怎麼在網上創造一個組織

Ⅰ 如何成立非營利網路組織

非營利組織如何增加它的社會影響力？很多人會說：需要擴大組織才能產生影響力。但哈佛大學商學院（Harvard Business School，簡稱HBS）的教授Jane Wei-Skillern，卻認為答案是在於策略性的網路（networks）力量。

不論是保護野生動物、幫助殘障人士或提供開發中國家經濟援助，非營利組織常認為他們需要擴大規模，才足以產生重大的社會影響力。

HBS的 Jane Wei-Skillern教授的研究卻發現不同的結論：她認為提升非營利組織之社會影響力，最關鍵的啟動桿，在於建立非營利組織間的網路關系。像為盲人服務的導盲犬協會（Guide Dogs for the Blind Association）及女性世界銀行（Women's World Banking）（提供小額貸款）這種獨特的組織，都謹慎的利用網路策略聯盟，發展出可以有效服務更多人的潛力。

Wei-Skillern說：「我感興趣的是網路所產生的高度績效，以及網路是如何建立與經營。對非營利組織而言，謹慎的經營網路的策略，相對來說較不常見。大多時候一個組織是藉由議題或其他方式來經營夥伴關系，並成為傘性組織（umbrella organization）下的一員。但這並不是真正建立網路的方式，真正的方式應該是能融入於非營利組織日常營運的主要核心工作中。」

Wei-Skillern曾在五月三日HBS之社會企業專題研討會中，與其他教授及研究者一起討論她的研究---「以網路擴大社會影響力」。近年來，她主要的工作也是以她幾年前在HBS研究非營利組織的成長策略及有分會架構之非營利組織為主。

Jane Wei-Skillern說：網路不是什麼創新的實踐策略，事實上在非營利組織及商業部門它非常普遍，但真正的問題是：如何建立這些網路，一直以來乏人研究。只有少數人了解看法相近的組織如何創造、建立及承擔有效的網路所需具備的條件和具體明細，達成一致的社會目標。

過去對於組織成長所進行的研究指出，成長不一定必然被轉化為更大的社會價值創造。透過非營利組織負責人的訪談及調查發現，這些管理者偏好成立組織分支方式，即在各地設立分部（會），但仍維持中央之管理控制及所有權。Wei-Skillern的研究發現，這樣的成長方式不一定能達到組織所預期的效益。例如，許多非營利組織認為一旦擴大組織，募款可以比以前更容易，但事實上，募款並不因為該組織的成長而更容易。相對的，因為組織需要管理及協調不同地區的運作，反而會增加一定的成本及開銷。

Wei-Skillern對非營利組織成長的研究，逐漸發展成關注有分會架構之非營利組織及不同的分部（會）組成方式之優缺點。Wei-Skillern說：「我決定集中觀察單一部門如何控制其組織所關注之任務與活動的各種變化。同時，我也對於環境保護組織因為其社會目標，而必須建立分會的組織結構感到興趣。」她並解釋，她並將研究集中於Aubon movement。

Aubon movement有趣在於它是一群不同型態的組織共同承擔保育鳥類的行動，且這個行動包含提倡、教育及保存土地等方式。透過這些組織彼此分攤相同任務的過程，它們又得以藉不同組織化的架構來追蹤其任務。
她說：National Aubon Society 在美國是一個聯盟的組織，有一些是法人組織，有一些是因這個全國運動而成立的獨立組織或分會。相反的，有一些在新英格蘭洲的組織，如New Hampshire及Massachusetts幾乎是完全自主獨立的Aubon組織。其中，Massachusetts Aubon Society組織最大，簡稱Mass Aubon，它負責管理43個野生動物保護區。

Wei-Skillern 注意到Mass Aubon的每一個分部的運作相當獨立，現任新執行長試圖以每日為基礎的運作方式，制訂區域的分工架構及額外報告的規定，以更有效的集成每個分會。這種新的管理方式及組織結構變革的影響，讓Wei-Skillern印象深刻。但她也認為新的運作系統，不論是橫向或縱向的，都不能完全平衡既有的潛在價值及員工們的新關系，即透過該分會組織可能引導更大的凝聚力，且更重要的是，組織必須要有更大的能耐來分派這些任務。

