多樣性創造更好的業績

1. 怎樣把銷售業績做的更好

同時，銷售代表的工作還有拓展，只有銷售也是沒有希望的，因為你銷售出去的是產品或服務，而只有不斷拓展市場，才能夠建立起長期的市場地位，贏得長期的市場份額，為企業的銷售渠道建立了重要的無形資產，為自己贏得了穩定的業績。作為一個優秀的銷售代表，應當具備那些心態呢?
一、真誠 態度是決定一個人做事能否成功的基本要求，作為一個銷售人員，必須抱著一顆真誠的心，誠懇的對待客戶，對待同事，只有這樣，別人才會尊重你，把你當作朋友。業務代表是企業的形象，企業素質的體現，是連接企業與社會，與消費者，與經銷商的樞紐，因此，業務代表的態度直接影響著企業的產品銷量.
二、自信心 信心是一種力量，首先，要對自己有信心，每天工作開始的時候，都要鼓勵自己，我是最優秀的！我是最棒的！信心會使你更有活力。同時，要相信公司，相信公司提供給消費者的是最優秀的產品，要相信自己所銷售的產品是同類中的最優秀的，相信公司為你提供了能夠實現自己價值的機會。 要能夠看到公司和自己產品的優勢，並把這些熟記於心，要和對手競爭，就要有自己的優勢，就要用一種必勝的信念去面對客戶和消費者。 作為銷售代表，你不僅僅是在銷售商品，你也是在銷售自己，客戶接受了你，才會接受你的商品。 被稱為汽車銷售大王的世界基尼斯紀錄創造者喬·吉拉德，曾在一年中零售推銷汽車1600多部，平均每天將近五部。他去應聘汽車推銷員時，老闆問他，你推銷過汽車嗎？他說，沒有，但是我推銷過日用品，推銷過電器，我能夠推銷它們，說明我能夠推銷自己，當然也能夠推銷汽車。 知道沒有力量，相信才有力量。喬·吉拉德之所以能夠成功，是因為他有一種自信，相信自己可以做到。
三、做個有心人 「處處留心皆學問」，要養成勤於思考的習慣，要善於總結銷售經驗。每天都要對自己的工作檢討一遍，看看那些地方做的好，為什麼？做的不好，為什麼？多問自己幾個為什麼？才能發現工作中的不足，促使自己不斷改進工作方法，只有提升能力，才可抓住機會。機遇對每個人來說都是平等的，只要你是有心人，就一定能成為行業的佼佼者。台灣企業家王永慶剛開始經營自己的米店時，就記錄客戶每次買米的時間，記住家裡有幾口人，這樣，他算出人家米能吃幾天，快到吃完時，就給客戶送過去。正是王永慶的這種細心，才使自己的事業發展壯大。 作為一個銷售代表，客戶的每一點變化，都要去了解，努力把握每一個細節，做個有心人，不斷的提高自己，去開創更精彩的人生.
四、韌性 銷售工作實際是很辛苦的，這就要求業務代表要具有吃苦、堅持不懈的韌性。「吃得苦種苦，方得人上人」。銷售工作的一半是用腳跑出來的，要不斷的去拜訪客戶，去協調客戶，甚至跟蹤消費者提供服務，銷售工作絕不是一帆風順，會遇到很多困難，但要有解決的耐心，要有百折不撓的精神。 美國明星史泰龍在沒有成名前，為了能夠演電影，在好萊塢各個電影公司一家一家的去推薦自己，在他碰了一千五百次壁之後，終於有一家電影公司願意用他。從此，他走上影壇，靠自己堅韌不拔的韌性，演繹了眾多的硬漢形象，成為好萊塢最著名的影星之一。 銷售代表每天所遇到問題，難道比史泰龍遇到的困難還大嗎？沒有。
五、良好的心理素質 具有良好的心理素質，才能夠面對挫折、不氣餒。每一個客戶都有不同的背景，也有不同的性格、處世方法，自己受到打擊要能夠保持平靜的心態，要多分析客戶，不斷調整自己的心態，改進工作方法，使自己能夠去面對一切責難。只有這樣，才能夠克服困難。同時，也不能因一時的順利而得意忘形，須知「樂極生悲」，只有這樣，才能夠勝不驕，敗不餒。
六、交際能力 每一個人都有長處，不一定要求每一個銷售代表都八面玲瓏、能說會道，但一定要多和別人交流，培養自己的交際能力，盡可能的多交朋友，這樣就多了機會，要知道，朋友多了路才好走。另外，朋友也是資源，要知道，擁有資源不會成功，善用資源才會成功。 七、熱情 熱情是具有感染力的一種情感，他能夠帶動周圍的人去關注某些事情，當你很熱情的去和客戶交流時，你的客戶也會「投之以李，報之以桃」。當你在路上行走時，正好碰到你的客戶，你伸出手，很熱情的與對方寒暄，也許，他很久就沒有碰到這么看重他的人了，或許，你的熱情就促成一筆新的交易。
八、知識面要寬 銷售代表要和形形色色、各種層次的人打交道，不同的人所關注的話題和內容是不一樣的，只有具備廣博的知識，才能與對方有共同話題，才能談的投機。因此，要涉獵各種書籍，無論天文地理、文學藝術、新聞、體育等，只要有空閑，養成不斷學習的習慣。
九、責任心 銷售代表的言行舉止都代表著你的公司，如果你沒有責任感，你的客戶也會向你學習，這不但會影響你的銷量，也會影響公司的形象。無疑，這對市場會形成傷害。 有一家三口住進了新房，妻子見丈夫和兒子不太講究衛生，就在家裡寫了一條標語：講究衛生，人人有責。兒子放學回家後，見了標語，拿筆把標語改成「講究衛生，大人有責」。第二天，丈夫看見，也拿出筆，把標語改成「講究衛生，夫人有責」。 這雖然是一個笑話，但說明一個問題。責任是不能推卸的，只有負起責任，就象故事裡的那一家，怎樣才能夠讓家裡變的更衛生？首先，要自己講究衛生，不能推卸責任。作為一個銷售代表，你的責任心就是你的信譽，你的責任心，決定著你的業績。
十、談判力 其實業務代表無時不在談判，談判的過程就是一個說服的過程，就是尋找雙方最佳利益結合點的過程。在談判之前，要搞清楚對方的情況，所謂知己知彼，了解對方的越多，對自己越有利，掌握主動的機會就越多。 孫子曰，知己知彼，百戰不殆。談判力的表現不是你能夠滔滔不絕的說話，而是你能夠抓住要點，首先滿足客戶的需求，在滿足自己的需求，在雙方都有異議時，就看你平時掌握了客戶多少信息，那麼，你掌握的信息越多，你的主動權就有可能更好的運用。談判力的目的是達到雙贏，達到互惠互利。 一個業務代表要養成勤於思考，勤於總結的習慣，你每天面對的客戶不同，就要用不同的方式去談判，去和客戶達成最滿意的交易，這才是你談判的目的。
前國家足球總教練米盧說：心態決定一切！我相信幸運之門總是對天道酬勤的人敞開著，世界上沒有卑微的工作，只有卑微的工作態度。作為一個銷售代表，只有用謙卑的心態，積極的心態去面對每一天的工作，成功一定在不遠處等著你我。

