創造工廠力

A. 全球最具創造力的企業有哪些

如果從科技創造這一塊來說，國外的FB、Google、特斯拉都很厲害，國內的華為也是，都是投入巨資搞研發。技術成果和專利也非常多。
如果從商業模式來說，就是開創了一個新的行業或者新的賺錢門路來說。

B. factory, manufactory, manufacturer 區別

factory、manufactory、manufacturer的區別為：意思不同、用法不同、側重點不同。

一、意思不同

1.factory意思：工廠。

2.manufactory意思：製造廠。

3.manufacturer意思：生產者，製造者，生產商。

二、用法不同

1.factory用法：指用於生產某種特殊物品的固定場所，也可指任何製造物品的地方。表示「在工廠」 時，可用in afactory，也可用at afactory。在動詞work後常用at afactory。

2.manufactory用法：指集合勞動力、機械、原料、動力，從事工業品生產的場所，有空地方可以存貨或進行加工的地方指用機械製造生產資料或生活資料的工場，工廠是機器化生產的現代生產方式是資本主義萌芽的大型手工作坊。

3.manufacturer用法：指創造產品的企業。製造商以原料或零組件（自製或外購），經過較為自動化的機器設備及生產工序，製成一系列的日常消費用品。通常還從事營銷及商品流通或進出口的功能。它是主要包裝食品及輕工製品的供應商。

三、側重點不同

1.factory側重點：factory是泛指工廠，大小規模都行。

2.manufactory側重點：manufactory指手工生產的工廠，是小加工業。

3.manufacturer側重點：manufacturer是製造者，可以是製造廠，或是製造人。

C. 製造行業應該怎麼才能提升競爭力

6s管理對製造業、工廠生產現場管理好處眾所周知，目前很多工作都推行6s管理制度，但還有很多企業並不是那麼的了解6s。華天謀6s管理專家為大家分享工廠製造業6s管理培訓之工廠競爭力主要內容。
所謂工廠生存所需的基本要素，就是指競爭力，即持續創造附加價值的力與可以讓顧客滿意、富有魅力的產品。目前，所需要的企業競爭力，由以下5個基本要素(力)構成。這些基本要素之間是相乘的關系，而並非相加的關系，如果缺失一個，競爭力就等於零。
企業的競爭力=產品力×現場力×管理力×技術力×組織力
「5力」的具體內容如下：
①產品力
所謂產品力，就是指工廠生產出來的產品所具有的質量。產品的質量分為「當然質量」和「魅力質量」。所謂當然質量，就是指產品具有的基本質量。這種質量即產品所具有的當然質量，前提就是達到顧客期待的水平，居於首要地位的是「產品安全」。某食品工廠未理解這一點，在衛生管理的根本上弄虛作假，結果因顧客流失導致崩潰，這個實例至今依然記憶猶新。所謂「魅力質量」，就是指對顧客而言能夠引起購買欲的質量。具有自己公司獨特魅力的產品產生出競爭力。企業要在產生出這兩種產品力上下功夫，以能夠生存下去，而且還需要有新產品量產啟動力，以在短期內即可穩定生產新產品。
②現場力
所謂現場力，就是指這樣一種力，即生產現場的管理和監督人員、作業人員，直面並抓住浪費和產生的問題以及生產情況的變化，開動腦筋想辦法予以解決，從而帶來改善效果。目前，非正式員工增多使得現場力降低，因而增強以管理和監督人員為主的現場力至關重要。為此，需要應用「純正5S」。
③管理力
生產現場依靠這些中流砥柱的判斷力，並以此作為管理基準。於是，因為這些中流砥柱逐漸消失，所以重新構築生產現場的管理力已迫在眉睫。增強管理力，不但可以應對風險，而且還可以提升顧客滿意度。
④技術力
所謂技術力，就是指這樣一種力，即基於原理原則解決技術問題，生產出具有自己公司獨特附加價值的產品。精益製造的技術力可以分解為3個分力，即開發新產品的設計開發技術力、滿足設計要求並准備生產條件的生產技術力、在生產現場提升質量的現場技術力。工廠要增強這3個技術力，打造具有問題解決力再加上競爭力的工廠體制。
⑤組織力
要從根本上重新評估扁平式組織這一美式組織結構。採用扁平式組織的結果是，產生了等待指示的組織體制和把解決生產現場每天發生的問題往後拖的隱瞞體制。在「變種變數變人生產」已成常態的情況下，打造能夠解決問題的組織、打造員工成長進步的組織體制，已經成為一個經營課題。要明確工廠的層級別組織，並且明確功能別組織，這樣一來，既可以增強生產管理、質量保證功能，從而提高顧客滿意度，又可以通過工傷事故管理、設備管理增強風險處理力。

