『壹』 國內外企業文化建設的現狀分析
從企業文化看世界500強的成功之道
IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，這些企業出類拔萃的關鍵是具有優秀的企業文化，它們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植於其優秀而獨特的企業文化。企業文化是它們位列500強而聞名於世的根本原因。
文化是經濟發展的核心因素。
經濟發展的過程可以說是一個文化發展過程。就像不同的自然資源會形成不同的市場一樣，不同的文化資源也會形成不同的市場。如在美國、日本等海外華人圈，資本的積累方式有很大的差別，原因在於它們的文化差異很大。產權明晰和自由貿易很重要，但不能保證經濟的發展。文化必須是那種總的來說支持商業和企業家精神的文化，而鼓勵企業家精神的方式會因文化背景的不同而有所不同。了解文化在經濟中的作用對於了解不同文化走向經濟繁榮的道路至關重要。西方培養孩子的方式是培養他們成年以後的冒險精神，這是企業家必備的素質；儒家思想注重長遠規劃，這可能是一些亞洲社會儲蓄率較高的原因之一；非洲部落的血緣關系提供了一張關系網，商人可以通過它獲得培訓和啟動資金。一些經濟政策在某個社會能夠取得成功，卻不一定適應於其他文化背景的社會。只有認識不同文化背景為市場參與者提供新機會的方法，才能理解文化在經濟發展中的作用。有利於經濟增長的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。
美國歷史學家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：「如果經濟發展給了我們什麼啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。」同樣，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育。諾貝爾經濟學獎得主諾思說過：「自由市場經濟制度本身並不能保證效率，一個有效率的自由市場制度，除了需要有效的產權和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場。」市場經濟是信用經濟，必須建立信用文化。
以人為本、服務社會是世界500強企業文化的共識。
優秀的企業文化，應該以人為本，以顧客為中心，努力服務社會，同時，平等對待員工，平衡相關者的利益，提倡團隊精神，並鼓勵創新。世界500強企業管理演變的歷史也證明，那些能夠持續成長的公司，盡管它們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持著穩定不變的核心價值觀和基本目標。這種在不斷發展的過程中又能保持其核心價值觀不變，正是世界500強企業成功的深層原因。能否建立起適應知識經濟的企業文化是今後500強的關鍵
哈佛商學院通過對世界各國企業的長期分析研究得出結論：「一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因」。這個觀點對傳統的經濟學產生了極大的沖擊和深刻的影響。文化是經濟發展的深層推動力，用文化手段促進國際貿易，已經成為西方發達國家的「國際營銷藝術」。在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要決定作用的是產品自身的文化含量。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都呼喚文化的支持。任何一家想成功的企業，
都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。有文化的企業未必都成功，但沒有文化的企業註定不會成功。
誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。企業文化學的奠基人勞倫斯·米勒說過，今後的500強企業將是採用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家不可沉湎於過去或現有的成功，必須不斷地揚棄過去、超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化。堅持創新、改造自己、追求卓越才是企業文化創新和文化力的力量源泉———「最終的競爭優勢在於一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力」。
用知識的眼光看企業，企業的組織就是一個對知識進行整合的機構。為了在知識經濟條件下增強企業的競爭力，世界500強企業還十分注意提高組織的整體學習能力，在世界排名前100家企業中，已有40%的企業以「學習型組織」為樣本，進行脫胎換骨的改造，通過這些措施，增強國際競爭力。
世界著名公司企業文化資料 集錦
IBM迅速成長的半個多世紀,最主要的要決，是他們始終不渝地堅持著"三條信念"：
1．尊重員工個人的信念
2．尊重客戶的信念
他們的響亮口號是"IBM就是服務"。他們採取兩項措施，以保證優質服務：一是選擇、培養優秀推銷員。 二.是選擇、培養為客戶服務的"客戶工程師"。
3 有理想，用理想去執行一切任務的信念。
花旗銀行企業文化
以人為本：企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了「以人為本」的戰略，十分注重對人才的培養與使用。
客戶至上：企業文化的靈魂花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌
尋求創新：企業文化的升華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。
惠普文化常常被人稱為「HP Way」（惠普之道）。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。
一，相信、尊重個人，尊重員工；
二，追求最高的成就，追求最好；
三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；
四，公司的成功是靠大家的力量來完成，並不是靠某個個人的力量來完成；
五，相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。
3M究竟有著怎樣的企業文化
1、客戶。作為企業，必須聆聽及了解客戶的需要，然後滿足這些需要，繼而超越客戶的期望。我們的使命是成為最具有創新的企業，並在所服務的市場中成為倍受推崇的供應商。在這其中，企業一定要保持產品的高品質，並且不斷的推陳出新，為客戶創造更高的價值。
2、員工。一個企業，不管是屬於哪個國家的，最終都是需要人來實現其價值，沒有員工就沒有企業。很多時候，企業把客戶當作上帝。但我覺得在3M公司，員工和客戶對於公司是同等的重要。
3、投資者。企業一定要給投資者以合理的報酬。當然，投資者除了看企業盈利狀況，還要看企業在發展中所面臨和承擔的風險，是否具有更具有發展前景。那麼，如何讓投資者青睞你的企業？其中，企業不但需要有魄力，而且這個魄力是持續的。這就是所謂的高瞻遠矚。
4、社會責任。盡量增加股東的財富或者追求最大利潤一向都不是3M主要的動力或首要的目標。除了賺錢，我們還在企業所在的國家和地區，積極負起社會公民的責任。其中，納稅是一方面。同等重要的還有環保。在這里，環保與所有的員工的身體健康都是息息相關的。3M在這方面可謂是燒鈔票。如在上海漕河涇工業區的廠房，投入100多萬用於環保設備。雖然企業經營成本升高，但當員工知道這些都會引以為傲，明白不管你是美國人，還是中國人，公司在任何地方對員工都是一視同仁。
服務至上、追求卓越的肯德基企業文化
1、餐廳經理第一
2、「群策群力,共赴卓越」
3、「注意細節」
麥當勞企業文化
從"更多選擇，更多歡笑"，到"常常歡笑，嘗嘗麥當勞"，再到如今唱滿全球的"我就喜歡"，短短幾年，麥當勞的廣告音樂不斷在人們心目中打榜流行。
麥當勞的企業文化由三個部分組成：
1、「Q、S、C＋V」精神：即「質量、周到的服務、清潔的環境、為顧客提供更有價值的食品」。
2、麥當勞的作風：顧客第一；高效、快速；「苛刻」的管理。
3、麥當勞的營銷策略：麥當勞叔叔；以情感人；連鎖經營；知人善任。
通用電氣的企業文化
通用永遠推崇三個傳統，即：堅持誠信, 注重業績, 渴望變革 .