2. 創造良好工作業績准備從哪些方面入手

第一重要的是 心態的調整及定位，硬體及軟體的支持及執行

3. 怎麼形容業績做的好

名列前茅、遙遙領先、獨占鰲頭、出類拔萃、卓有成效等都是形容業績好的詞彙，您可以選擇使用。
應答時間：2021-01-04，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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4. 銷售如何把業績做得更好怎樣才是一名優秀的銷售人員

如何做一名優秀的銷售人員
每個做銷售的都希望自己是一精英銷售，但在實際工作中，我們經常會發現這種情況：有些銷售人員在任何情況下都會做得有聲有色。他們有豐厚的收入，住豪華的房子，開好車。而且他們很快樂、輕松，似乎能夠完全掌握自己的生活。他們在每一個公司都可以成為頂尖的銷售人員，而且公司也仰賴他們繼續創造更好的業績。

那麼怎麼才能成為他們一樣的優秀銷售呢？

其實，我們不要只問別人做了些什麼，我們要問我們自己：知道我們的顧客是誰嗎？真的很了解我們的顧客嗎？我們為顧客設想了什麼？我們為顧客做了些什麼？顧客是否非常滿意我們的產品？顧客是否非常滿意我們的服務？是否虛心傾聽顧客的抱怨？是否不斷採取改善的行動？
我們知道運動比賽，第一名和第二名的差距並不大，但他們所獲得的獎金卻相差數倍乃至數十倍，而那些同樣參加比賽的人卻只能獲得微乎其微的出場費，但有誰相信第一名和其它參賽的選手的差距是十倍甚至數十倍呢？同樣的道理，一個銷售人員為他的公司和自己贏得一筆生意，因此賺到了高額的銷售提成。但這並不意味著他銷售的產品絕對比競爭者的產品好，或比較便宜？當然不是！他的產品可能不如競爭者，也可能更貴，但是無論如何，是他贏得了這筆交易。這位勝利的銷售人員在許多方面不見得比失敗者更優秀，但是他具備了贏得這一單生意的優勢，所以他能夠得到這筆交易。這是一個競爭的社會，您如果要跨入成功者的行列，您就必須比所有人都快半步，必須比別人要付出更多的努力，更好的做好客戶服務。

一、客戶服務概述
當您和客戶談話的時候，誰是世界上最重要的人？
您肯定會回答：「客戶。」
真的嗎？讓我們換個角度來看。如果地球上只剩下二個人——您和您的客戶，其中有一個人得死，您希望是誰呢？
您一定會說：「客戶！」
所以這個概念再清楚不過了：您才是世界上最重要的人。問題是，當您及您的銷售人員和客戶說話的時候，他們卻認為自己才是世界上最重要的，你們的工作就是讓他們的確有這種感覺——可是您常常沒有辦法做到。
您或者會說：「我們的客戶滿意度高達97.5%呢！」
有什麼了不起。
那表示你們有2.5%的客戶是不滿意的，而且他們正四處跟人說呢。至於那97.5%的客戶走到哪裡買到哪裡，不管上哪兒都會掏腰包購物的。可是，忠誠的客戶不會輕易變心，還會不斷地介紹朋友光顧您的生意。
接下來就是您的挑戰了：您要如何讓客戶對您忠誠？很簡單，您只要專注於忠誠度（而非滿意度）即可。這是一種心態，在認清個中道理之後，下定採取新行動、呈現新氣象的決心，最後您將會獲得忠誠的客戶。原來拉攏不了的客戶，或是優柔寡斷的客戶，都會臣服於您的服務之下。
到底什麼才叫做客戶服務，它得具有什麼特點？客戶服務的目的就在於與客戶建立良好的關系，不過，這得基於客戶的三種期望獲得滿足才行：