網路是什麼？又如何運作？

Wei-Skillern表示：信任是網路的核心。根據許多學者的研究，網路指的是一群行動者及其之間的關系。過去有許多研究證明：網路在手工藝產業（如營建業或書本出版業）、一些工業區（如德國紡織業、義大利的消費商品、工程零件或機器零件）及高科技產業（石油抽取、化學及葯物製造業等）里是非常普遍的。

根據Wei-Skillern指出：這些學者定義了網路組織必須包含三個特徵

一、遇到問題時必須要能夠討論並一起解決，而非一下就放棄彼此的關系。
二、高度的信任。
三、彼此分享與幫助，即對等與互惠原則。

Wei-Skillern繼續指出：網路的好處已被許多研究者證實，它包含互相學習、加強會員的合法性與地位、經濟能力，增加其處理不確定事物的能力，因為當組織要處理的議題是很大、且有高度復雜性時，就無法只由單一的組織來解決它。進一步來說，非營利組織所追求的是創造社會價值，而不只是組織的價值，非營利組織將管理結構分散，故只能依賴沈默的知識與專業，因此要衡量其績效有相當多的困難，也因此必須大大的依賴彼此的信任及關系，來完成其工作。

兩個有效的網路案例

有兩個組織利用謹慎的網路策略找到有力的方法來執行其任務。一是為盲人服務的導盲犬協會（Guide Dogs for the Blind Association），二是女性世界銀行（Women's World Banking），這兩個組織已運用超過該組織范圍的資源，來達成社會影響力，實現組織自身的目標，同時，建立該部門更大的能力。
為盲人服務的導盲犬協會，成立於英國，是世界上最大的導盲犬飼養與訓練中心，其執行長Geraldine Peacock了解到其組織原本該提供給視力受損人之服務做的並不好，於是她決定用一些方法來建立新能力。首先，她去除原來導盲犬協會應該負責的一些工作，例如為盲人經營的旅館或假期計畫。她尋求一些有能力接手該事務或產權的夥伴，以繼續運作這些計畫。她透過契約方式要求執行者的品質，當其夥伴無法達成時，則導盲犬協會有權利收回並接管之。此外，導盲犬協會並不維持任何直接的控制，或分享這些夥伴所創造出來的任何效益或價值。

導盲犬協會也與當地政府合作，負責提供一些服務，如移動的訓練、獨立生活能力的訓練及溝通能力的訓練等，或增加社區的服務。Peacock並說：導盲犬協會非常願意承擔移動的訓練工作，因為那是一項專業，但它們除了提供這些服務外，也可以付費給其他非營利組織來執行這些工作。Wei-Skillern說：依據Peacock的看法，誰提供服務已不重要了，無論是政府或某一個非營利組織，重要的是它們提供服務的品質。相對的，政府需要將原本專門用來提供視力受損者的移動服務，卻無法執行的經費重新配置。

她想做的是建立其組織的能力，從過去的經驗來看，不同的視障組織多半將對方視為競爭者而非潛在的合作夥伴，而那些因盲眼而受苦的人們，在某些領域的服務卻存在巨大的重疊性，或有極大的斷劣，而形成資源的浪費。

Peacock提高服務視障者公益團體的能力，主要是透過一個傘性組織的方式，集成一些日常生活事項，並在具爭議的議題上建立一致的的聲音。但各組織仍可維持它們自己的想法，進行自己的募款，並獨立的運作。

Wei-Skillern補充說：網路的建立模式讓她看到更多的可能性。以Guide Dogs協會為例，Peacock在組織涵蓋的范圍內建立網路，，她並不試圖擴大其組織來達成目的，因為她看到外面有更多的競爭者作著相同的工作，並且做的比他們更好，所以她決定投資它們。此外，她與政府機構合作，以建立一個讓更多資源直接服務其社群的機制，而不用帶入資源到組織內運作（如透過募款）。再者，她試著在專注於部門層次的工作而非自己組織的成長。

Wei-Skillern說：女性世界銀行成立於紐約，也運用了網路的策略執行其工作，Nancy Barry董事長於1990年開始領導其組織。這個組織當時提供小型融資服務給近五萬人。十年後，該組織已透過其網路，提供服務給近一億人，且總預算低於美金一億。