微軟企業文化八大核心思維
1.頂尖人才「人是微軟真正的最大的財產。」
2.建設性的爭鋒：直截了當地說出想法。不鼓勵玩弄權術和外交辭令.
3.時刻處於戰爭狀況,牢記對手是誰.
4.機動而有效率的企業組織架構小型項目組.
5.合格的主管和明智的管理模式,沒有隻管人的主管.
6.比爾蓋茨是公司的靈魂,比爾蓋茨作為首席設計師，仍然每天艱苦工作.
7.自我批判和學習系統：盡早識別失敗之處，短時間的失敗是可原諒的，但延宕失敗是不允許的.
8.以提高生產力為目標的開銷方式：給員工大量投入，提供最佳工作環境.
微軟企業文化一直在演變：今天和未來, 對技術的激情, 從不放棄.
飛利浦企業文化 永續發展是特色,成為本領域中管理最專業化的公司
公司的目標成為本領域中管理最專業化的公司。
公司的目的,為顧客提供創新的,有吸引力的,使用方便的產品、服務、改善人們的生活和工作條件。
使 在飛利浦工作成為一種愉悅的、令人振奮的和富有挑戰性的經歷。
用人宗旨是事業的發展與個人的發展融為一體。
用人原則是任人唯賢，量才錄用。
三星的愛心企業文化
愛心行動：不僅是員工的事，也是首席執行官的事
海爾的企業文化
海爾理念--海爾只有創業沒有守業。
海爾精神--敬業報國，追求卓越。
海爾作風--迅速反應，馬上行動。
海爾管理模式--日事日畢，日清日高。
海爾人才觀念--人人是才，賽馬不相馬。
海爾用工制度--三工並存，動態轉換。
海爾市場觀念--市場惟一不變的法則就是永遠在變；只有淡季的思想，沒有淡季的市場；賣信譽不是賣產品；否定自我，創造市場。
海爾名牌戰略--要麼不幹，要干就要爭第一；國門之內無名牌。
海爾質量觀念--高標准，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的。
海爾售後服務理念--用戶永遠是對的。
海爾資本運營理念--東方亮了再亮西方。
海爾國際市場戰略--先難後易。
海爾發展方向--創造中國的世界名牌。
沃爾瑪企業文化
沃爾瑪重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證。公司創始人薩姆?沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：「顧客是上帝」、「尊重每一個員工」、「每天追求卓越」。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。
「員工是合夥人」
充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化
別開生面的「周六例會」
培訓，經常地培訓
AIG企業文化
以協作、進取、創新、專業、誠信為核心的強有力的企業文化。
英特爾公司企業文化
英特爾在公司中確立了企業文化的六項准則，這六項准則是：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險和結果導向。公司內部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。除了上述6條准則外，把求實精神和平等原則作為英特爾的科研准則。
BP企業的文化
綠色環保 – 敢為人先
勇於創新 – 提供突破性的解決方案
業績為本 – 樹立全球統一的標准
銳意進取 – 始終尋求更新更好的方法
三菱財閥的企業文化
「岩崎社長陣頭指揮制」被稱為「同族(岩崎同族)陣頭指揮制」,是指位於三菱企業集團頂端的彌太郎、彌之助、久彌和小彌太等四位岩崎家的直系者,直到三菱財閥解體為止,始終掌握著公司的最高決策權,並且站在企業經營第一線,直接指揮企業的計劃和運行。
濃厚的民族主義和民族擴張主義色彩。
google的企業文化
google的企業文化他的企業文化也紮根於2.0時代,無論在管理領域還是在服務領域都順應個人化、大眾化、社會化的趨勢,堅持「做正確的事情」。Google的企業文化是鼓勵創新,即使每項工程都要有計劃、有組織地實施,公司還是決定留給每位工程師20%的私有時間,讓他們去做自己認為更重要的事情。
Yahoo中國的企業文化
客戶第一－客戶是衣食父母
· 尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象
· 微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題
· 與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉
· 站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意
· 具有超前服務意識，防患於未然
團隊合作－共享共擔，平凡人做非凡事
· 積極融入團隊，樂於接受同事的幫助，配合團隊完成工作
· 決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策後，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持
· 積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善於利用團隊的力量解決問題和困難
· 善於和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現「對事不對人」的原則
· 有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍
擁抱變化－迎接變化，勇於創新
· 適應公司的日常變化，不抱怨
· 面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合
· 對變化產生的困難和挫折，能自我調整，並正面影響和帶動同事
· 在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路
· 創造變化，並帶來績效突破性地提高
誠信－誠實正直，言出必踐
· 誠實正直，言行一致，不受利益和壓力的影響
· 通過正確的渠道和流程，准確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱
· 不傳播未經證實的消息，不背後不負責任地議論事和人，並能正面引導
· 勇於承認錯誤，敢於承擔責任；客觀反映問題，對損害公司利益的不誠信行為嚴厲制止
· 能持續一貫地執行以上標准
激情－樂觀向上，永不言棄
· 喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化
· 熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失
· 以積極樂觀的心態面對日常工作，不斷自我激勵，努力提升業績
· 碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷尋求突破，並獲得成功
· 不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求
敬業－專業執著，精益求精
· 上班時間只做與工作有關的事情；沒有因工作失職而造成的重復錯誤
· 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程
· 持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向
· 能根據輕重緩急來正確安排工作優先順序，做正確的事
· 遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果
松下電器：不斷豐富的企業文化
一是強化企業命運共同體建設，松下公司是日本第一家有公司歌曲和價值准則的公司。每天早晨8點鍾，公司所有的人員朗誦本公司的「綱領、信條、七大精神」，並在一起唱公司歌曲。
二是在進行總體企業文化的培育前提下，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人
三是注重不斷豐富企業文化的內容，使員工新鮮感，這樣更易於自覺接受。
美洲銀行 Bank of America Corp.