D. 工廠生產力提高了,工廠就獲利了么工廠是否有隱性的資源比如

工廠生產力是一個籠統的概念，我想你是指生產效率。
影響工廠盈利的因素很多，比如：產品類型、產品質量、生產效率、銷售量、售價、生產成本（人工材料等）、企業的競爭地位、競爭力、聲譽等等多方面，概括就是可以持續的收入大於支出就可獲利。
生產效率只是其中一個方面，其他環節如果匹配提高，應該會增加盈利能力的。任何事物的變化都是一系列的因素統一作用的結果，不能片面強調某一因素。

E. 工廠勵志語錄經典短句

工廠勵志語錄匯總如下

1、兩粒種子，一片森林。

2、我奮斗，所以我快樂。

3、節省時間就是延長生命。

4、人生，就要闖出一條路來！

5、忍耐力較諸腦力，尤勝一籌。

6、忘掉失敗，不過要牢記失敗中的教訓。

7、奮斗沒有終點，任何時候都是一個起點。

8、站在新起點，迎接新挑戰，創造新成績。

9、成功的法則極為簡單，但簡單並不代表容易。

10、流過淚的眼睛更明亮，滴過血的心靈更堅強！

11、行動是成功的階梯，行動越多，登得越高。

12、只有不斷找尋機會的人才會及時把握機會。

13、成功都是血汗的洗染，無悔走完希望每一天。

14、機不可失，時不再來；機會一過，永不再來。

15、讓我們將事前的憂慮，換為事前的思考和計劃吧！

16、一個有信念者所開發出的力量，大於個只有興趣者。

17、摒棄僥幸之念，必取百煉成鋼；厚積分秒之功，始得一鳴驚人。

18、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。

19、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。

20、若不給自己設限，則人生中就沒有限制你發揮的藩籬。

21、一個人幾乎可以在任何他懷有無限熱忱的事情上成功。

22、成功的人是跟別人學習經驗，失敗的人只跟自己學習經驗。

23、在任何時候都可做的事情，總是在任何時候都不做的事情。

24、每一個成功者都有一個開始。勇於開始，才能找到成功的路。

25、自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰勝自己是最可貴的勝利。

26、再長的路，一步步也能走完，再短的路，不邁開雙腳也無法到達。

27、在真實的生命里，每樁偉業都由信心開始，並由信心跨出第一步。

28、成功不是將來才有的，而是從決定去做的那一刻起，持續累積而成。

29、成功需要成本，時間也是一種成本，對時間的珍惜就是對成本的節約。

30、積極者相信只有推動自己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。

31、過去的習慣，決定今天的你，所以，過去的懶惰，決定你今天的一敗塗地。

32、無論才能知識多麼卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充飢，無補於事。

33、忍別人所不能忍的痛，吃別人所別人所不能吃的苦，是為了收獲得不到的收獲。

34、如果你希望成功，以恆心為良友，以經驗為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。

35、世上並沒有用來鼓勵工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎勵工作成果的。

36、那些嘗試去做某事卻失敗的人，比那些什麼也不嘗試做卻成功的人不知要好上多少。

37、積極的人在每一次憂患中都看到一個機會，而消極的人則在每個機會都看到某種憂患。

38、偉大的事業不是靠力氣速度和身體的敏捷完成的，而是靠性格意志和知識的力量完成的。

F. 第一次工業革命為何會創造巨大生產力

18世紀從英國發起的技術革命從生產領域產生變革，需要提供動力支持，蒸汽機的改良推動了機器的普及以及大工廠制的建立，從而推動了交通運輸領域的革新，這場技術發展史上的巨大革命，開創了以機器代替手工勞動的時代。這不僅是一次技術改革，更是一場深刻的社會變革，推動了經濟領域、政治領域、思想領域、世界市場等諸多方面的變革。
請採納