Barry決定不以傳統軸心向外輻射的模式成長，而是投資在以地區為開始的獨立性組織之聯系與結盟上。Wei-Skillern說：Barry想要建立一個有品質與可靠性的文化，並且透過結盟的方式提供更多的服務。這網路包括直接服務的提供者、受管制的財務機構，與許多其他小型的融資組織。

方法很簡單：發展一個品質標准之共識程序。Wei-Skillern說：這並不是最小公共分母的標准，事實上，透過這些標准之監視與實施，網路中的任一成員只要他們不遵守規則及執行，都可能遭到「脫離（disaffiliated）」的結果。

在結論中，Wei-Skillern說：這個研究或許可以幫助試圖要藉組織創造社會價值的管理者，以及提供部門內許多動力的創立者，思考創造與管理網路或許會幫助他們，以特別企業家的方式，專注其社會動機。領導者應該思考如何在組織內外有效的運用資源，以達成他們的社會目標，而不是考慮組織層次的管理挑戰。

Wei-Skillern計畫的網路研究，將持續檢視如何創造並建立有效的非營利組織網路。其問題包括：組織內外的網路如何建立？他們採取何種架構？誰是促成者及阻礙者？他們如何經營，從績效標准、從責任的體系及從管理層面？網路如何改變其成員思考其角色的過程？最後，在何種情況下，建立網路相較於其他方式是最可行（最實際有效）的方式？

Ⅱ 怎樣創造和打造學習型組織

學習型組織（LearningOrganization），美國學者彼得·聖吉（PeterM.Senge）在《第五項修煉》（TheFifthDiscipline）一書中提出此管理觀念，企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。

學習型組織不存在單一的模型，它是關於組織的概念和雇員作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在於解決問題，與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。在學習型組織內，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要並滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質的產品來實現價值的提高。學習型組織的特點可以用下圖來表示。

學習型組織應包括五項要素

1、建立共同願景（BuildingSharedVision）：願景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂於奉獻，為組織目標奮斗。

2、團隊學習（TeamLearning）：團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

3、改變心智模式（ImproveMentalModels）：組織的障礙，多來自於個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。

4、自我超越（PersonalMastery）：個人有意願投入工作，專精工作技巧的專業，個人與願景之間有種「創造性的張力」，正是自我超越的來源。

5、系統思考（SystemThinking）：應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助於清楚了解因果關系。

學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。

學習型組織的領導

學習型組織是從組織領導人的頭腦中開始的。學習型組織需要有頭腦的領導，他要能理解學習型組織，並能夠幫助其他人獲得成功。學習型組織的領導具有三個明顯的作用。

1、設計社會建築

社會建築是組織中看不見的行為和態度。組織設計的第一個任務就是培養組織目的、使命和核心價值觀的治理思想，它將用來指導雇員。有頭腦的領導要確定目標和核心價值觀的基礎。第二個任務是設計支持學習型組織的新政策、戰略和結構，並進行安排。這些結構將促進新的行為。第三個任務是領導並設計有效的學習程序。創造學習程序並且保證它們得到改進和理解需要領導的創造力。

2、創造共同的願景

共同的願景是對組織理想未來的設想。這種設想可以由領導或雇員的討論提出，公司的願景必須得到廣泛的理解並被深深銘刻在組織之中。這個願景體現了組織與其雇員所希望的長期結果，雇員可以自己自由地識別和解決眼前的問題，這一問題的解決將會幫助實現組織的願景。但是，如果沒有提出協調一致的共同願景，雇員就不會為組織整體提高效益而行動。

3、服務型的領導

學習型組織是由那些為他人和組織的願景而奉獻自己的領導建立的。作為靠自己一人建立組織的領導人形象不適合學習型組織。領導應將權力、觀念、信息分給大家。學習型組織的領導要將自己奉獻給組織。

學習型組織的橫向結構

學習型組織廢棄了使管理者和工人之間產生距離的縱向結構，同樣也廢棄了使個人與個人、部門與部門相互爭斗的支付和預算制度。團隊是橫向組織的基本結構。伴隨著生產的全過程，人們一起工作為顧客創造產品。在學習型組織里，實際上已經排除了老闆，團隊成員負責培訓、安全、安排休假、采購，以及對工作和支付的決策。