美洲銀行不僅自認為是銀行，更認為自己是「（社會的）建設者」、「（與客戶是）鄰居、朋友」，用這些概念來強調他們從事的不僅僅是與金錢打交道的工作，更是在幫助他人與社會實現更高的目標。憑借這樣的定位，美洲銀行樹起了良好的公益形象。「更高標准」是美洲銀行的企業口號。這個簡單鮮明的口號與美洲銀行的行名通常一起出現，在員工的名片、工牌上，在網點場所的醒目之處，在各種宣傳材料中，甚至大型會議的背景牆上，都是紅色的標識，使得「更高標准」這個觀念深入人心。
德士古企業文化
德士古通過重整企業文化和僱用更多的少數民族人士而從一樁種族歧視丑聞的陰影中走出來。
強生(Johnson & Johnson)
強生公司即已將其「受歡迎的文化」植入了其行為。強生公司(Johnson & Johnson)的僱主品牌內涵則包括信任和公平導向的企業文化、工作中自由支配時間、早期職業教育、學習成長機會、競爭性薪酬、創新的人力資源項目與實踐等。
寶潔公司（Procter & Gamble）的僱主品牌內涵包括早期責任與授權、清晰的組織結構與崗位職責、全球的工作機會、業績導向的激勵機制等。
聯邦快遞「以人為本」文化觀內涵
要有一種平等的理念
注重員工自身的發展
溝通從制度到心靈
雅培 (Abbott)
「多元化企業50強」(Top 50 Companies for Diversity)，並名列第五。雅培一直致力於創造一種包容一切的環境和文化，使其所有員工，無論性別、文化背景和個人信仰，都能感到舒適。
思科副總裁林正剛先生對企業文化提出了以下幾點看法
一、企業文化不是企業的口號，需要企業中每個員工的學習、認同。文化最初是一個理念，然後通過種種機制，正式變為每一個員工的行為。如為實現"客戶滿意是我們第一大的責任"的理念，思科每年都聘請一個顧問公司進行調查、打分，結果直接關繫到員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對於一個5、6個人的公司，很容易形成默契，產生文化就較容易，但一個具有5000名或以上員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯系起來。
二、在成功的因素中，技術是很重要的一點，但是林總指出，技術不能成為企業的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。
三、成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。思科的產品是由客戶決定的。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導企業的發展方向，企業必須適應這種情況而相應變化。
四、企業文化要形成價值觀，形成環境。思科講求"從正面看問題"，且"不斷學習，自我提高"，以員工間的競爭來評價其價值，這樣的競爭帶給企業活力。
五、員工的態度是企業文化的一方面。思科員工總是"從正面看問題"，認為挑戰是機會，失敗是機遇。中國有一句古話"生於憂患、死於安樂"，保持健康的危機感是思科不斷追求更好的一個前提。
思科作為行業中最大的企業，從企業到員工都具有"危機感"，挑戰的是自己，所以思科41個季度都沒有停止過增長，並准備迎接思科越來越大的發展空間。
六、LearningOrganization（學習性組織），這是一個新的管理理念和手法，企業的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。
七、獎勵。在中國，曾經獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業應接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。企業中每個人都是平等的，權力不是來自於地位，而是能力，個人影響力來自於個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發揮最大的才幹。
八、信任。思科信任每一名員工，信任思科所創造的文化，將工作的主動權交給員工，給員工便利去創造企業的利益。企業文化應該是企業中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業文化能調動員工最大的能量、擔起的責任。
鑫匯盛豐投資公司的企業文化是以人為本，誠信、創新、盡職、專業、卓越 。
『貳』 中國企業文化建設的現狀及對策包括哪些方面
現狀：
從世界范圍來看，本世紀企業管理的核心經歷了50-60年代的人、財、物管理到70年代的戰略管理，即從提高內部效率為核心的「閉系統管理」到提高企業應用能力為核心的「開放」管理階段。進入80年代，企業管理核心便進一步演變到以「企業文化」為管理核心。「企業文化」理論的問世引起經濟界、理論界特別是企業家的濃厚興趣，它不同於一般的社會文化，也不是社會文化的簡單分解，它有著嚴格的內涵和外延，其實質就是以人為中心，以企業為引導手段，以激發職工自覺行為的獨特文化現象和管理思想為主導的經營方法，它是在一定的社會經濟管理實踐中逐步形成的帶有本企業特徵的基本觀點形態、文化形式和價值體系的總和。企業文化是一種群體文化，是宏觀與微觀、群體與個體、歷史與實踐各種文化融合的衍生物。由此可見，企業文化不僅代表了企業的精神風貌，更蘊涵了企業的指導思想和經營哲學，是一種以價值為核心的對全體職工進行企業知識教育的文化體系，它滲透在企業管理的各個方面，其主要表現在企業哲學、價值觀念、企業標志、品牌、特色及企業精神、企業目標、工作環境、規章制度和經營管理行為上。隨著生產力的發展和經濟全球化的趨勢，企業文化進一步體現出人性化、安全性、生產力等特徵。