期望所買的產品確能發揮應有的功能;
期望所得到的服務確實如您所說；
如果上述的期望落空，期望您能遵守其原先的承諾,

您要想維持良好的客戶關系就得持久不懈地努力，最終達到買賣雙方都能相互滿意才行。

二、客戶服務的本質
二十一世紀的市場結構，必定是客戶導向的市場，要長期與您的客戶建立商業聯系，不在商品本身或銷售能力，而是在於您能否滿足客戶的需求，甚至於提供的服務能超載客戶的期望，讓客戶有驚喜的感覺。
客戶要的只有兩件事：如果您關心我，就做給我看；以及，告訴我，您現在能為我做什麼（請您幫幫我的忙吧）。
所謂的客戶服務，其實說起來也就是「幫忙客戶」。在客戶需要的時候，你們是不是給了他們相當的協助呢？

三、客戶服務的原則
怎樣取得別人對您的忠誠？
先對別人付出您的忠誠，別人自然會以忠誠回報您。
例如，有一個規格相當大的住宅區前有一家A雜貨店，而離此約4分鍾路程的地區亦有一家B雜貨店。這兩家商店所賣的商品及價格完全一樣，沒有高低之別。
住在該社區的每家住戶理應到較近在A雜貨店采購才對，可是有20%的居民寧願多步行4分鍾到B雜貨店采購。
為什麼？
因為他們對B店的感覺較好。
因為：
銷售=商品+服務+價格
因此：
我們要通過和客戶的對話中、客戶選擇希望的商品時、觀察客戶的購買方式或生活方式來推測客戶希望的商品。