部門之間的界限被減少或消除，而且組織之間的界限也變得更加模糊。公司之間以前所未有的方式進行合作，新興的網路組織和虛擬組織是由若干個公司組成，它們就是為了達到某種目的而聯合起來，這些新的結構提供了適應迅速變化著的競爭條件所需的靈活性。

創建學習型企業的五個誤區[1]

誤區之一

神秘化思想

創建學習型企業組織理論是由美國麻省理工學院教授彼得?聖吉首先提出來的,目前國內創建學習型組織理論都借鑒了彼得?聖吉的基本理論。許多人認為,這個理論中的許多名詞晦澀難懂,內容博大精深,我們又不是科研機構,自然掌握不了這么高深的學問,這其實是一種誤解。學習型組織理論由外文翻譯而來,不太好理解是事實。但它的基本精神和主要內容和我們的觀念差距並不是很遠,只不過是用一種新的思想把我們已經做的工作加以整合和改造而已。我國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點,像海爾、蒙牛等就是典型的例子。

誤區之二

一般化認識

有許多人認為,創建學習型企業就是辦班講課、讀書看報,沒有什麼新鮮的。我們說培訓是要搞的,專家講課也是必要的,書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業創建學習型組織提供理論上的解釋和操作上的咨詢,其本身並不是創建學習型組織的必經環節,更不是創建學習型組織的本質意義。因此,創建學習型組織應當是自己親手去做的事情。如果一個組織整天「學習」而不創造,那就不是一個真正意義上的學習型組織,只能算是一個形而上學的組織。學習型組織的學習特別強調把學習轉化為生產力,有「學」有「習」,而且「習」重於「學」。

誤區之三

創建學習型企業等同於以往的思想政治工作

現在,創建學習型組織很熱。有人認為,只要我們將思想政治工作的標簽換一下,跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。創建學習型企業固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同於思想政治工作。總體來說,學習型企業所倡導的學習主要有兩方面內容:一是工作學習化,即把工作的過程看成是學習的過程,工作跟學習是同步進行的;二是學習工作化,今天的學習型組織理論明確要求,上班不僅僅是工作,而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地聯系起來。由此可見,創建學習型企業與以往的思想政治工作並不是一回事,不能混為一談。

誤區之四

「等、靠、要」

有人說,既然上級這么重視學習型企業,我們只要按老辦法抓就行了。我們說,建立學習型組織的動力來自於企業發展的內在需求,應當是一項自發、自主的工作。因此,要徹底改變那種上級下文件、訂計劃,基層照方吃葯、跟著執行的「等、靠、要」做法。具體說來,應以提高企業的核心競爭力為目的,切實加強自主性、針對性、創造性的學習。

誤區之五

「一陣風」

不能把創建學習型企業當作一項應急活動或短期工作,刮「一陣風」就完事。它應當成為伴隨我們工作、學習的永久使命,持之以恆地延續下去。縱觀國內外成功的學習型企業,他們的創建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功,也只能說是完善了創建學習型企業的形式和機制。所以,有學者提出,這種學習的過程應用n來表示,即沒有具體數值。因此,我們必須破除急於求成的思維方式,必須破除「一陣風」式的行為模式。