對策：
第一，我國的企業文化建設已經從「移植組裝」開始向「自主開發」的成長階段邁進，但總體上看發展很不平衡。總體上講，東部沿海企業好，西部和民營企業差；說得多，做的少；物質的多，精神的少；外顯的多，深層的少；共性的多，個性的少。企業文化建設的重要性仍然沒有引起廣大企業經營管理者足夠的重視，應當從適應新經濟時代的必然要求和迅速提升企業競爭力的內在要求出發，充分認識加強企業文化建設的必要性和重要性。這還需要進一步宣傳和引導、強化和推動。
第二，我國對企業文化的理論研究方興未艾。研究方法已經開始從定性描述轉向定量分析，從案例分析轉向各種實證模型的建立；研究范圍從宏觀環境轉向微觀組織，從國有獨資及國有控股企業擴展到非公有經濟實體甚至虛擬企業的企業文化；研究對象從對企業內個體研究轉變為對員工整體的研究，從單純的研究企業形象開始深入到研究企業審美文化和「知識資本」的人才要素等。但總體上說研究結構的多，制度的少；研究硬性的多，軟性的少；闡述概念的多，實證研究的少，特別缺乏對世界500強企業和國內知名企業深層次的文化的研究，系統性、層次性、可操作性不強，這還有待於進一步深入研究。
第三，許多大企業集團已經把企業文化建設作為企業全部工作的重要內容積極推進。許多大企業集團設立了企業文化部、公共關系部、企劃部或信息傳播等專門機構，旨在協調和加強企業文化建設的管理，有的將其列入企業發展規劃。如上海寶鋼大力推行CS戰略，已經形成了具有寶鋼特色的「用戶滿意文化」，而「三高一流」（黨員的思想政治覺悟高於群眾、操作業務技能高於群眾、生產工作業績高於群眾、培育一流的黨員隊伍）作為黨建工作實踐活動的創新，已成為寶鋼企業文化和核心競爭力的重要組成部分，並出台了《建設具有競爭力的寶鋼文化的構成體系》和《寶鋼的理念形象與行為形象》，形成了寶鋼企業文化建設工作的綱要。但是，相當一部分企業存在著思想政治工作與企業文化建設「兩張皮」的現象，沒有真正地融合，沒有形成企業的核心競爭力，缺乏滲透力和實效性。企業文化是一種特殊的「粘合劑」，可以改變以往企業中思想工作與經濟工作「兩張皮」的現象。企業文化建設決不能孤立地進行，更不能把它作為時髦的「裝飾品」，而應該自覺地利用和發掘企業思想政治工作的資源和優勢來推動企業文化建設，同時使思想政治工作找到一條滲透企業經營管理中去的途徑和載體；要不斷地增強企業思想政治工作的針對性、實效性、主動性和時代感，把企業文化建設與思想政治工作和精神文明建設有機地結合起來，以更好地為企業的改革、發展、穩定服務。
第四，企業家是構成企業核心競爭力的基本要素，也是培育獨特的積極向上的企業精神的關鍵所在。企業家精神是一個企業精神的核心，是影響企業經濟增長最重要的非經濟因素，但企業家精神不能涵蓋企業文化的全部。卓越的企業文化是卓越的企業家的人格化。作為企業文化的第一設計者��企業家的素質、決策力和領導力越來越重要。從某種意義上講，企業家應是企業文化的第一設計者，第一踐行者，第一宣傳者。正如海爾集團CE0張瑞敏在海爾充當的角色那樣：「第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。」實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張，更重要的是帶去了一套海爾的文化。企業文化是企業的「人格化」。企業家要注重自我修煉、自我珍重、自我提高，以人格扭力凸顯與張揚個性，並進行科學的CI、VI、MI、CIS設計和恰當的形象塑造和傳播；要學會用縱向思維、逆向思維和橫向思維進行創造性地思考，特別是戰略思考，並能根據國際市場的變化和企業新的「情景」修正企業戰略和經營策略，調整自己的領導方法和管理方式，引導和影響企業員工進入「有信心、有能力」狀態進行創新。
第五，企業領導人開始注重企業文化中人才的要素及其價值的開發與利用。現代人力資源開發體現以人為本的精神，突出人力資本的價值，突出人的能動性和創造性。世界三大旅遊公司之一美國羅氏旅遊公司的經營高招是：重心放在激發員工的忠心和進取心上，堅持以「員工第一」為原則。以年均增長率100％高速發展的中創軟體之所以成為中國IT業的旗艦之一，其中很重要的原因是精心打造企業的團隊精神，推行契約式管理，為高知人才提供最好的發展機會和實現自我價值的平台，以「與您共同發展」的企業文化和企業美好前景吸引人才，不斷增強團隊的凝聚力，強化服務意識，為客戶創造價值，實現「客戶利益最大化」的同時，實現公司利益和員工利益「無縫對接」，極大地激發了廣大員工的積極性和創造力。因此，企業經營管理者應當強調企業文化建設的主體是人，人是最重要的關鍵因素。要堅持「以人為本」和「人本主義」，注重創造寬松、優美的工作環境，更加關注人的個性的張揚和能量的充分釋放，重視人才的再培訓、自我價值的實現和人的全面發展。