5. 業務員如何創造更好的業績：4步快速打造銷售高手

目前對於營銷工作者來說，從來都沒有哪一本營銷書籍可以成為「聖經，但我們依然可以在別人的營銷故事或者營銷理論里，找到走完營銷路的無數捷徑和無限智慧。當你讀完這篇文章後能讓你在感覺疲乏的時候找到一點靈感，在工作茫然的時候辨清方向。 企業招聘業務人員後，總希望在最短的時間內就能看見業務員創造好的業績出來，心情可以理解，但是對於一個業務新手來說，一個新的領域如何開拓市場?如何一步步去接觸客戶?等等問題，對於一個業務新手就茫然不知了。但據調查，社會很少有企業告訴這些業務人員應該怎樣一步一步開拓市場。殊不知「千里之行始於足下，如何第一步就走得正確?這就需要我們具有如下意識： 第一步—業務應具備的意識 因業務工作的性質決定了業務人員的流動性較大，大部分企業為了節約人力資源成本，招聘新業務員後很少進行規范而實戰的培訓，而是不約而同地選擇了「師徒帶領法(即老業務員帶領新業務人員)，可是很多「師父自身並不具備帶「徒弟的能力，這就需要「徒弟具備一定的意識觀察學藝了。 1、說好每一句話的意識：認真觀察「師父在與經銷商溝通過程中的一些技巧，如：根據新老客戶不同，「師父在進門後是如何跟經銷商打招呼的(新客戶採用的是什麼方式的開場白，老客戶採用的什麼方式的開場白)?當客戶有異議時「師父是怎麼處理的?甚至在吃飯敬酒時「師父是怎麼說話的等都需要認真細致的觀察。觀察的過程中應根據「師父說每一句話時客戶的反應來判斷其效果，並甄選出有效的說辭，以便自己直接借鑒。 2、細節意識：注重「師父與經銷商打交道的每一個細節，如：怎麼遞名片(遇到多個人時遞名片的順序?遞名片時的正確方法，名片的正面應該對著客戶。客戶的名片是怎麼放的?)怎麼寒暄(在寒暄的過程中是如何了解到經銷商的銷售情況的?)，怎麼談進貨等? 3、根據細致地觀察，對於「師父比較好的工作方式、方法進行有意識的模仿。讓經銷商打款進貨時的一些好方法，面對經銷商抱怨時所表現出來的優良作風。 第二步—正確理解廠商關系 有很多人把廠商關系比喻成「魚水關系、「戀愛關系、「哥們關系等，這就極大的誤導了業務人員，勢必將部分人塑造成為一個簡單的「傳話筒。此類業務人員只知道將廠家的銷售政策對經銷商進行宣讀，然後將經銷商的意見如實反饋給領導，無疑這類業務人員是「聽話的，可是企業是不是需要這樣的業務人員呢?另一部分人則成為了「交際花，為了跟經銷商搞好關系，經常出沒於卡拉OK廳、夜總會、酒吧等，以為跟經銷商搞好關系就萬事大吉了，有時為了討經銷商歡心，不惜犧牲工廠利益。跟經銷商搞好關系當然是好事情，但以犧牲廠家利益為代價的好關系，是廠家所不能接受的。什麼才是廠商關系的實質呢?首先讓我們來看幾種不正常的廠商關系，再揭開廠商關系的面紗。 一、幾種不正常的廠商關系 1、「王明派：認為廠家和經銷商僅僅是買賣關系。 業務人員總是在月底到來之前挖空心思地要經銷商壓貨，銷售任務完成就萬歲。至於分銷那是經銷商的事情，他的貨愛賣那裡去就賣那裡去，反正已經收了款，其它事情就一概不管了。而能是業務人員存在這個想法的主要是家電行業; 2、「陳獨秀派：和極端「王明派剛好相反!認為廠商關系應該是「生死相許、患難與共的關系。對經銷商，恨不得把心窩子都掏出來，結果卻常因對方的「背叛而使自己「傷筋動骨、以淚洗面; 3、「哥們義氣派：把廠商關系簡化成「哥們義氣。如果認為這個經銷商對自己不錯，就為了「哥們不息「拋頭顱、撒熱血，不顧廠家利益，反而處處維護對方的利益，贈品、特價機、導購設置、渠道政策等統統讓他優先;如果認為某個經銷商不夠「哥們，就板起面孔，一副拒人於千里之外的模樣，甚至經銷商要進貨時也難覓芳蹤。 二、揭開廠商關系的面紗 在廠商關系中，經銷商最關心的是：更高的利潤保障(返利的高低、對於滯銷產品是否可以退貨、廣告支持力度、降價後對庫存產品是否補差、各種促銷支持、產品如出問題廠家能否及時處理等)，更大的區域代理，更多的政策優惠等; 在廠商關系中，廠家最關心的是：最大銷量的利潤最大化，最大銷量的成本最小化(通過經銷商良好的實力，有效降低營銷成本)。如：嚴格遵守廠家制定的市場規范，對經營公司的產品有極大的忠誠度，合作經銷商有成熟的網路、強大的配送能力，對廠家各種促銷政策的執行力度，對銷售本公司產品的投入情況等。 經銷商追求的是廠家給予最優惠的銷售政策，廠家追求的是以經銷商給予開拓市場的最大支持，以降低營銷成本。由此不難看出經銷商是廠家打開當地市場的鑰匙，是廠家與終端市場之間的橋梁。經銷商與廠家的關系是既對立又統一的辨證關系。 第三步—有效開發市場 一、新客戶開發過程中常見的問題 1)開發新客戶是基於什麼目的的?是完全新開區域?還是一個區域市場不夠飽和我們再需要開拓新的客戶來擴大我們的市場份額? 2)實力強大的經銷商不太願望合作，而比較願意合作的經銷商又實力不夠; 3)是選擇經銷商的忠誠度還是選擇經銷商的綜合實力，或者是如何才能使兩者兼顧; 4)通過什麼渠道能獲得當地經銷商經營現狀的真實綜合信息; 5)如何找到判斷一個網點的開發價值和潛力的科學方法; 6)不知道如何從幾個目標對象里挑選出適合自己的那一個; 7)如何處理與平衡新開發客戶與原有老客戶的關系? 要開發一個新的客戶，我們首先需要做的工作是判斷對象客戶的經營實力，如何通過自己的眼睛和嘴巴來做出有效的判斷呢?在這里給大家提供一個初步判斷經銷商實力的方法：二、家電商場銷量六看 一看，看此商場的門口的交通環境，門口停車數量，公共汽車有幾條線路，計程車有多少?如一個網點處在交通閉塞的地方又怎麼可能有大量的消費者呢? 二看，進門後先看家電展位，家電銷售區佔了整個賣場多大面積?擺放是否整齊、樣機是否整潔?是否有各種宣傳資料展示? 三看，商品展示情況，品牌結構怎麼樣(共有多少個品牌展示，大品牌有幾個-K、H、M、等;小品牌有幾個—T、A等;各品牌專櫃所佔位置如何?面積有多大?)?樣機演示前有多少人等? 四看，導購人數(有多少個導購人員?導購的精神面貌怎麼樣?各品牌是否都派駐有導購?)。 五看，詢問(在閑聊的過程中了解本賣場營業人員工資有多少，發放及時與否等?)。 六看，觀察(顧客進門後的流向，顧客的流動量，送貨車的數量及進出頻率等?)。 三、常規開拓新市場途徑 通常開拓新市場的途徑有通過批發商來達成的，有業務人員自行開拓達成的，有兩者途徑混合達成的等等。我們主要介紹以下兩種? 第一，利用批發商網路開拓市場：很多業務員到了一個新的市場，由於對市場不了解，一般情況下都通過一級或二級批發商所輻射的三、四級市場分銷網路來做銷售。優點：能暫時保證原有的渠道銷量及原有渠道結構的相對穩定，節約廠家的人力資源成本，配送成本等。缺點：沒有發揮渠道的最大效益，在市場出現動盪的時候很容易被批發商牽制，不利於渠道的監控;由於經銷商對自身利潤的保護，會造成公司產品的市場佔有率停滯不前等。 對於一個純粹的新品牌要想進入市場一般採取通過批發商網路開拓市場的方法，通常在短時間內會比較有效的打開市場，但是往往到了廠家想擴張市場的時候才發現，零售終端網路均掌握在批發商的手裡，廠家很難監控分銷商的銷售情況。 例：如迎燕的快速進入銷售渠道，既是通過各地大批發商作為區域市場總代理商，然後利用批發商的網路進行市場滲透。這種形式雖然能在短期內取得進入市場的開門卷，但如果後期的管理跟不，就很容易造成渠道失控，最終是「成也蕭何，敗也蕭何的結局。 第二，利用自身力量開市場：一到市場便忙著與當地客戶接觸，談合作事項等。優點：對所轄區域的市場有較全面的了解，缺點：可能激發渠道價值鏈銜接的某個環節的利益(如開發的網點是原有經銷商的死對頭時)，而使其開拓的網點不能正常運行。可能會延緩產品打入市場的時間，對廠家來說如果採取這種方式，將投入大量的人力資源成本。這種方法一般是比較成熟的品牌採用，具有大量人力資源的優勢下進行，如科龍開發三、四級市場的方法。 第四步—有效開發市場的步驟和方法 1、走東問西的方法：業務人員新到一個地方，應先以誠懇的態度向經銷商了解當地市場情況，同時了解經銷商競爭對手的情況，從而達到充分了解每個經銷商實力的目地。2、多方求證法：通過各種媒體、當地群眾、所能知道的本行業經銷商等渠道了解當地市場情況，人們的消費習慣，消費水平等; 3、重點扶持同時引進競爭的方法：三、四級市場一般在一個縣級或重鎮設定一個重點經銷商，然後由該經銷商輻射其他網點。 但業務人員應「一顆紅心，兩手准備，除了重點經銷商外還應培養兩個後備經銷商，這樣不僅可以引進競爭使其重點經銷商發揮潛力，還能成為一個談判的籌碼，更保證了當地市場的良性運轉。 第四，將經銷商分類。

