黃光裕創造經營模式

❸ 蘇寧國美這些集團的商業模式是什麼呢

國美、蘇寧：商業模式受質疑(2)

今年以來,國美、蘇寧的擴張速度更是達到了令業界咋舌的地步。據稱,蘇寧今年計劃新開150多家店。關於2005年國美的擴張計劃有多個版本,一說計劃全國新增130多家店,但也有其公司高管曾對外宣稱今年的開店數將是前18年總數的2倍,按此計算,其今年的新開店數將達280餘家。

據了解,除了加盟店等以外,2005年上半年蘇寧電器新開直營連鎖店達69家,比2004年的84家增長了82%。

拿什麼錢來擴張

具體分析國美、蘇寧的運作,可以更清楚地看到它們如何將賬面上的大量浮存現金通過變相手段「融資」給自己,用作規模擴張或將其用於多元經營,並使這些資金在體內循環的行業現實。

內生資金無法支持規模快速擴張

2004年國美、蘇寧新增門店存在的資金缺口分別達22.21億元、16.17億元。2005年這一缺口更大幅擴大。

根據行業經驗,零售商規模擴張一般只需支付開辦費,而貨款實際都是由供應商墊付,且供應商還需要交納進店費、促銷費等各項通道費。為還原和估計蘇寧電器和國美電器新增門店需要資金,我們根據行業經驗作出以下假設:

1、新增門店平均面積為5000平米左右;

2、開辦費等一次性費用需要1500萬元(2004年國美香港上市時招股公告曾透露,國美開設一家大賣場的成本約為1000萬元至1500萬元);

3、根據國美電器和蘇寧電器一年營業額和門店數量,國美、蘇寧單一門店營業額平均為2-3億元,考慮到存貨的周轉率,如果公司不佔用供應商資金,新增門店開店初需要購置的家電總貨款(一個月)為2500萬元,後續貨款可通過資金周轉來實現。

根據以上假設,可計算出新增一家家電連鎖門店需要4000萬元左右資金。由此推算,國美、蘇寧在現實規模擴張速度下需要的資金:按新開店130-280家之間計,國美今年擴張所需資金約為52-112億元;按新開店150家計,蘇寧今年擴張所需資金約為60億元。從這兩家公司的財務數據看,這些數字均與其上一年度賬面貨幣現金及現金等價物數字有巨大差距。公告顯示，2004年，國美電器賬面上的現金及現金等價物為15.65億元，蘇寧電器的這一數字為5.3億元。也就是說,除去自有資金,兩家公司2005年新增門店所需資金均存在巨大缺口。2004年蘇寧、國美新增門店存在的資金缺口就分別達到16.17億元、22.21億元。

而2005年兩家公司的再融資情況還處於一片空白,那麼擴張資金從何而來?

供應商資金支起國美、蘇寧的連鎖王國

財務數據顯示,國美、蘇寧都沒有從銀行進行短期借款,而其負債又以短期負債為主,因此可推測兩家公司新增門店資金主要來源於佔用供應商資金。

數據顯示,國美、蘇寧的債務主要為短期負債,沒有長期負債。而在短期債務中,應付賬款和應付票據又是債務的主體(圖7-1、圖7-2、附文)。與蘇寧欠供應商的貨款主要體現在應付賬款不同的是,國美電器欠供應商的貨款主要體現在應付票據這一科目,這實際上體現了二者在佔用供應商資金時間上存在較大差異。原因在於按照行業經驗,應付賬款一般僅延期3-4月,而採用應付票據支付方式,貨款可延期到6月後支付。這表明國美電器對供應商的控制能力更強,其資金鏈比蘇寧電器較為寬裕,而造成兩家公司在對供應商資金佔用上時間長短不同的根本原因,我們認為是二者渠道價值存在差異。

而且,國美、蘇寧的短期負債規模與其銷售規模呈正相關關系。年報數據顯示,蘇寧電器主營業務收入2001年為16.64億元,2004年達91.07億元;相應地,其短期借款+應付賬款+應付票據由2001年末的5.07億元增加到2004年末的9.32億元。國美電器主營收入由2001年的38.73億元,增加到2004年的119.31億元,相應地,短期負債+應付賬款+應付票據同步增長,由2001年末的7.73億元增加到2004年末的30.12億元(圖8)。

為更清晰了解國美、蘇寧佔用供應商資金的現實和了解其資金用途,我們還可以重點分析兩家公司的流動資產及負債結構,分析貨幣現金/流動資產、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產以及財務費用與流動負債匹配情況等指標,結果顯示兩家公司在規模擴張過程中,佔用了供應商的資金。