第六，誠信是市場經濟的生命所在，是建立規范的社會主義市場經濟秩序的重要條件。企業文化建設是市場經濟的靈魂。市場經濟是信用經濟，當務之急必須喚起誠信，重建信用文化。企業良好的倫理道德、高尚的價值觀和正確的經營理念是培育企業誠信文化的前提條件。信用累積與升華形成的商譽是企業寶貴的無形資產。在東方管理智慧的寶庫中，儒家管理之道的核心思想是「德治」。誠實守信乃為人之道，立身之本，是企業精神第一要義，要使誠實守信滲透到企業經營的各個環節，深入到企業文化的核心層，如杭州胡慶余堂的企業精神就是「戒欺」兩個字。企業自律與社會對企業的他律是建設企業信用文化、塑造企業誠信形象的根本途徑。如泰康人壽保險公司的最高原則就是信奉「誠信、穩健」；山東三聯集團把「走大道不走小道，走正道不走歪道」作為企業經營倫理。社會對企業誠信的他律，有賴於政府和中介組織努力營造公開、公平、公正、誠信的市場環境，如開通企業信用網路或企業不良行為警示系統、規范信息披露和建立資信等級制度等，整頓和規范市場經濟秩序，激勵、褒揚誠實守信的企業，抨擊、鞭撻和打擊各種信用失范和缺損的「黑洞」行為，如中央電視台在今年3.15特別節目中揭露的「丹麥國際名牌」音響香武什的造假事件。愛因斯坦說過，「一切人類的價值的基礎是道德」，誠信是所有企業經營者、所有企業的資本。中國企業經營者的誠信問題是關系中國企業家成長的要害所在，決定著企業的生存與發展，那些不守信用的企業是沒有出路的。具有70年歷史、年上繳利潤1000萬元的南京冠生園因「陳餡事件」被央視曝光後被迫破產再造，根本原因是該企業本身失去了起碼的誠信，不重視產品質量，愚弄、坑害消費者，結果終被消費者所拋棄，被市場所淘汰。市場需要建立游戲規則，更需要誠信和法律支撐。企業經營者和全體員工都要樹立良好的職業道德，誠實守信，依法經營，維護商譽，只有這樣，才能贏得市場，健康發展。
第七，當今社會是一個崇尚品牌的時代。品牌文化的本質是企業通過向顧客提供一流的產品和服務最終取得一流的市場銷售地位和效益。但目前的中國企業大多缺乏對「品牌資本」的認識，沒有把品牌的差異性變為最大化，沒有把品牌作為企業的運作中心，沒有建立起客戶對品牌的強烈的忠誠度和崇敬感，沒有利用各種方式為品牌製造更大的價值。企業品牌的生命力以及在消費者中的感召力在很大程度上由企業的創新能力來支撐的。因此，要積極創建企業的研發機構，打造世界品牌戰略，通過技術創新和管理創新，加強和提升品牌的內涵和管理能力，培育和形成良好的企業整體價值和獨特的本上品牌文化，不斷提高企業名牌產品的附加值和在市場競爭中的競爭力。
第八，世界文化相互兼容，豐富多彩。任何一個國家和民族的企業文化的底蘊首先來自本民族的傳統文化，同時兼收世界各國的優秀文化，是一元與多元的兼容。雖然經濟全球化、文化多元化趨勢十分顯現，但不同國家和地區、不同所有制性質的企業所構成的企業文化各有特色，並總是處於流變的動態過程之中。一種優秀的企業文化，必定融合了民族文化和歷史人文精神的精華，必定注重吸收傳統文化的營養來充實、豐富、發展自己的企業文化。中石化集團公司在境外上市後，在市場上進行了新的定位、確定了新的發展目標和方向，對原有的企業文化進行了修訂，他們在「愛我中華、振興石化」的企業精神基礎上又提出了「競爭、開放」的經營理念，「擴展市場、增加回報」的經營戰略，「公司利潤最大化、股東回報最大化」的經營宗旨，「外部市場化、內部緊密化」的經營機制，「規范、嚴謹、誠信」的經營准則和「永不滿足、各得其所」的激勵機制。企業文化具有民族性、可塑性、整合性、多樣性等特徵，其發展的總趨勢將呈國際化、本土化、多元化、人性化。我們要以開放、兼容、效率的學習精神，學會「拿來主義」，交流文化理念，主動吸納外國優秀的企業文化，把它融合到中華民族的優秀文化之中，而不能「全盤西化、食而不化」。
第九，現代社會是學習化的社會，新經濟中的霸主將是那些建立在文化創新基礎上的企業。在新經濟時代，企業已經不再只是進行各類資源整合追求利潤最大化的經濟組織，更重要的是應被看作更符合人性激勵創造鼓勵創新的「學習型組織」，因為未來惟一持久的優勢，乃是抓住一切機會不斷學習而且比對手學的更快、更好的企業。21世紀是一個不斷學習創新的知識經濟時代，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。企業文化學的奠基人勞倫斯．米勒說過，未來將是全球競爭的時代，這種時代能成功的公司，將是採用新企業文化和新文化營銷策略的公司。未來的企業文化將是綜合的文化，是吸收了最開放、最前衛、最高質的現代文化而形成的。擁有中國「鞋王」之稱的森達集團，把「視今天為落後」的哲學理念升化為其蓬勃向上的企業精神。企業信息化是中國企業增強國際競爭力的關鍵因素之一。中國企業要加快實現信息化，核心是導入ERP系統。ERP不是普通的軟體產品，而是國際最先進的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的凝結和數字化的表達，企業要利用ERP，提升自己的業務效率和管理水平。同時，企業家也要與時俱進，開拓創新，而不可沉緬於過去或現有的成功，要不斷地忘掉過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化。只有堅持創新，摧毀自我，改造自己，追求卓越才是企業的新文化革命和文化力的力量源泉。正如美國通用電氣GE的CEO韋爾奇所說，「最終的競爭優勢在於一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力」。