6. 履行新使命扛起新責任創造新業績心得體會

馬上要，很急。你完全可以找收費的代筆服務機構，或服務人員提供有償服務。否則，沒有人會為你費腦費神的來給你寫的。

7. 各自為公司做了哪些事,創造了多少業績

在工作總結中，工作業績是重要部分，主要內容是履行崗位職責情況、工作目標完成情況、突出業績及自我評價等。通俗地說，就是你做了哪些工作，是怎樣去做的；取得了哪些成績，創造了什麼價值；從質和量兩方面進行自我評價。 1、工作方面根據崗位職責，都做了哪些工作，怎麼去做的，按照時間順序或者重要程度順序，提煉出能夠體現自己工作價值的工作內容。畢竟工作總結是給上級領導看的，領導要從你的總結中看到你通過自己的工作為公司創造了什麼價值，所以要清楚地表述自己所取得的成績有哪些，是在什麼樣的情況下取得的，每項成績的分量有多大，以及對企業的貢獻有多大。大部分情況下，所做出來的成績是看得見的，對於那些不為人知的成績，也是需要寫出來的，不要覺得不好意思，工作總結中的工作業績，就是需要在客觀事實的基礎上肯定自己，對自己要有一個客觀的評價，但是前提是要實事求是，不隱瞞，不虛報。 2、學習方面在互聯網快速發展的時代，我們的所掌握的技能都會有保質期，不僅僅是工作中出現的問題，需要我們學習請教來解決，與此同時要需要跟上公司發展的節奏，不斷為自己充電。 3、經驗和教訓在對前一段時期的工作進行總結的時候，需要對自己做過的每一項工作進行分析，總結經驗和教訓，並在業績中寫出來。善於總結過去，分析自己的缺點和不足之處，會讓上級領導知道你是一個不斷進步的人，並對你給予希望。 (7)多樣性創造更好的業績擴展閱讀工作業績寫作的注意事項 1、要有條理有重點：工作有很多，但是一定要提煉出來能夠對自己有利的業績，要有主次，有輕重之分，而不是內容龐雜，各種成績堆疊在一起，讓人感覺理不出頭緒。 2、要有客觀評價：總結一定要在實事求是的基礎上，肯定自己，找出不足，對自己有一個正確的認識，而不是過分誇大業績，對自己的缺點一筆帶過甚至不提； 3、要注意細節：細節就是排版、錯別字、標點符號等問題。

8. 工作場所多樣性（workplace diversity）對企業績效（company's profitability)的好處

成本管理理論的新進展

企業之間的競爭很大程度上是價格的競爭，而價格又取決於成本，甚至可以說，企業之間的競爭歸根結底是成本競爭。傳統的成本管理是適應大工業革命的出現而產生和發展的，但是，近幾年來，企業環境的巨大變化（全球競爭力增強；生產與信息技術的提高；更關注於顧客；新的管理組織形式；企業的社會政治和文化環境的改變）已導致了成本管理實務的顯著調整[2].因此，研究成本管理理論的新進展，探討對其他相關問題產生的影響，為成本管理實務提供理論支撐，是一件很有意義的事情。我們經過研究發現，成本管理理論的新進展主要表現在以下幾個方面：

（1）成本管理的空間范圍：由製造成本到社會產品生命周期成本

據國外一家權威機構對其所選的高新企業的統計表明，產品的研發、製造、管理，銷售和售後服務成本的比重如下：研發成本佔55％、製造成本佔16％、管理成本佔8％、銷售成本佔15％、售後服務成本佔6％，在這樣的成本結構下，傳統的成本核算和管理已不能傳送准確合理的成本信息，而成本信息是企業高效管理所需的關鍵信息。因此，為達到成本管理的目標，成本內涵的拓展就必然成為當代成本管理的顯著特徵，也就是說，成本管理的空間范圍由製造成本拓展到了社會產品生命周期成本。