G. 小科楠創造力工廠怎麼樣

為了更好地解決您對小科楠創造力工廠怎麼樣的疑惑，我特意去看了看小科楠官方介紹的課程，匯總後並做出解答：

先說課程：

小科楠4-5歲課程 魔法工程師精品課：通過有趣的玩具實驗，打開兒童認識世界的大門。（哈哈···帶孩子玩玩具····）

小科楠6-8歲課程 名偵探探索課：初識科學世界，了解世界乃至宇宙的本身面貌（哇哦~有點酷····）

小科楠9-10歲課程 大發明家魔力課：探究世界乃至宇宙的內在規律，逐步掌握簡單的物理學原理（先不說宇不宇宙，物理的確應該接觸。有好處！）

小科楠11-12歲課程 造物者創作課（這個最猛）：不再局限於認識，了解世界乃至宇宙的規律！更側重於利用已知的規律改變生活，改變世界！融匯貫通並平衡多種能力：即分析，實踐，創造！！！！（說真的，這不是學習少兒編程，我感覺像是忽悠）

沒錯這是我從小科楠官.網的課程體系中查看的課程內容，與編程貓風格迥異，少兒編程教育通篇不提，通篇的.加.盟.貫徹到底，說白了要不是您告我小科楠是做編.程教.育的，我都不知道他是幹嘛的！

特色：隻字未提

理念：探索世界····哈哈哈

課程：忽悠、糊弄····哈哈哈哈h

在企查查顯示的總部位置：山東省青島市黃島區峨眉山路396號57棟602-1

讓我不得不聯想到新.藝.代！我勸您謹慎，做好調查再去查看，還真不如做個編程貓的代理，實在不行做藝珈樂也是個不錯的選擇！

H. 新籌建工廠員工如何激勵

激勵可以從多個緯度分解，可以從物質層面分成核心人才的物質激勵與精神激勵；也可以從方法角度分成正向激勵與負向激勵；還可以從激勵的頻度與感受分成正式激勵與非正式激勵。
華恆智信綜合以上思路，形成獨特的正負結合的激勵體系。該體系包括一系列正式激勵計劃，非正式激勵標准，特殊情況的獎勵，違規的處罰標准，調職離任的管理等幾部分。
華恆智信認為核心人才的激勵首先應實施長短激勵的結合，物質激勵與短期激勵的結合。過多的金錢激勵不利於核心員工對企業的忠誠，而給予核心人才更多的非物質關懷以及寬闊的發展空間都能夠有效地增加核心人才對企業的忠誠度。
核心人才激勵體系的設計其目的就是讓核心人才感到企業對他的重視和溫暖，感到有很大的發展空間，感到有值得信賴的工作環境，以及工作不努力的嚴重後果和壓力感。
華恆智信相信，只有系統性地構建核心人才的激勵體系，才能最大限度的實現留住核心人才並持續產生價值的目標。