總之,創建學習型企業是一個漫長的、艱苦的過程,必須結合本企業的實際情況,不斷探索、不斷總結,以期建立起具有自身鮮明特色的學習型組織,真正促進企業的長遠發展

Ⅲ 怎麼在網上成立社會組織

不能隨意成立社會組織。
訪問中國社會組織網。

Ⅳ 如何創造高效組織

我們大家都知道團隊在一個企業中的重要作用，他能發揮最優力量，為企業創造更多的價值，優秀的團隊是每個企業都希望有的呢，因為他們知道團隊意味著什麼，好的團隊可以使事半功倍，可以提高辦事效率，可以為企業贏得更多的效益，那麼這樣一支高績效的團隊，企業該如何建立呢？有什麼好的方法呢？相信這是很多企業家的困惑和煩惱吧，下面我具體說一下，希望對各位有幫助。
步驟/方法
1
要有核心人物 一個高績效的團隊首先必須有一個靈魂人物，核心人物。他發號施令，指明方向，鼓舞士氣，承擔責任。如果一個團隊找不這樣的人，那麼人數再多也沒有用。因為團隊沒有帶路人，沒有人承擔責任，大家不知道聽誰的，誰說了算?他們的工作做好了找誰領賞，做錯了受誰處罰?沒有人知道。所以沒有核心人物的團隊就註定沒有戰鬥力。企業的團隊是很重要的呢，團隊中的人員都是跟隨他做事的呢，如果沒有這樣的人，團隊就比較混亂，沒有主張，這也不利於企業的管理和企業的長期發展，所以核心人物很重要。
2
要有統一思想 團隊的核心人物做什麼呢?他的主要工作不僅僅會做事，更要會做人。一個團隊領導人他不一定是一個專家，但是他一定要懂得如何管理專家。他能夠通過語言的交流溝通把不同性格，不同思想，不同能力，不同崗位，不同背景的組合在一起，讓大家為了一個共同的目標而奮斗，領導者一定要有說服別人的能力，要能管得住自己下面的團隊成員，要掌握他們的思想，要知道如何去和他們溝通，要知道怎樣溝通能達到最優效果。
3
要有共同利益 一個高效的團隊不是靠強制，靠命令，靠壓迫而達成目標的。而是靠大家自覺、自主、自發、自願去完成任務的。為什麼大家願意為了這個團隊的目標而付出代價呢?因為團隊的成功會給他帶來榮譽，帶來利益。所以人們會為團隊奮斗。團隊的成員組合在一起，不是因為別人的強制，而是自發的，因為他們有共同的目標，有目標的人事幸福的，大家團結在一起，來實現彼此的共同目標，而且比預期的時間要快，因為大家都是為了共同的利益在奮斗的。
4
團隊凝聚力 毫無疑義，團隊的力量大於個人的力量之和。團隊的力量是巨大的，有很多事情必須靠團隊里每一個成員相互協作、共同努力才能完成。團隊的建立，關鍵在於凝聚力。我們所熟知的「木桶原理」一樣，很多人只注意到一個木桶的容量多少是由木桶中最短的那塊木板的長度決定的，其實裝睡得多少還由每塊版的縫合程度來決定，如果兩塊板之間存在縫隙，最終也是裝不住水的，凝聚力的強弱就有如木桶的縫合度，只有具有強凝聚力的團隊才能 「裝水」。
5
營造團隊氛圍團隊氛圍就是團隊成員在日常工作和生活中形成的對團隊的總體感受的總和。好的團隊氛圍就好象是一種催化劑和潤滑劑，它可以激發團隊成員的鬥志，增進團隊成員間的默契，最終提高團隊整體的運營效率。譚老師認為，團隊領導能否在團隊成員間營造一種和諧、愉快、彼此信任、奮發向上的團隊氛圍是打造高績效團隊的重前提。
END
注意事項
一個高績效的團隊的打造不是件容易的事情，這樣的團隊是很多企業都急需的，企業管理者在管理的過程中，要注重打造企業的團隊，團隊的力量很強大的呢，它可以縮短時間，達到預期效果，可以提高企業在市場中的競爭力，為企業贏得更多的效益。

Ⅳ 如何建立創新型組織

解放思想是創新的前提，要建立創新型組織，必須在企業內部樹立創新理念，倡導創新精神，營造鼓勵創新的輿論氛圍，打破束縛人們思想和手腳的條條框框，鼓勵員工在工作中大膽嘗試、勇於創新。樹立創新理念，倡導創新精神，關鍵是要在企業倡導和培育創新文化。 其次，建立激勵員工持續創新的機制。創新精神固然重要，但要把人們的創新動機轉化為創新行為。就必須在企業內部建立起真正有效激勵管理創新行為的機制。這些機制包括許多方面，如把創新作為企業的基本價值觀，建立及時獎勵創新成果的制度，把創新能力作為選拔管理人員的重要指標，將創新成果作為對單位或個人績效考核的內容，持續不斷地表彰和樹立管理創新的先進單位或個人典型等等。通過這些措施，建立一個有效激勵創新的機制，真正把推進創新變成企業的一個基本理念，一個用人標准，一項長期堅持的基本制度。可以說，建立有效的創新機制是創建創新型組織的關鍵。 再次，華恆智信認為創建創新型組織要從基層員工開始，這是由於基層員工最了解現場工作的具體情況，最知道解決問題的好辦法；並且廣大基層員工是創新的主體，他們創造的管理方法、工作方法和操作方法，是真正能直接解決具體問題、產生直接效果和效益的方法。