第十，從長遠看，中國企業文化建設的目標是努力培育和發展與現代企業制度相適應的具有中國特色的社會主義企業文化。中國企業文化建設的目標是努力培育和發展與現代企業制度相適應的具有中國特色的社會主義企業文化，不斷提高企業整體素質，增強其凝聚力、向心力和競爭力。在企業文化建設過程中，有些企業忽視了這一重要目標，那樣必然失去正確的方向。以先進文化為指導，才能體現文化進步的性質，體現文化發展的要求，這是企業文化建設沿著社會主義先進文化方向前進的根本保證。按照社會主義文化前進的方向建設企業文化，有利於形成先進的企業理念、企業價值觀和企業精神，有利於企業進行理論創新、科技創新、制度創新，有利於企業始終保持旺盛的活力和持續的競爭力。要代表先進文化和體現先進文化的特徵，必須與時俱進，不斷進行文化創新，突出時代特色。值得注意的是，不少企業沒有將企業文化與企業管理人才培訓工作作為企業文化建設重要的環節來抓，缺乏企業文化交流與培訓，沒有一定資金的投入，這就很難取得「真經」。要確立培訓是投資，不是費用的新觀點，不僅要注意企業文化「硬體」設施的建設，更要注重企業文化的「軟體」建設，常抓不懈，協調發展，使先進的企業文化真正發揮其應有的功能和作用。
作者:金思宇 來源:管理世界200208
『叄』 企業文化建設存在的問題一般有哪些
其實這些問題很無腦。舉個簡單的例子吧，阿里在成名前，他的企業文化誰知道，誰關注；華為在被廣為人知前，誰懂他的企業文化；騰訊一直以來抄襲成為詬病，能影響他的企業文化幾何？所謂的企業文化，無非是成名後被他人所挖掘出來的內涵，很多企業都有所謂的：學習、團結、競業、創新、無畏、奉獻這些企業文化，去細細想想，也就是成名後被挖掘的，哦，原來阿里是這么發展的，哦，原來華為是這么成長的，所以，你懂得。
『肆』 如何改善企業文化建設
一、塑造企業價值觀是建設企業文化的重要內容
企業文化是實現企業可持續發展目標的有力保證。企業文化建設的根本目的，就是用文化力激活生產力，增強凝聚力、執行力和創造力，進而提升企業核心競爭力。一個成功的企業，必須致力於企業文化的建設，必須千方百計地提高的企業核心競爭力，如此，才能在激烈的市場競爭中佔有一席之地，才能實現全面、快速、可持續的發展。
二、提高認識是建設企業文化的重要前提
實踐證明，企業文化既是文化創新的重要內容，又是經濟發展中最具活力的因素。加強企業文化建設，就一頭抓住了發展先進社會生產力這個基礎，另一頭抓住了發展社會先進文化這個樞紐，有利於促進社會生產力的快速發展，有利於促進員工想道德水平和科學文化素質的提升。從根本上說，有利於服務社會、服務員工。一個企業如果沒有靈魂，就不會有活力，更不會有競爭力。
三、培養企業精神增強企業凝聚力
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培養企業精神，增強企業凝聚力是企業文化建設的核心部分。它要求企業在經營管理的實踐中培育能表現本企業精神風貌、激勵職工奮發向上的群體意識，並以此引導員工樹立正確的價值觀、人生觀，增強員工的責任感、使命感和緊迫感。引導員工把個人奮斗目標與企業發展目標有機結合，為企業的發展奉獻自己，實現人生價值，從而實現企業和員工的共同發展。
四、建立有效的激勵機制
企業要保持永久的創造力，必須建立起激勵機制。將調動員工積極性當成企業的日常經營管理行為，在企業中養成一種尊重創新、尊重人才的文化氛圍，使每個人都能從中感受到事業成就感。企業發展更大程度上需重視各種人才的培養，要留住好的人才，就必須有一套合理有效的激勵機制，使員工的執行力度最大化發揮。
五、注重學習氛圍的培養
學習對企業的持續發展至關重要，是企業文化得到認同和執行的有力保障。隨著知識經濟的到來，企業人員知識要求和專業性技術文化要求也進一步提高。因此，提高員工的知識水平尤為重要。企業要加強對員工的職業技能培訓，同時建立相應機制，鼓勵員工利用業余時間自學，崗位成才，營造良好的學習氛圍，努力培養造就一支 「作風好、素質高、能力強、技能精」的專業化、職業化的員工隊伍。
『伍』 為什麼要做企業文化建設
西方開始提文化建設、領導力、軟實力等等偏重「文」的管理潮流應是從20世紀80年代開始，在這之前是採用一種理性的，以數字為媒介的管理方式，而更在這之前，是強調理性流派和強調人文流派的交替，各領風騷數十年。想想也在情理之中，工業化革命帶來了工業的快速發展，人們從農耕時代進入了工業時代，隨著財富的創造開始提高了員工的福利待遇。隨之而來的是人員管理的問題，管理學泰斗泰勒先生建立了科學管理的機制，開始利用工時制、動作分析、流程改進等等的工具大幅提高工作效率，通過公正的評價來提高員工滿意度。再精密的流程和機器設備都是由人員來進行操作的，隨著勞動強度的不斷加大，人們開始有抱怨，有惰性，員工也是人，也需要關懷的情緒推動了再次的人文主義浪潮。西方在這種循環中，花了百多年的時間，大開大合，創造了很多的管理學說，有很多科學研究和理論基礎。對西方企業來講，是在法治和人治兩種模式間切換。換一種說法，法治是西方理論的基礎，所以是在單純的法治和法治基礎上的人治兩種模式間切換。
中國改革開放以後，開始廣泛學習西方理論，特別是90年代之後，中國企業的崛起，開始廣泛的學習西方企業屆的做法。不管是泰勒的科學管理，還是豐田生產方式、GE韋爾奇模式、5S管理、6sigma管理，到現在很流行的學習型組織、流程再造、教練技術等等做法，都是在西方剩行的基礎上應用到中國企業中。而對於一個五千年文明傳統的古老國度來講，我們有很重的民族文化，但我們的企業文化理念依然是在舶來品的基礎上開始學習和應用。
對企業運作來講，制度是個雙刃劍，一方面把不規范行為管束起來，另一方面也把員工的創造性和主動性管束起來了。制度和文化是兩個軸線，一文一武，關系密切而復雜。我們可能最想了解的問題在於制度和文化是否有個平衡點，對企業良性發展需要怎麼樣的制度和文化比例？這個比例是否可根據不同的企業發展需要進行調整？什麼樣的制度和什麼樣的文化才能協調發揮作用？我想這都是企業發展中必須面對而有很難描述的問題。
MIT的埃德加.