產品生命周期（Life-cycle）是指從產品的產生至消亡整個過程所經歷的期間。殷俊明等（2005）從不同的視角將其概括為產品生產周期或製造周期（生產者視角）、企業產品生命周期（企業整體視角）、顧客產品生命周期（顧客視角）和社會產品生命周期（社會視角）。相應地將產品生命周期內發生的成本歸結為四個梯次：第一梯次（製造成本）是指製造過程中發生的成本，主要包括材料成本、人工成本和製造費用等；第二梯次（企業產品生命周期成本）是指在整個企業經營過程中發生的成本，主要包括產品策劃、開發、設計、製造、營銷等過程中的成本；第三梯次（顧客產品生命周期成本）不僅包括上述經營者發生的成本，而且包括顧客使用成本：第四梯次（社會產品生命周期成本）在第三梯次成本的基礎上，還將諸如棄置成本等其他社會成員承擔的成本納入其中[3].隨著社會經濟環境、科學技術、市場競爭的變遷，企業組織形態和經營理念的演化，成本管理范疇的內涵與外延依以上四個梯次不斷拓展。

（2）成本管理視野：由日常經營管理到戰略成本管理

戰略成本管理是將企業戰略與成本管理結合起來，從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善，進而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價值鏈分析和成本動態分析三部分組成[4].其中戰略定位是戰略成本管理的第一步；價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑；生命周期成本是戰略成本管理的立足點，是全員、全面、全過程的統一[5].戰略成本管理是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。甚至可以說，現代成本管理體系以戰略成本管理為理念指導，以價值鏈分析為基礎，以作業成本法和成本企畫為方法論指導，以全面質量管理為提高顧客價值的目標與保障的一個成本系統工程。

（3）成本控制環節：從下游延伸至上游

被譽為現代成本管理的兩朵奇葩的作業成本管理與成本企畫，從中游和上游對成本實施「改善控制」與「革新控制」，與傳統的從下游入手對成本進行「維持控制」形成鮮明對比。作業成本管理通過盡可能消除「不增值作業」，改進「增值作業」，優化「作業鏈」和「價值鏈」，達到最終增加「顧客價值」和「企業價值」的目的。作業成本管理是企業成本管理領域一項革命性變革。「成本企畫」是日本人倡導的一種有助於達成高品質、多功能、低成本的成本管理方法，旨在企業策劃、開發產品時，設定符合顧客需求的品質、價格、信賴性及交貨期等目標，並通過從上流到下流的所有過程，同時實現那些目標的綜合效益。「源流」思想與「築入」思想是成本企畫的重要思想。「源流」思想主張在產品的設計階段乃至企畫階段就開始降低成本的活動。成本「築入」意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產品的同時，也將成本一並「裝配」進去。成本企畫著眼於成本的源泉，立足於源泉，作事前的、周密的、全盤的分析考察，把產品的裝配成形視為「成本的裝配成形」。這是現代成本管理思想的巨大飛躍。

作為兩種卓有成效的成本控制模式都立足於競爭優勢導向的戰略；都脫離了以往單純從產品，從生產角度控製成本的窠臼，轉而對整個企業作業鏈、價值鏈的動態業務過程從上游至下游作包容式的經濟調整，是對成本從「搖籃」到「墳墓」的控制[6].

（4）成本管理導向：由「生產導向型」向「市場導向型」轉變

傳統成本管理的基本立足點是生產，是一種「生產導向型」成本管理。現實經濟管理要求：成本管理的目標不再僅僅局限於控制價值犧牲這種低層次的認識，而應上升為「用戶滿意」乃至「社會福利最大化」；成本管理對象由內部資金流向外部環境延伸；成本管理手段出現前瞻性的實體管理等。因其立足於市場來實施全面的成本避免和成本控制，從本質上說是一種「市場導向型」成本管理[7].

（5）成本降低形態，由成本節省到成本避免

成本節省是力求在工作現場不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出，它表現為「成本維持」和「成本改善」兩種執行形式，是成本降低的一種初級形態。而成本避免的基本思想是立足預防，從管理的源流來挖掘成本降低潛力，屬於成本降低的高級形態。「零基預算」這樣的成本避免只是局限於單一價值管理的思路，美國的「成本設計」與日本的「成本企畫」模式則在成本避免上走出了獨特的一步。現代成本避免的實質是「成本革新」。進而形成針對產品全生命周期業務過程以成本節省和成本避免這兩種基本思想，綜合工程方法、組織措施和會計計量的多樣化手段實施成本控制的廣義成本控制思想[8].

總之，在成本理論研究方面，已從「生產型」成本管理向「市場型」成本管理、從內部成本管理向戰略成本管理轉變，提出了以市場價值鏈為管理源頭的「作業成本管理」模式和以全生命周期成本為基礎的成本企畫等模式。已有研究的貢獻在於將成本管理與控制的范圍大大加深與拓寬，從而構築了「大成本」分析框架。

誠然，成本管理理論取得的這些新進展還不是盡善盡美的，仍然需要向前繼續發展，不斷完善。比如，產品的研發成本、製造成本、營銷成本、顧客使用成本和棄置成本的有效控制，無不與「人」的因素息息相關，甚至可以說，成本管理應以「人」為中心，人的因素是決定企業成本高低的關鍵。因此，從各方面充分挖掘人的潛力和調動人的積極性，是保證成本目標實現的重要前提，忽視人本理念的成本管理在實踐中很難達到預期目的，也難以適應需求多變的市場環境。因此，現代成本管理新進展昭示著：大成本分析框架必將與以人為本的理念進行有機耦合！但是，這不能否認成本管理理論新進展所具有的里程碑意義，也必將對成本管理實務與企業績效評價等諸多方面產生深遠的影響。

3 成本管理理論新進展對企業績效評價的影響

既然成本管理是企業績效評價的關鍵內容，而社會經濟環境的快速變化導致成本管理出現許多新動向，必然要求績效評價體系做出相應的調整，方能實現績效評價的目標。現將成本管理理論的新進展對績效評價的影響分析如下：