Ⅵ 如何建立一個組織

創建一個優秀團隊需要做到：

組織學習的重要性

只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的「奇跡」。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善於在實踐中將理論和實際相結合，善於發現他人優點，加以吸收。

面對這樣的員工，企業領導需要擅於創造學習的機會和組織學習。在彼得·聖吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什麼？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、慾望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是系統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。 總體來說，團體的智慧總是高於個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。

執行力

在團隊里，也許我們並不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對於公司精心制定的戰略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰術不折不扣、堅定不移地貫徹執行下去，對於過程中的每一個運作細節和每一個項目流程都要落到實處。

另外，要保證團隊的執行力，關鍵要在執行過程中明確要實現的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的關鍵，也是保證團隊執行力的關鍵。比如：團隊在執行「完成每季度完成產品銷售500萬元」的任務，如果你能夠進一步明確你的銷售計劃進度或過程指標，將任務分為平均每月180萬，每周完成45萬元，並適時進行考核與指導，使團隊執行起來的效果就會更貼近你的預期，那麼團隊的執行結果也有了保障。

創新力

只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪裡來呢？做教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業企業，這一點體現得更為明顯。

其實創新能力也體現在企業管理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的有競爭優勢的創新能力。人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創新優勢，並最終在競爭中打敗對手。

團隊分工與合作

企業的發展從內而言，經由創始人積聚鬆散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。從社會大系統而言，則是隨其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動，其主動力源於內部循環供給能量。也就是說，領導人擁有教練、發動團體的能力；管理層擁有教練、發動部屬的能力；員工擁有教練、發動自我的能力，最終形成上中下協調平衡、整體互動的運動態勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，並能在工作中相互配合，否則制定的戰略、戰術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。

Ⅶ 請問怎樣建立一個組織（工作團隊）

對於一個企業，團隊重要，人人明白;企業文化重要，個個理解。可是，言行違背企業文化的管理者卻比比皆是;破壞團隊和諧，大搞個人主義的管理者也多如牛毛。這就是今天中國企業的現實!馬雲辭衛哲，陳曉出國美，名企也逃脫不了這個現實。
由於本人能力有限，故一貫宣稱以服務中小企業為己任，大企業的事我盡量不說。所以只能就中小企業說事。
有位同行告訴我這樣一個故事。這個故事從反面告訴我們互相尊重有多麼重要!附帶聲明：朋友們請勿對號入座。故事全是他人的事情。
有這么一個企業，這個企業有這么一個高管：這位高管自我感覺良好，開會聲音比誰都大，說企業文化，比誰都重視，指責別人的工作失誤，比誰都慷慨激昂，要求別人配合他的工作，講道理一套一套。可偏偏就是這么一位人物，自己主管的工作頻頻失誤，企業各廠都在贏利，就他主管的廠沒有贏利。別的廠按產值計薪，只有他的廠按時間計酬。自己的手下想提拔誰就提拔誰，想給誰漲工資就給誰漲工資;對別的部門，說這個人水平低，講那個人不勝任。他還宣稱，要在自己管轄的廠開展企業文化建設……
這樣一位不懂得尊重他人、不顧全局的管理者能給企業帶來什麼呢?
同行告訴我：帶來的是產值下降，帶來的是火災接連發生，帶來的是不良品增加，帶來的是人心渙散，帶來的是歪風邪氣有員工說：工作累得像狗，不如請某某喝酒;還有人說：能幹頂個屁，聽話最省事，加官又晉級……
因為這個人物身居高位，員工敢怒不敢言，同僚抱「惹不起我躲得起」的態度。企業創業初期培育起來的互相尊重、互相幫助、共同進步的團隊作風被破壞殆盡，正直的人選擇離職，老實的人無奈地沉默，仍然留下的關心企業發展的員工期盼改變……
同行講完了，問我有何高見?我不假思索地回答：開除不就得了。
同行嘲笑我了：「開除?聽說人家又高升了!」
這下輪到我無語了。
想想也是，喜歡別人對自己溜須拍馬的人，自身溜須拍馬的水平也應該差不到哪裡去。人家把自己的上司搞定了。否則，縱然給他一千個膽，他也不敢胡作非為啊?!
這樣的企業，建設積極健康的企業文化就成了當務之急!所謂樹正氣、壓邪氣，講真話，拒假話，成了企業負責人的首要工作!如果企業負責人不能為大家創造一個講真話、說實話、辦實事、看效果的文化氛圍，誰敢講話?當無恥者聲音大過別人的時候，往往是說實話的人最無助的時候。通觀中國歷史，不少人得出的結論是「好人遭殃」，沒有培養出積極健康企業文化的公司往往也是如此。
一個企業，如果其他人得不到尊重，只有少數人可以肆無忌憚地講話，這樣的企業離死亡也就不遠了。
中小企業要成長靠團隊，想基業長青靠文化。
建設積極健康的企業文化也很簡單，讓企業成員互相尊重，大家都能暢所欲言、心情舒暢就可以了。一個企業，只有員工之間互相尊重才會有凝聚力。
因此，建設積極健康的企業文化，也可以從培育互相尊重的氛圍開始。