貨幣現金/流動資產。2001-2004年期間,兩家公司賬面上的現金及現金等價物/流動資產的比例均快速上升,其中,2004年,國美、蘇寧兩家公司現金及現金等價物對流動資產的比例分別達到33.38%和29.18%,這實際表明零售商賬面現金隨著其收入增長而迅速提高(圖9)。

(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產。這兩個指標實際反映零售商對資金佔用的能力。從國美和蘇寧歷年兩項指標表現看,國美2004年這兩項指標分別達到27.86%和70.88%,而蘇寧這兩項指標分別為11.03%和55.22%,這表明兩家公司佔用供應商資金的現象較為突出,也印證了我們國美電器佔用供應商資金能力要高於蘇寧電器的判斷(圖10、圖11)。

財務費用與流動負債匹配情況。根據兩家公司財務費用項目,我們可明顯看出國美電器財務收入竟大於財務支出,而財務支出部分金額相對較小,這表明公司流動負債基本上都是無息的,或者可以說是佔用供應商的貨款而得到的無息融資。

為更准確說明這個問題,我們按照目前短期貸款利率(我們選用6月-1年短期貸款利率5.58%,原因在於該利率高於1-6月的短期貸款利率5.22%,計算顯得更為保守和謹慎),倒推兩家公司應付利息的債務,可得到國美電器實際支付利息的負債遠遠低於其實際流動負債,2004年流動負債與實際付息債務的差額竟達34.9億元。同樣的事實在蘇寧電器財務費用科目上也得到有效證明,按照財務費用倒推付息債務的計算,2004年蘇寧電器賬面流動負債也高於其實際付息債務,未付息債務的金額也高達9.47億元(表1、表2、圖12)。

事實上,根據家電連鎖零售商一般延期3-4月支付貨款的經驗推測,國美電器賬面浮存現金均達30-40億元之間,扣除一個月左右的存貨10億元,仍有20-30億元左右的浮存現金可使用。而蘇寧電器賬面浮存現金可達22-30億元之間,扣除一個月左右的存貨8億元,仍有14-22億元左右的浮存現金可使用。

零售+地產:黃金搭檔?

數據分析表明國美、蘇寧大量佔用供應商資金的現實,也揭示了其類金融企業的性質和將供應商資金作為無成本融資轉作他用的資金體內循環過程(圖13)。我們認為,正是由於國美、蘇寧佔用供應商資金數量較大,其存在網點規模擴張的強烈慾望，同時也存在強烈的多元化沖動,其多元化投資一般也都投資於資金需求較大的行業,典型的代表就是房地產業。

這種情況實際在許多零售商身上都有所體現,如華潤創業、南京中商等都在經營零售業務的同時,進入房地產領域。

雖然目前國美電器和蘇寧電器都沒有直接從事房地產業務,但從張近東家族和黃光裕家族控制公司的架構,我們可發現兩大家族「商業+地產」模式的運作蹤跡。

我們認為兩家家電連鎖企業不約而同選擇「商業+地產」模式實際上也揭示了零售商希望藉助商業養地產、同時通過房產開發為自己提供網點鋪面以降低租金價格上漲壓力的經營模式(圖14、圖15)。如蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關聯公司蘇寧環球集團均投資房地產,而蘇寧電器也成為這兩家公司開發的房產主要租戶之一。

蘇寧電器招股說明書顯示,蘇寧電器上市前,由於業務存在交叉和重疊,江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關聯交易。2001年,兩家公司資金往來累計金額達到約15億元,而從月度的平均資金佔用余額分析,由於江蘇蘇寧電器1999年11月組建,因此,江蘇蘇寧實際佔用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元,2001年月平均佔用金額為0.77億元。與此同時,在蘇寧電器上市前,蘇寧電器與關聯公司下屬地產公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日,蘇寧電器應收江蘇蘇寧建設集團、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產開發有限公司、江蘇萬泰投資發展有限公司和南京寧華房地產開發有限公司等5家公司款項合計達0.88億元。

從蘇寧電器目前信息披露看,其與關聯公司之間的頻繁關聯交易和資金往來已在上市前通過資產重組逐漸終止,但蘇寧電器仍是關聯公司開發物業的主要租賃客戶之一。如近期由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場,位於南京山西路商圈,大樓總共48層,建成後將成為該商圈的標志性建築,其中,裙樓的8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場,而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日,蘇寧電器發布公告,計劃和江蘇蘇寧同時就蘇寧電器募集資金項目「南京新街口店擴建項目」用地聯合進行揭牌。該項土地標價1500萬元,加上競標保證金300萬元。