沙因1985年的《組織文化與領導力》一書對文化的定義是：文化是一群人在解決適應環境和內部團結的問題時習得的、成體系的一系列基本預設。
為什麼要進行企業文化建設？如果只是因為文化建設有好處，那麼是否一定有必要建立企業文化，我們為什麼不能把另一些方面做到極致來獲得成功呢？現實世界中確實有企業不做文化建設，而是單純的通過制度建設來管理公司，當一個制度不足以支撐時，又採用新的制度來管理，如果一個事情發生而沒有得到解決，不是因為人的問題，而是因為制度規范不夠細致。通過這樣的管理邏輯，企業也能得以發展和獲取成功。當然，從正常的角度來講，這樣的奇葩還是比較少的，我們更期望找到一個通識的情況，而不可否認的是，這樣一家制度為王的企業其實這就是他獨到的文化。
基於上述的描述，企業產生了，有不同的角色在企業中，大家在企業家的帶領下努力，為組織目標最大化而奮斗。回到企業中，每個管理者都會遇到集權和放權兩種困境：如果集權，管理者因為無法掌握一線的大量一手信息，所作的決策未必是最優決策；如果放權，因為無法保證被管理者會把組織目標最大化的作為決策的標准，所作的決策同樣未必是最優的決策。而正是這種矛盾讓我們需要正式的制度、程序和標准，這就形成了現代企業的制度化需求。隨著組織的加大和復雜性的加劇，等級制出現了。
計劃趕不上變化，只要是制度，就有拘泥的成分，與當前要完成的任務總有一些不合適、不匹配的地方。正式的制度，無論設計得多好，都是次優方案。作為一種次優方案，想要得到有效的解決，可以有兩種理想的解決方案，分別對應前面所說的集權和放權兩種模式。也就是對集權者來講，我們期望集權者全知全能解決所有問題，對放權來講，我們期望所有被管理者能夠同心同德解決所有問題。在這兩種模式中，我們發現全知全能是不大可能的，一般都是向同心同德的方向走。
我們通過制度化程度和人文化程度兩個來對組織進行四象限區分，可以得出如下的四種治理形態，與之對應的是四種組織形態。
科層（科層組織）
信息交流少、中央控制、注重等級關系、服從統一目標、不需要價值觀統一
市場制（明星組織）
信息廣泛、無控制、競爭性關系、各自為自己、不需要價值觀統一
領地（專制組織）
面對面交流，私人化、注重等級關系、服從統一目標、需要價值觀統一
群落（投入型組織）
信息有一定流動、平等、溝通達成統一目標、需要價值觀統一
針對上述的四種組織形態，重點看下科層組織、投入組織和兩者交集的混合型組織。所謂的科層組織，也就是強調等級制度的法制型組織，這類組織注重上下級關系，有統一的組織目標，而這個目標是中央控制的，管控形態一般是上傳下達，通過目標分解和科學管理手段促進目標的達成。而投入型組織一般更強調平等，強調尊重，強調用文化控制的方式，讓信息有一定的流動，通過按統一價值觀做事去完成前期因溝通共識達成的目標。單純的這兩類公司都是理想的，而我們常見的是兩種交集的模式，這也是現階段很多企業所經歷的階段，一方面想強調制度化建設，一方面我們也強調文化投入，從人員的選育用留四個方面我們都能從不同的組織形態中進行篩選得出結論。
根據SPEC長期的調查結果顯示，對於初創公司，生存是關鍵，數據顯示投入型公司生存能力最強，其失敗的概率不到專職型組織失敗概率的1/4
。生存的門檻跨過之後，下一個台階就是上市，而數據也顯示上市最快的仍然是投入型組織，根據市值及其增長性的研究，總體而言，投入型企業績效最好。我們這里在談的是基業長青，可能沒有數據能顯示這一點，但從現有的一些非常好的企業來講，我們很容易能看到，不管是IBM還是洛克菲勒，這些長期發展的企業得益於建立了一個良好的文化基礎。
通過SPEC對企業的大量研究發現：1、組織隨著時間的進展，一邊成長，一邊更為強調正式的規則和制度，也就是更向科層的方向發展。2、引進外來的CEO、職業經理人或者風險投資對科層化有促進作用，因為這是一種最保險的做法。3、如果公司在創立的時候沒有採用投入型組織或明星型組織，以後再採取這種組織形態的概率很小。所以，在SPEC中，投入型組織和明星型組織往往是在創始人影響下的結果，是創始人價值觀和信念堅持的結果。
那麼什麼是好的企業文化呢？不同企業不同，但萬源歸一，10個字：平等、尊重、信任、合作、分享。想把企業做好的企業家，不會天天抱怨員工素質低，而是首先反思自己，是否真心的把員工作為平等的、有思想的、有尊嚴的人來看待。而文化建設的難點正在於此，公司如何建立起可信任的僱主名聲，企業家是否能信守承諾，以身作則。
以上10字聽起來容易，實際想要達成非常困難，是否有開放的心態，是否尊重每個人，是否信任下屬，是否欣賞下屬，是否能與團隊成員很好的合作，是否能做到價值觀分享、能力分享和財富的分享，決定了一個組織是否能成功，是否能持續成功。
明知不可為而為之，在路上。
『陸』 國內企業精神文化建設方面存在什麼問題
企業文化缺乏鮮明的個性
