人權和分配權，其權利與義務對等，更能夠調動團隊長和成員的自主能動性，同時人單合一機制又能夠保證每一份訂單都有專人負責，以此促進團隊的發展。

2、在自主經營體內部實行公開、公平的競爭淘汰機制

所有團隊長和成員的產生方式相同，都是通過競賽產生。

除此之外，只要有2/3的成員聯合簽名就可以罷免能力不足的團隊長，以此保證了自主經營體內部的活力和創造力，從而實現自創新、自驅動、自運轉。

(8)海爾客戶價值創造擴展閱讀:

海爾的物流運作模式:

1、海爾對整個集團物流業務進行了重新組合

海爾物理率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物理。首先，是采購JIT。

2、在物流運作中海爾實施了供應鏈管理

現代物流區別與傳統物流的兩個最大特點：第一是信息化，第二是網路化。

3、物流產業化

所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標。

❾ 海爾公司具有那些優勢

優勢太多，唯海爾競爭戰略的模式獨特。其綠海、紅海、藍海戰略思路清晰，定製目標全面，著實是現有企業市場中空前強大的技術展示、成本競爭。相關概述及特性企業戰略概述 企業戰略是指企業從現在走向未來的總體思路和一整套謀劃、策略體系。為了適應未來環境的變化，企業總是要從現實中發現、把握代表未來的某些因子、要素，並以它為根據，制定長期生存和穩定發展的全局性和長遠性的策劃與設計，使這些因子、元素長大，並由此形成企業以現實為根據的長遠目標，把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，它同時包括不同層次和不同環節的內容。 競爭戰略的模式 1.競爭戰略的模式之一：紅海戰略 一般認為，現代管理學意義上的戰略管理理論始於20世紀50年代，以安德魯斯和安索夫為代表的經典戰略管理理論，分析了企業組織的優勢、劣勢以及環境給企業所提供的機會、威脅（即SWOT分析法），在此基礎上，企業應如何制定戰略。 現在被稱之為紅海戰略的實踐由來已久，但其正式產生卻源自戰略管理專家邁克爾·波特20世紀82年代的代表著作《競爭戰略》和《競爭優勢》。自20世紀80年代以來，由波特著作所奠定的競爭理論主導了該領域的大部分時間。從這一理論出發，企業普遍通過低成本、差異化或專注於某一獨特市場來提高經營效率及競爭力，這便是被稱為以競爭為中心的傳統的「紅海戰略」。由於該戰略倡導企業之間的直接競爭，後又被稱為「血腥競爭」模式，所謂「紅海戰略」中的「紅」即是鮮血的含義。 紅海戰略的局限性表現在以下兩個方面：首先，在產業分析中，忽略了企業內部條件的差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴於對高利潤產業的正確選擇，容易誤導企業為追求高利潤而進入自己不熟悉的領域，盲目採取多元化戰略。事實上，同一產業內，企業間的利潤差異並不比產業間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優勢的有效方法，但並沒有指出如何根據重要性來確定企業的核心競爭優勢。 2.競爭戰略的模式之二：藍海戰略 針對「紅海戰略」導致零和競爭的問題，為了尋求擺脫血腥競爭的戰略，來自歐洲工商管理學院的學者錢·金和勒妮·莫博涅提出了「藍海戰略」理論。 在兩人合著《藍海戰略》一書中，作者提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要以創新為中心，擴大需求，開創「藍海」，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為「價值創新」的戰略行動能夠為企業和買方都創造飛躍的價值，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。 