與蘇寧電器相比,國美電器「商業+地產」運作模式更為顯著。雖然2004年6月7日,中國鵬潤集團宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發行股份,總代價為人民幣88億元,並更名國美電器,主營家電零售,同時國美控股表示將逐漸將鵬潤地產投資的金尊地產轉讓,逐漸淡出地產業務,但實際上從黃光裕家族近期一系列資本運作看,國美集團拓展地產業務的力度反而加強了，在原有鵬潤地產基礎上,又設立國美置業、尊爵地產和明天地產等新的地產公司，顯著加大地產業務拓展力度。

最佳盈利模式猜想

國美、蘇寧目前「吃供應商」的盈利模式還能持續多久,在很大程度上取決於政府決策

日前,中國商業聯合會副秘書長王耀向外界透露,商務部擬訂的《零售商與供應商進貨交易管理辦法(徵求意見稿)》(下簡稱《辦法》)正在徵求企業意見,首次對飽受爭議的「進場費」問題作了明確規定。

據稱,此次徵求意見稿的《辦法》共有38條,對於爭議已久的「進場費」、賬期、定價權、商品質量責任等敏感問題作了明確規定:零售商應當將所收取的促銷服務費登記入賬,並按照規定納稅;零售商向供應商收取促銷服務費的,應當事先徵得供應商的同意;供應商不同意的,零售商不得以任何方式強迫,應當與供應商協商一致,訂立合同。同時,零售企業不得向供應商「變相收取」的費用條目,包括:續簽合同費、店內條碼費、店鋪改造裝修費等。

如果《辦法》正式實施,將有利於整個零售行業與上下游的健康發展。

我們預計,隨著相關管理法規的逐步健全,國美、蘇寧等規模較大的零售企業，當其網點規模、布局、銷售規模增大到某個臨界點時,其渠道價值將產生本質性的飛躍:在保持對上游的話事權的同時,對下游消費者將由「低價討好」轉變為「適當控制」,因此其盈利模式也將向沃爾瑪等國際巨頭靠近,漸漸演進為「吃供銷差價」,以「消費者可接受的價格銷售—提高銷售規模—更低采購價格—消費者認可(或不得不)接受的價格銷售」的循環方式,盡力拉大購銷差價以獲取利潤。

這一模式實際上是既要「吃」上游供應商,又要能夠控制消費者,因此該模式的核心基礎仍然是渠道價值,即通過對渠道資源的壟斷來獲取超額利潤。

❹ 黃光裕靠的是什麼成為中國首富的

靠的是賣電器，還有股權投資成為首富的；也就是國美電器線下零售店，開了很多連鎖門店，以前電商不發達，就賺了很多錢，線下生意非常好，後來京東等電商平台出來了，就不好賺了；

❺ 黃光裕剛出獄就賣40億資產，他當初為何會入獄

讓我們梳理一下事件的經過：黃光裕是國美的創始人，之前因為一些事情入獄，最近出獄兩個月後，黃光裕賣掉了旗下的商業地產項目悅秀城，接盤方為顥騰投資與外資聯合體。網傳交易價格為40億元，顥騰投資表示，該項目總投資40億元，包括收購價格和其他收購成本、改造裝修費用、利息等，預計2～3年後開放。