（1）企業績效評價模式：由股東單邊治理向利益相關者共同治理過渡

從前面的分析可以看出，企業成本控制的內容由「製造成本」擴展到「研發成本、製造成本、營銷成本、使用成本和棄置成本兼顧」，其出發點由「生產者利益」向「生產者利益、顧客利益和社會利益兼顧」轉變。成本管理的這一趨勢反映了單邊治理思想向共同治理思想變遷。事實上，20世紀80年代末90年代初，隨著世界經濟一體化的加快和市場競爭的加劇，對企業績效的評價不僅企業的「特型財務資本」供給者（股東和債權人）關注，而且企業的「特型人力資本」供給者（經營者和一般雇員）、「特型市場資本」供給者（顧客和供應商）以及「特型社會資本」供給者（社會公眾和政府）都關心企業的績效評價。事實上，我們可以通過建立如下利益相關者的利益均衡模型，為相關利益者分享企業剩餘收益提供理論支撐。

假定存在兩類利益相關者；一是企業的核心利益者，一是相關利益者，核心利益者需要在市場搜尋相關利益者以獲得企業發展，個體需要在給定的市場條件下搜尋企業，兩者結合就成為相關利益者並存在「匹配」（Match）問題；搜尋中存在摩擦（Frictions），如果個體不能實現與企業結合，就存在「資源閑置」，如果企業不能搜尋到相關利益者，就存在「資源空缺」。市場上同時存在「資源閑置率」u和「資源空缺率」υ，υ/u=θ稱為市場緊度（Market tightness），而q=u/υ=1/θ看成與個體的「企業信息到達率」α[，w]反向相關的指標，α[，e]表示核心利益者接觸個體的比率。在Bellman框架下，可以求解來決定市場均衡時個體的資源收益為：

w*=b+ε（q*）（y-b）其中，w*是個體的均衡資源收益，b是個體資源的保守收益，y是企業的產出， 是α[，e]（q*）的彈性。一般來說，α[，e]（q*）>0，所以，ε的大小取決於q，而後者又與市場緊度θ成反比。此模型為相關利益者獲得企業剩餘收益權奠定了理論基礎。

既然企業是一個利益相關者的合約，理論界為各類利益相關者分享企業剩餘提供了理論支撐，實務界也逐漸達成共識，那麼，績效評價就必須對此予以關注。因此，我們認為基於利益相關者共同治理的績效評價模式比基於股東至上單邊治理的績效評價模式具有更強大的生命力，貫穿人本理念的利益相關者共同治理型企業績效評價模式是未來績效評價模式的發展方向。

（2）企業績效評價指標：由財務指標一統天下向財務與非財務指標相結合發展

成本內涵和外延的擴展、成本管理與企業戰略的有機結合、成本管理由「生產導向型」向「市場導向型」轉變以及成本管理由「成本理念壟斷」向「成本與人本理念相結合」轉變，這些變化是人力資本地位凸現等社會經濟環境的巨變使無形資產的開發和利用能力已成為企業塑造核心能力、持續競爭優勢和企業活力的決定性因素的體現。單靠財務指標是無法完成「成本管理」這一績效評價的關鍵內容的。

然而，從總體上看，傳統的企業績效評價制度是一種基於價值基礎的績效評價，它側重於靜態的、以財務報表為基礎的財務績效評價，評價體系的重點是財務指標體系的構建。盡管在市場經濟環境下，價值基礎的績效評價必不可少，但是基於歷史成本原則和貨幣計量，財務報表只是講述企業過去的和有形資產的故事，與現實經濟環境格格不入。縱觀國內外企業績效評價文獻可以發現：以20世紀80年代為分水嶺，績效評價指標出現了重大變革。之前即19世紀80年代至20世紀80年代，績效評價研究的重點在於財務評價，著重於考慮利潤、投資報酬率和生產率等財務指標以及基於財務指標的評價方法開發等；而20世紀80年代中後期以來，人們開始系統地將諸如顧客滿意度、戰略、創新能力等非財務指標引入企業績效評價體系，開發出一些不僅包括傳統的財務指標，而且包括非財務指標的綜合評價體系，如SMART系統、BSC以及PMQ等。研究者普遍認為非財務指標更放眼未來長遠的發展，從而能產生更好的業績。傳統的財務指標在越采越多的企業中從根本唯一的業績評價基礎演變為包含廣泛的綜合業績指標體系的一個組成部分[9].

（3）企業績效評價層次：由戰術評價主導上升到戰術評價與戰略評價相統一

成本管理與企業戰略的有機結合、成本控制方式由下游的「維持控制」延伸到中游和上游的「改善控制」與「革新控制」以及成本管理由「成本理念壟斷」向「成本與人本理念相結合」轉變，必然要求企業績效評價由戰術評價主導過渡到戰術評價與戰略評價相統一，由注重結果評價過渡到過程評價與結果評價相結合。

企業戰略為管理控制系統確定了目標和運行方向，在一定的戰略選擇下，實施戰略的基本保障在於制度建設，而管理控制系統是企業制度系統的核心，因此，支持企業有效地進行戰略管理是現代管理系統的一項重要任務，而業績評價體系是管理控制系統的重要組成部分。評價與戰略的聯系盡管很微妙精細，但很有效力。與戰略相一致的評價方法不僅可以反映戰略是否得到實施，同時還可以促使行動和戰略保持一致[10]。