《藍海戰略》的最大貢獻就是提醒企業家，不要將企業的經營方向僅局限在自己已經熟悉的本行業內與同行惡性競爭，而要以「價值創新」的方式開拓還沒人進入的新領域，面前就會出現一片藍海。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求「差異化」和「成本領先」，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。 《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統方法，該戰略模式創造性地提出了以創新性代替對抗性的新企業戰略思維，但其缺陷同樣顯而易見。從一般意義上分析，在一個正常的商業社會中，絕大多數的行業應該是低利潤的，只有少數行業才是高利潤；在一個行業中，只有少數頂端產品是高利潤的，而絕大多數企業應該是微利經營的。競爭是商業常態，也是商業生命力的表現形式。《藍海戰略》更像給企業描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領域，這很像「海市蜃樓」。 綠海戰略概述 如上所述，紅海戰略與藍海戰略分別代表了企業競爭戰略的不同模式，分別適用於不同的競爭階段與產業環境，現在看來，兩種戰略競爭模式都有各自的應用前提，也有其不足之處。當前，隨著客戶經濟時代的到來，以互聯網技術產業化為背景的（企業）價值鏈、（企業集團）供應鏈作用的日益凸現，企業競爭從做品牌升級到做標准，以及經營壟斷取代傳統壟斷等企業戰略管理乃至整個經濟運作的空前大變革，都要求人們更進一步地認識核心能力作為企業生命線的戰略意義和地位，要求人們更進一步把握打造卓越核心能力機制的要領，要求人們更進一步地發揮核心能力的作用。由個別企業模式戰略轉型表現出的根本機制特徵以至公司經濟向客戶經濟的戰略轉型正在日益成為企業成長和發展的第一主題。換言之，如何在以往企業競爭戰略範式的基礎上，根據新的實踐、新的課題和新的需求進一步劃清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的優化、再造為主線，具體、有效而大幅度地推進其企業主體創新以至整個商業模式的戰略轉變，便成為企業實現可持續成長的當務之急。 綠海戰略的九大特性 １．構成企業賴以生存發展平台之各類「海」的決定性要素，是用（客）戶群 而不是通常所謂的市場傳統思維中用（客）戶同企業（產業）交織在一起的所謂「市場」。傳統的所謂「市場」實際上是一個有些含混的概念。正是這個概念的混淆，經常使企業失去真正的主攻方向，把同行當成了必須與之廝殺的首位敵人。這樣，多少年來紅海戰略盛行就成為必然了。我們要給出的綠海戰略首要的一條就是企業家們要認識到只有用（客）戶才是能決定企業命運的「市場」。而藍海戰略把由用戶＋企業的所謂「市場」當作主攻目標，並以之建構生存平台，正表明上述紅海戰略屢屢失誤而藍海戰略仍然沒能走出「百慕大三角」的緣由所在。我們以為，解開死結的第一關鍵在於，應在競爭戰略中導入綠海戰略模式。要如此，首先必須解決的課題就是把市場的概念轉變到用（客）戶上來，明確認識到企業的經營目標是客戶。 ２．企業競爭戰略顯示的主攻方向是客戶群，但應當是已知的客戶群，而非未知的市場空間 旨在超越「紅海戰略」的「藍海戰略」的又一重大問題在於，把未知市場空間當成主攻方向。不知道在企業實踐中市場（主攻方向）是不能假設的。大量的事實告訴人們凡要想在實際運作中獲得成功的企業，都必須下大氣力找到自己真正能實現（供求）價值曲線對接的客戶群，並以此作為戰略主攻方向。從客戶經濟的商業範式視角上看問題，一個極重要的創新理念是：必須從過去僅僅作為「營銷」（今天已變為「營消」方法）的「市場細分」中走出來，徹底按照「誰——什麼——怎麼辦」的戰略定位機制，建立全新的綠海戰略（以人、以客戶為本的戰略）定位機制。