總之，黃光裕出獄，賣掉地產項目，優化資源配置，轉型線上，與京東、拼多多成為戰略合作夥伴，是目前國美的戰略路徑選擇。

❻ 關於國美蘇寧的整個管理經營的請教.有研究調查的請進

如果今後出現國美、蘇寧的雙寡頭壟斷格局，也許暫時無損於消費者的利益，但對於家電廠商們而言毫無疑問是噩耗，因為最終有可能會出現「挾渠道以令諸侯」的可怕局面。而到那時，消費者的利益也將無法得到保證。
7月25日，黃光裕領導的國美電器成功收購國內第三大電器零售企業永樂之後，整個中國電器零售行業里的腥風血雨已經讓任何一方都無法置身事外：黃光裕表示將對原永樂電器的網點及人員按國美的標准進行整合；國美最大的對手蘇寧高調宣布其總部「遷都」上海並大肆招聘原永樂電器員工；黃光裕「蘇寧電器估價過高」的評論導致上市公司蘇寧電器的市值短短4天內下跌了16億元。
一向做事低調的黃光裕甚至放出豪言，「創造條件也要合並蘇寧」、「要打到蘇寧和國美合並為止」。
現在，與其去預測國美、永樂合並如何影響中國電器零售格局這個大而玄的問題，不如冷靜地分析幾個問題。
第一個問題是，國美會步永樂後塵嗎？永樂之所以被收購，與其前幾年過度擴張但整合乏力有關。永樂曾經收購了燦坤、成都百貨(電器)、廣州東澤等6家電器零售商，希望以此而成為行業領先者。但是，由於缺乏整合能力，擴張必然導致現金流緊張，進而銷售額不升反降、利潤額大幅降低，於是，在上市僅一年後其股價便跌破發行價。更不幸的是，永樂和陳曉的對手是國美和黃光裕，而黃光裕是絕不會錯過這么一個機會的。
國美收購永樂後，國美似乎又走上了永樂曾經走過的路。黃光裕對市場有一種天生的敏感性和判斷力，一向強勢，但他最遭人詬病的是其管理能力，一直沒能在國美內部形成讓員工有歸屬感的企業文化。以國美電器目前的現金流、管理能力，能實現與永樂200家門店的整合嗎？如果整合成功，國美將是行業的絕對老大；如果不能，永樂的今天就是國美的明天。黃光裕的豪賭能不能贏，還是要看他自己。
第二個問題是，蘇寧怎麼和國美對抗？如今的蘇寧一直宣稱要以更優質的服務去贏得競爭，但事實上沒有人認為蘇寧和國美在服務、價格等方面有本質差別。對於現在的家電零售業而言，跑馬圈地依然是首要目標：只有門店數量一家家地增加，才能在與家電生產商博弈時占據有利位置。
但是，兩大高手過招，對手進攻最猛之時其實也是其防守最薄弱之時。國美收購永樂之後，未來一段時間的業務重點將是內部整合而無暇於其他，這就給蘇寧留下了喘氣之機。如何有效利用這個機會來做強自己也許是蘇寧當前的首要問題。謀求與大中電器合並只是選擇之一，但也許並不是最佳的，因為做大不等於做強。只有提高管理能力從而提高贏利水平進而提高股價，才是蘇寧進攻的最佳之道。一種假設將是：國美整合失敗而蘇寧的業績有效提升，相應的國美股價大跌而蘇寧股價穩健上漲，那時的主動權將掌握在蘇寧手中。
第三個問題是，國美壟斷了嗎？如果光看數據也許不是，因為國美、永樂加在一起的市場份額也不到15%，但是，如果在國美或者蘇寧買過電器，一定能感覺到國美或蘇寧的那種控制力。為什麼？因為國美、蘇寧目前還僅專注於大城市，沒有進入二、三線城市和農村市場，所以其市場佔有率看起來不高。但是，在北京、上海這些大城市，你能否認整個市場就是幾家在寡頭壟斷嗎？
如果今後出現國美、蘇寧的雙寡頭壟斷格局，也許暫時無損於消費者的利益，但對於家電廠商們而言毫無疑問是噩耗，因為最終有可能會出現「挾渠道以令諸侯」的可怕局面。而到那時，消費者的利益也將無法得到保證。
19年前黃光裕在北京開出他的第一間電器零售店時，他一定不會想到中國的電器零售業甚至是電器生產行業的整合戰役竟然由他所發起。2006年之前的黃光裕，一方面像條鯰魚，把整個行業攪得天翻地覆；同時他又像一個冷靜的獵人，在等自己的對手犯錯誤。這一次，他能繼續正確嗎？我們拭目以待。

❼ 蘇寧怕不怕黃光裕出來被國美幹掉

我是這樣看的，對於大神級、教父級的黃光裕創業時間較早的，有大量空間和時間去成就了大商業的故事，他的上半段人生發生了2個核心故事，【1】是中國連鎖模式的家電零售商業，這是讓蘇寧等其他品牌一直在模仿，也是現在的蘇寧在跨業態零售的裂變基因核心，【2】是2003年起就玩起了上市企業的資本運作，這是比萬達集團、騰邦國際、紅星美凱龍足足早了15年的，反觀2002年至2012年是國美的黃金十年，兩大主要歷程下見證與成就黃光裕由實業起步起家，再到集資和資本運作的演變，國美與眾多企業不一樣，不是麻木、仿效、跟風去依賴房地產建設與物業收租收益，國美還算是堅持本業的發展與深耕，所以，出來後的黃光裕能否追趕蘇寧、阿里、唯品會或京東這些後輩小輩，這真的有待收看了，只是，我本人是挺佩服黃光裕的上半段人生，或者他出來後，下半段的人生或許精彩千百倍...不多不少是時勢造英雄，現在的時代發展是房地產為核心、互聯網為中心、重心是物流運輸業與金融服務業，只是發展重復了，所以出現了經濟下行，加上互聯網電商的問題導致後續的實體實業無法再裂變出新，價格透明得無法讓企業獲取更有效的回報！此外，在中國實體經營領域中那麼只有幾個人創造了時代，也是改變了商業，國美的黃光裕、華住的季琦、名創優品的葉國富、百麗的鄧耀、真功夫的潘宇海···