4 結語

總之，成本管理理論與實務的最新進展和社會經濟環境的巨變，客觀上要求企業績效評價模式由股東單邊治理向利益相關者共同治理過渡；績效評價指標由財務指標一統天下向財務與非財務指標相結合過渡；績效評價層次由戰術評價主導向戰術評價與戰略評價相統一過渡；由注重結果評價向過程評價與結果評價相結合過渡；由單一評價指標向綜合評價指標發展；由成本理念主導向成本理念與人本理念有機結合變遷。只有這樣，方能建立一套反映企業績效全貌、具有良好預警性和針對
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9. 如何激發各級員工狀態，實現更好業績

這個世界本就沒有無能的人，只有狀態好不好的人。千里馬沒有狀態跑不過百里。領導沒有狀態干不過普通員工。心態決定了狀態，狀態決定了成敗。人首先比的不是能力，而是狀態。能力很強的人，心態不好也只是匹害群之馬。

心態好了人就變主動了，狀態好了人就敢拼搏了，能力強了人就變優秀了。沒有好的心態就沒有好的狀態。

既然員工的狀態如此的重要，那我們要怎樣才能激發家居建材門店基層、中層、高層員工的工作狀態呢？

一、和基層員工達成利益共同體才能激活他們的狀態

怎樣激發基層員工的狀態？他們的心態是怎樣的？他們的核心需求是什麼？

由於家居建材行業從業人員，主要指基層的導購，不需要很高的文化水平，造成了就業人員年齡參差不齊，70、80後的主要心態是重利益。由於人到中年了也沒混出個名堂，所以也沒有什麼理想、目標，他們進入企業後，最關心的是薪酬，他們的核心需求簡單，有個穩定工作，有份穩定收入。

90、00後的心態大不一樣，他們在比較優越的環境中長大。他們雖然文化水平不一定很高，但是他們的心態處於不穩定的狀態，他們講究工作環境和條件。他們希望錢多、活少、樂趣多。

他們會因為上下級和同事之間的關系不好而離職，只要稍稍不開心，狀態立即下降。

滿足中老年員工的需求，用物質激勵就可以。但要滿足青年員工的各式各樣的需求，首先就要打造出一個良好的工作和生活環境。不定期的舉辦有意義的活動來激活他們的熱情。運用組織和團隊的凝聚力打造員工的歸屬感，設計出靈活多變的薪酬機制，激活他們的狀態。

激活員工狀態的方法是多種多樣，大體可分為：物質激勵、情感激勵、賞識激勵。在管理中一定要有雙贏意識，將員工的收益與企業的利益捆綁起來。針對員工的所需給予激勵，以此激發員工的內在熱情，發揮出最大潛能，提高工作效率，為企業的發展創造更多價值。

二、和中層管理達成榮譽共同體才能激發他們的狀態

怎樣激發中層員工的狀態？他們的心態是怎樣的？他們的核心需求是什麼？

中層員工基本上在家居建材賣場中都是店長，資深銷售顧問，業務經理一級，他們較多是從優秀導購中提拔出來的，他們都有過一段積極向上的工作狀態。剛被提拔時，他們的狀態飽滿，但是隨著時間的推移，他們積極主動的狀態也會慢慢地下降。那麼，怎樣讓他們保持熱情的狀態，同樣是老闆頭痛的問題。

阿里巴巴馬雲有一段經典語錄：「30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你幹活，而讓我們的同事為我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在你一個企業家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。」

用目標激發中層員工的狀態，不是有了狀態才有目標，而是有了目標才有狀態，用目標能激發中層員工的目標狀態。實現目標就像一場場接力賽，能夠預想到隨著時間的推移，員工實現了一個又一個目標後，這時，他的思想心態會逐漸成熟，他的工作狀態也會越趨穩定。

中層員工更多的是追求成就感和榮譽感，希望被組織賦予挑戰性的工作，同時得到組織的認可和尊重。決策者如能告訴下屬，企業對他的期待，將會對他們產生極其強烈的激發作用。企業的使命和任務必須轉化為目標，讓其完成工作任務後獲得成就感和榮譽感。

三、和高層員工達成精神共同體才能激勵他們的狀態

怎樣激勵高層員工的狀態，他們的心態是怎樣的？他們的核心需求是什麼？

通過企業的不斷培養，在不同門店的歷練，體驗過不同品類的操作，門店的高層員工，一般為職業經理人或者操盤手，他們已經沒有了職位上升的空間。目標感、成就感和榮譽感起到的激勵作用就大大的降低了。高層員工的內心有著強烈的自我實現價值的精神需求，所以，在這個階段如果激勵的不好，很可能發生高層員工受到其他外在環境的誘惑改換門庭的情況。

對於高層員工來講，無論是利益還是榮譽都是已經成為自己生活的一部分。所以，對於高層再拿利益和榮譽來捆綁住他們就不合適了，而要讓高層有一種感覺，他就是這家品牌的主人，公司的平台等同於是個人的平台，把老闆的公司經營好就等於把自己的公司經營好，要讓高層在精神層面和企業達成統一。

精神需求是高層員工的核心需求，精神激勵和物質激勵作為兩種激勵方式，決策者要根據員工狀態靈活使用。當物質激勵失效的時候，應該從精神需求的角度對高層進行激勵和滿足，從而激勵高層的工作熱情，在精神上賦予高層員工的願景、使命感和核心價值觀。