顯然，仍然停留在「營銷」而非「營消」上，便是事實上仍然難逃「紅海戰略」之悲劇的「藍海戰略」的問題所在，而作為正確奮斗方向的「綠海戰略」則以真正現實的價值曲線對接為准則。 ３．企業總體運營中心機制的構建，是一個以微笑曲線為載體的企業核心能力機制鏈 實踐表明，企業總體戰略的制定、執行和把握，總是依託一個企業總體運營中心的，不論是LG戰略模式上的以「設計為中心」，還是青啤「二截棍」戰略模式的以營銷為中心，或者是耐克的UPS，他們事實上都是「大CRM」，都是整個企業已形成或正在打造微笑曲線的企業價值曲線總體對接機制，都不是個別環節機制，這是所有正在向客戶經濟「營消」範式過渡的企業都必須實施的第三大戰略轉變：從做個別環節機制向總體運營中心機制轉變。 ４．綠海戰略全部戰略運作的原點，是整合的總體優勢，而不是個別環節優勢 企業全部戰略運作的原點只能是企業對接點優勢，而這個優勢原點只能是指整個企業價值鏈圈環所有環節都要同用戶對接好，由此打造出來的優勢，不是個別環節優勢。由傳統的紅海戰略向綠海戰略過渡就要求企業從既往的某一二個環節的核心優勢向企業整個核心優勢全面轉變。 ５．企業的價值創新是指以客戶價值主張為主導 在互動中，由企業實現的價值創新，不是離開客戶價值主張，離開企業與客互動而由企業閉門造車式的價值創新。事實越來越表明，傳統的那種離開客戶，企業自己在不知道市場目標方向的所謂價值創新，在今天越來越行不通了。張瑞敏首次提出的海爾集團正在大力實踐的「人單合一」的Ｔ模式具有劃時代意義，正在於此。也正是在這一點上，後起的藍海戰略並沒有超越前期的紅海戰略。此兩者之共同點都在於把價值「抽象」化了——不見主體；主觀化了——企業假定產品是能賣出去的；非實用化了——只管企業「賣出去」而不管用戶實際的消費情況如何。現在實施綠海戰略的任務是迫切要求人們從非客戶主導的價值創新向實實在在的客戶價值導向的價值創新過渡。 ６．競爭結構的新辨識，要明確意識到是競爭體系不是競爭體系 既往紅海戰略的悲劇就在於實施了「競爭戰略」而非「競爭戰略」。藍海戰略仍然未能解決此一問題，甚至未曾給出這個問號。只要是前者，那就仍然擺脫不了紅海的命運。「競」與「爭」是不同的，正如古人言，同向為競，相向為爭。世界上一切的企業經營運作都是要力求1+1>2的。問題是只要無客戶的介入，只要是企業沒有為用戶生產出物美價廉的產品，因而他不買賬的話，你就休想有什麼1+1>2的結果。因此，這就是每個想成功的企業都必須把為客戶生產價值亦即「企客競爭」放在第一位，然後才談得上企業與企業之間的競爭。由此可見，這是一個由三種不同性質的競爭構成的整個競爭體系。第一個是每個企業同它與之互動的用戶之間的競爭體系。它是三個競爭體系中核心和本原的競爭體系，是作為企客一體化單元性的體系；第二個是不同企客一體化單元之間相互競爭的經濟運作競爭體系；第三個是大戰略聯盟體系之間甚至網與網之間的單元集群相互競爭體系。 ７．核心技術定義的重新界定 簡言之，要區分它究竟是復合內涵核心技術，還是屬於過去的單一內涵核心技術。以往紅海戰略的悲劇往往同單一核心技術相聯系，從綠海戰略視角看問題，包括藍海戰略在內的既往的核心技術定義，大半失之偏頗，失之單一。而客戶經濟下的綠海戰略，要求人們對核心技術的定義，起碼應從三個視角上進行： 一是直接由本企業打造出來的。如專為本企業製造某一大機器生產的核心部件，且最終產品定能賣出； 二是從其他企業購進的某一機械，因為是更大機器的部件，在賣家手中不算核心技術只有被買家買走，安裝到新的更大的機器中，而這種新的更大的機器又售出了它才成了核心技術。如ＧＥ發動機賣給波音後才成了核心技術； 三是在市場化、標准化後，因為經營模式的優越，使得在別的企業為同質化的技術，在卓越公司中被打造成差異化技 ８．堅持消費者剩餘價值最大化 在當前的客戶經濟時代，企業最需要轉變的觀念就是，應當追求顧客或消費者剩餘最大化，而不是傳統理念中的追求企業經營利益最大化，這便是全部企（業）客（戶）互動運作問題的本質。