❽ 國美黃光裕經過大起大落，會有哪些不一樣的人生感悟

黃光裕，又名黃俊烈，廣東潮汕人， 出生於廣東省汕頭市潮陽區 （一說黃光裕早年曾用母姓，是為曾俊烈，至1991年後才改回黃光裕名 ），英文名Wong Kwong Yu。，1969年5月生，企業家，中國家電零售業連鎖模式的創始人，現代潮商代表人物之一。2004、2005、2008年三度問鼎胡潤百富榜之大陸首富，在2006年福布斯中國富豪榜亦排名第一。2013年，身陷囹圄的黃光裕仍以人民幣200億元資產，名列胡潤百富榜第39位。2019福布斯全球億萬富豪榜第1818名。

2010年，在使國美成為中國首家海外上市的家電連鎖企業並三次問鼎中國內地首富三次其因經濟犯罪被判有期徒刑14年，後減刑至2021年2月。其經歷的盛衰令人感概。

❾ 國美最先從中國哪兒起家呢

1987年1月1日，國美電器在北京立了第一家以經營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。從1993年始，國美電器統一門店名稱、統一商品展示方式、統一門店售後服務、統一宣傳，建立起低成本、可復制的發展模式，形成中國家電零售連鎖模式的雛形。

國美電器（GOME）成立於1987年1月1日，總部位於香港，是中國大陸家電零售連鎖企業。2009年入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。

2013年，國美門店總數（含大中電器）達1,063家，覆蓋全國256個城市， 同時國美還有542家非上市公司， 因此國美集團總門店數為1605家。

2011年4月，國美電子商務網站全新上線。國美率先創新出「B2C+實體店」融合的電子商務運營模式。 2016年8月，國美電器在"2016中國企業500強"中排名第104位。

2017年6月12日，國美電器更名國美零售擬落地100家VR影院。

(9)黃光裕創造經營模式擴展閱讀

國美企業戰略

供應鏈

以商品經營為核心，提供低成本、高效率的供應鏈平台。同時通過開放ERP信息化平台，在訂單、庫存、對賬、結算等環節與供應商實現信息共享，以提升周轉效率、降低缺貨率；並提高了與供應商合作效率，降低交易成本。

門店布局

國美通過加速優化和關閉低效門店，改善門店購物體驗環境。國美2013年半年報顯示，上市公司部分新增門店35家，關閉門店70家，門店數（含大中電器）達1073家，覆蓋全國250個城市，同時國美還有543家非上市公司，因此國美集團總門店數為1616家。通過招租和退租等方式，上市公司部分優化門店面積約2.84萬平方米。2013上半年集團單店銷售和每平方米銷售實現了同比及環比雙增長，同店銷售增長達到15.1%。

采購模式

2013年年初國美提出「低價、高毛利」的對策。通過自主經營和平台經營模式進行新品類的擴充，提高商品豐富度；把商品分為高、中、低端三類，擴大中低端的產品線。通過一步到位的采購方法，來降低采購成本。當時低價包銷商品約占國美收入的20%，差異化訂制的商品也約占收入的20%，常規化商品的收入約佔50%~60%。通過這樣的采購和商品策略，國美兼顧低價和高毛利。

物流運輸

1998年，國美在中國家電零售行業，成立了以高度信息化為平台的物流系統，取消門店庫房，過渡到集中配送模式，提高物流系統的運作效率。2005年10月，國美在總部成立了物流機構。國美物流中心下設項目部、運營管理部、檢查培訓部三大部門。

項目部對全國倉儲資源的整合，負責引進物流新技術並規劃國美物流系統的發展方向。運營管理部負責全國的商品調撥、市內配送指導、庫存商品進行全程跟蹤監督與管理；截至2013年2月，國美在全國由49個分部物流中心， 200多個二、三級市場外設庫。

參考資料：國美電器--網路

❿ 黃光裕是否還能帶領國美崛起

老驥伏櫪，志在千里！

距離2021年2月16日，黃光裕刑滿釋放，到今天剛好一個月了，這一個月時間裡面，國美市值創造了近五年的新高，看來市場對黃光裕起碼還是持樂觀態度。

那麼到底黃光裕還能不能帶領國美東山再起呢？

顯然，我們是等不到這一天了，因為國美這艘巨輪，已經失去了顛覆式創新的能力，所謂船大不好調頭，就是這個道理。