Ⅷ 怎樣建立一個社會組織

社會組織一般由四個方面的要素構成：

規范

規范是指穩定的規則與規章制度，它是社會運行的基礎，是社會關系及其功能價值的具體表現。它要求個體或團體應如何思考、感覺與信仰，在各種情況與關系當中應如何行動。規范的目的是使社會生活中的互動行為標准化。

地位

地位是指個體或團系在社會關系空間中所處的位置。現代社會中，個體之間的互動基本上是地位之間的互動，社會組織的互動也是經由地位而建立的。社會地位包括歸屬地位和成就地位兩種形式，其中後者處主要位置。

角色

角色是指按照一定社會規范表現的特定社會地位的行為模式。角色是地位的動態表現，地位則是角色的靜態描述。社會組織就是由一組互相依存、相互聯系的角色構成的。

權威

權威是指一種合法化的權力，是維持組織運行的必要手段，它使成員在組織內受到約束和限制。

(8)怎麼在網上創造一個組織擴展閱讀：

定義

社會組織的產生，其動力來源於功能群體的出現，以及群體正式化的趨勢。在社會的演進過程中，一方面，功能性群體自然演化成了正規的社會組織；另一方面，一些社會群體的正式化，也造就了組織的形式。

有學者認為，組織可以通過社會功能的專門化、社會動員和社會暴力三種原因而形成。現代人類社會的組織同樣具有上述的特點，各有不同。像各種跨國公司是功能群體演化成的組織，而軍隊則一直是戰斗群體正式化的產物。那種認為社會組織只能通過社會分工來產生的觀點是片面的。

基本職能

任何一個社會組織要實現其特定目的和功能，都必須執行必要的職能，比如人類社會的市場營銷、生產運作、財務會計、人力資源利用和開發、技術研究與開發等，其中，市場營銷、生產運作、財務會計是社會組織的三項基本職能。

市場營銷

市場營銷是指對於現狀未滿足的需要和慾望，估計和確定需求量大小，選擇和決定企業能最好地為其服務的目標市場，並決定適當的產品、服務和計劃（或方案），以便為目標市場服務。通過市場營銷，可以引導新的需求，獲得產品和服務的訂單。

生產運作

生產運作就是根據市場營銷的結果，按數量、質量、交貨期的要求，為顧客創造產品和提供服務。

財務會計

財務會計就是根據市場營銷和生產運作的需要，籌措資金並合理地運用資金，支付賬單，收取貸款。同時跟蹤組織的運作狀況，對發生的各項收入、支出進行記錄、核算，對組織的業績進行經濟分析與評價。

其他動物

其他動物社會組織的職能通常為捕食、撫育後代、保衛家園等。