在現代市場經濟中，剩餘價值已不僅僅在企業內部為利益相關者瓜分，更不能僅僅由資本所有者獨占。那個時代已一去不復返了。現在是以顧客要不要（產品），肯不肯買賬——因而，顧客也（首先）參與剩餘價值分割——即顧客所得「消費者剩餘價值」大小為判斷的時代了。紅海戰略的每個失利與藍海戰略不明了的要害、謎底正在這里。只要是堅持消費者剩餘價值最大化方針，企業的利潤也就包含其中了。必須明了一個平凡而偉大的真理：客戶價值（最大化）是主產品；企業利潤（最大化）是副產品。接下來的焦點便是要找到一個又一個的以用戶價值點為中心的創新價值鏈圈環。在這里，多元化是絕對的，它不是前向的就是後向的，而專業化是相對的。 ９．創造客戶需求 應當指出的是，這是在明確客戶群，明確其消費後的創造需求，而不是在沒有明確其客戶群目標下的創造需求。此二者的根本區別在於：是以「銷售」為中心的需求，還是以消費為中心的需求；是以「賣出去」為目標的需求，還是以「消費完」使用價值（價值實現）為目標的需求。這正是藍海戰略忽略了的問題，卻又是企業真正得以從紅海戰略邁向綠海戰略的又一大關鍵環節。現在企業最緊迫的任務之一就是從傳統的無目標地創造客戶需求向有目標地創造客戶需求過渡。完成了明確客戶群的消費環節，這也是綠海戰略最終得以實現的邏輯終點。 總結 雖然就發展階段而言，綠海戰略屬於從傳統的紅海戰略、藍海戰略中脫穎而出的研究前沿性與顛覆性戰略的新思想，但它並不是對以往那些戰略模式的全盤否定，而是揚棄與繼承。在實際商戰中，紅海戰略與藍海戰略仍然有大量的適用空間，因為企業所處的經營環境往往不由企業自己決定，而是外界強加的，因此，企業的經營戰略有時是由確定的外界環境誘導出的，而並非完全由企業自己所選定。不同企業所擁有的資源稟賦也是不同的，對一個企業適用的成功戰略對另一個企業就未必合適。另外，某一個戰略模式的應用並不是一勞永逸的，而是需要根據企業的成長狀況不斷地進行調整。各種戰略模式之間的界限也並不是完全截然分開的，隨著企業經營規模、階段與環境的不同，各種戰略模式也存在著相互轉換的可能性。當然，企業經營不變的原則永遠是趨利避害，選擇能夠不斷提升企業競爭力，保證企業永續成長的戰略。從這個意義上說，企業選擇何種戰略模式只是選擇不同的經營手段，而保證企業可持續發展才是最終目的。 綠海戰略雖然是一個相對新穎的範式，但實際上在各種商戰中卻不難發現它的影子。即使在《藍海戰略》一書中所列舉的從手錶業、葡萄酒業、水泥業到電腦業、汽車業甚至馬戲業中眾多企業的經營經驗中，都包含著綠海戰略的經營思想。例如書中所列舉的瑞士Swatch手錶的案例。Swatch在創業的時候，整個手錶產業已經是一個充滿血腥的紅海，但Swatch巧妙地在手錶中加入了時尚的元素，並同時降低了產品的價格，一舉糾正了人們關於瑞士手錶都是高價位的傳統觀念而大獲成功。從綠海戰略的視野看，Swatch手錶的成功就是把顧客放在首位，充分挖掘出人們在使用手錶時的各種需求所致。這方面的一個最新案例則是大眾公司的成功戰略轉型。 已故管理大師德魯克曾形象地指出，「沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸」。據統計，世界上每1000家破產倒閉的大企業中，就有850家企業是因為企業家決策失誤造成的。有報道說，發達國家的企業家花在戰略思考、戰略研究上的時間佔全部工作時間的60%，而我國企業經營者對此有深入思考和研究的卻不多。制定發展戰略歷來是中國企業的「軟肋」。當前，在經濟全球化與信息化的背景下，國內企業要立足於企業競爭力的培養，強化戰略管理思維，加強戰略管理，選擇適當的發展模式與戰略，特別應當積極實施基於客戶經濟理念的綠海戰略，以實現企業的可持續成長。

❿ 海爾的核心價值觀是

是非觀——以用戶為是，以自己為非
發展觀——創業精神和創新精神
利益觀——人單合一雙贏