企業文化能夠產生凝聚力的重要原因之一是它的獨特性。當然，優秀的企業文化在許多方面具有共性，但更突出的是它的獨到之處，是它所代表的企業獨有的特徵。我國大多數企業文化似曾相識，具有鮮明個性的寥寥無幾，究其原因，一是企業領導者對企業文化建設的目的不明確，盲目照搬照抄;二是企業文化建設目標未建立在對企業現有狀況正確判斷的基礎之上。例如當前很多的國有企業都呈現出一種「宣傳部」式企業文化。這種企業因為管理層變動比較頻繁，為了突出政治，湊形勢，不斷突出各種時事政策，以這種方式進行的企業文化建設，往往熱點很多，重點沒有。另外還有企業文化內容政治化，突出表現在將企業文化建設與思想政治混為一談，以傳統的思想政治工作來全盤替代企業文化建設。
企業文化建設流於形式
很多企業家並不明白企業文化在企業發展中的作用，沒有實實在在地將企業文化建設置於企業經營的戰略高度，僅僅是為了裝扮門面，或為了趕時髦，熱衷於作表面文章，提出幾個口號，張貼幾條標語，定個條例，寫一曲廠歌，定一個標志，統一公司服裝，再搞一些文藝體育活動，認為這樣就完成了企業的文化建設。並沒有將在市場條件下被證明是行之有效的競爭文化作為能促進企業長期穩定發展的管理手段和管理思想，而僅僅作為一種面紗來對待。這就是相當多企業文化建設形式上熱火，收效卻甚微的主要原因。
產生這種現象的原因在於很多人對企業文化的認識過於狹義，認為只是一些文娛、體育活動，把企業的文娛體育活動開展好了，就是建立了企業文化；有的把企業文化與企業精神完全等同;有的則將企業文化等同於企業思想政治工作。凡此種種，都是對企業文化的狹隘理解，偏離了企業文化的本質。
企業文化不被廣大員工所認同
企業文化應該是被整個企業，上到企業家，下到普通員工乃至企業臨時聘用人員所接受的文化。但在當時很多企業里，企業文化都是「老闆式」的企業文化。這里的「老闆」不僅僅特指私營或民營企業業主，也泛指集體或國有企業中的「靈魂人物」，這些老闆在企業文化的建設中作用突出，由此形成了一些不好的症狀，諸如老闆的個性即企業的個性，老闆的個性傾向與個性心理特徵決定著企業文化的形成與發展，還有的企業文化構建適應的對象是老闆的意志而非市場的意志。這樣就扭曲了企業文化的本質特徵，使企業文化建設既缺乏穩定性也缺乏系統性。這些企業文化表現出一種濃厚的「人治」色彩。
『柒』 您認為當前的企業文化建設工作在專業方面還存在哪些不足有什麼建議
一、當前基層石化企業文化建設存在的問題近年來,各級企業都不斷加大對企業文化建設的投入力度,取得了前所未有的成效。但就當前的情況看,基層企業文化建設仍然落後於公企業工作的其他方面,分析存在的問題及原因主要有以下幾個方面:(一)少數單位和領導對文化育人的意識不強制約了企業文化建設。少數單位尤其是基層單位的領導認為,企業的主業就是生產經營,考核工作,是看一個單位生產經營情況,幹部職工隊伍有無問題,衡量一個職工的績效,也常常以生產經營情況好壞為標准,認為文化建設是可有可無的東西,主觀認識上的不足必然導致行動上的偏差,一方面不能把企業文化作為隊伍建設的一項重要工作安排,另一方面對企業文化人才重視不夠,沒有為他們發揮專長創造條件,導致這些優秀人才難以施展才華,一定程度上影響了企業文化建設的創新發展。(二)不良社會風氣的影響制約了企業文化建設。在市場經濟中,面對復雜的社會面,幹部職工受不良思想的影響與沖擊,其世界觀、人生觀、價值觀較以前有了明顯的變化,一些幹部職工缺乏敬業精神,缺乏對石化事業的榮譽感、歸屬感,因此對企業文化缺乏最起碼的認知和認同,甚至有排斥的心理等,這些問題實際上是隊伍中存在的落後
『捌』 為什麼要進行企業文化建設
第一、企之將立，文化先行
企業成立了，是否應該建立企業文化呢？鷹騰咨詢的觀點是「企之將立，文化先行」
這猶如古老故事中在說先有雞還是先有蛋的問題。對於這個問題，通常的觀點是「企業是經濟的」，應該務實。在市場面前，企業必須通過基本的經濟收入來證明自己的價值和存在的意義。
第二、文化是企業發展的根本
企業都關注資源，但是資源永遠是不足的。因而，鷹騰咨詢認為文化是非傳統的生產要素，它不但是價值觀，可以形成強大的力量，更是企業不可獲缺的資源（鷹騰咨詢著作《文化道》）
第三、文化是企業的競爭之道
市場競爭就是價值觀的競爭。華人首富李嘉誠說：「不義而富且貴於我如浮雲。」中國歷史上成長最快的企業蒙牛乳業董事長牛根生說：「小勝靠智，大勝靠德。」今天，超越競爭者並不是要跑得更快，而是要找到指向正確方向的起跑線，這是一個「價值判斷」的問題，而企業文化有導向作用。（鷹騰咨詢《文化道》
最後，企業文化是馭心之道
讓員工認同企業，首先是價值觀的認同，企業文化具有這種凝聚作用。
鷹騰咨詢認為：文化是一種企業運行之道!作為一種文化氛圍，企業文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念;不是行為活動，而是產生行為活動的原因： 不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學;不是工作，而是對工作的感情;不是地位，而是對地位的心態;不是服務，而是服務中體現的 精神境界。總之，企業文化滲透於企業一切活動之中，而又流溢於一切企業活動之上。