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，藉助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。這一定義包含以下幾方面的內容：
1） 激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。
2） 科學的激勵工作需要獎勵和懲罰並舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。
3） 激勵貫穿於企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。
4）信息溝通貫穿於激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴於一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、准確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。
5） 激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。
激勵的基本原則
1、目標結合原則
在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。
2、物質激勵和精神激勵相結合的原則
物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
3、引導性原則
外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。
4、合理性原則
激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。
5、明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
6、時效性原則
要把握激勵的時機，「雪中送炭」和「雨後送傘」的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。
7、正激勵與負激勵相結合的原則
所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。
8、按需激勵原則
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。
激勵的作用
對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：
1、吸引優秀的人才到企業來
在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。
2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧
美國哈佛大學的威廉•詹姆斯（W•James）教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3、留住優秀人才
德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織註定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對「未來的人力發展」的貢獻就是來自激勵工作。
4、造就良性的競爭環境
科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈(Douglas M•Mc Gregor）所說：「個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。」在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
激勵的類型
不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。
（1）物質激勵與精神激勵
雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用於人的生理方面，是對人物質需要的滿足，後者作用於人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。
（2）正激勵與負激勵
所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。
正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在於二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。
（3）內激勵與外激勵
所謂內激勵是指由內酬引發的、源自於工作人員內心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發的、與工作任務本身無直接關系的激勵。
——內酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現、樂在其中等內酬所引發的內激勵，會產生一種持久性的作用。
——外酬是指工作任務完成之後或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不願乾的工作有一個人幹了，那可能是因為完成這項任務，將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發的外激勵是難以持久的。
激勵的過程
激勵的目標是使組織中的成員充分發揮出其潛在的能力。激勵是「需要→行為→滿意」的一個連鎖過程。一般情況，我們可以用下圖來表示激勵的過程。
一個人從有需要直到產生動機這是一個「心理過程」（圖中以虛線框表示），比如當一個下屬做了一件自認為十分漂亮的事情後，他渴望得到上司或同事的贊賞、認可和肯定，這就是他渴望被上司激勵的心理「動機」。這時，如果上司及時而得體地用表揚「激勵」了他，他在今後的工作會更賣力，甚至做得更好，這就使他產生了努力工作的「行為」，而這種行為肯定會導致好的「結果」，最後達到下屬和上司都「滿意」的成效。
激勵的機制
激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。
（1）激勵時機
激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質量是不一樣的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。
激勵如同發酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據具體情況進行具體分析。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。
（2）激勵頻率
所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間並不完全是簡單的正相關關系。
激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環境等等。一般來說有下列幾種情形：
——對於工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對於工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。
——對於任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對於任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。
——對於各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對於各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。
——在工作條件和環境較差的部門，激勵頻率應該高；在工作條件和環境較好的部門，激勵頻率應該低。
當然，上述幾種情況，並不是絕對的劃分，通常情況下應該有機地聯系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當的激勵頻率。
（3）激勵程度
所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過於吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過於輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。
所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度並不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂「過猶不及」。
（4）激勵方向
所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什麼樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系。當某一層次的優勢需要基本上得到滿足時，應該調整激勵方向，將其轉移到滿足更高層次的優先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現慾望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵。
幾個有影響的激勵理論
激勵理論的基本思路，是針對人的需要來採取相應的管理措施，以激發動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作績效不僅取決於能力，還取決於受激勵的程度，通常用數學公式表示：工作績效=f（能力×激勵）。因此，行為科學中的激勵理論和人的需要理論是緊密結合在一起的。
(1)馬斯洛的需求層次理論
著名心理學學家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。並認為人的需要有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那麼滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬於低級的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要。
當一種需要得到滿足後，另一種更高層次的需要就會占據主導地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然後著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個飢腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或麵包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。
(2)雙因素理論
激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。
20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。
——保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。
——那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做「激勵因素」，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的「激勵因素」即使達到最佳程度，也不會產生更大的激勵。
根據赫茨伯格的研究發現，經理人應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以後，就不能產生更積極的效果。只有「激勵因素」才能使人們有更好的工作成績。
雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。隨著人們物質「小康」問題的解決，人們對精神「小康」的需求也越來越迫切。
(3)期望理論
美國心理學家弗魯姆於1964年提出了期望理論。該理論認為，激發的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價。
就是說，推動人們去實現目標的力量，是兩個變數的乘積，如果其中有一個變數為零，激勵的效用就等於零。效價是企業和團隊的目標達到後，對個人有什麼好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是達到企業目標的可能性大小，以及企業目標達到後兌現個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發生所謂「感情調整」。比如，我認為我有能力完成這項任務，完成任務後我估計老闆肯定會兌現他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變數的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務就是要使這種調整有利於達到最大的激發力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。

民營企業員工激勵機制的構建

什麼是激勵？美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：「一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態。」人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。
如何在工作上調動員工的積極性，激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次目標。作為企業，需要塑造激發員工創造力的環境和機制：一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者；三是強化企業內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，並明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，並好好的引導他們面對現實去研究技術的新動向。同時做到在員工心裡，使他們知道工作行為的實際效果，產生員工高效工作、高滿足的結果。
對於激勵的方式現在學術界有很多種理論和方法，有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵—保健雙因素理論，其中激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。其實諸多模式中都不外乎兩個方式：正面激勵與反面激勵。
對此我們可以從上述兩個方面入手建立一個適合、有效的激勵模式。
設計合理有效的激勵機制
企業的人力資源管理系統中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。長期以來，分配製度上存在的問題一直困擾著眾多企業管理系統運行效率與效果。目前，眾多國內企業分配製度上都不同程度地存在兩個問題，一是分配中的平均主義，這在國企尤為突出；二是薪資支付的隨機性，這是眾多民營企業的通病。我在公司實踐調查中發現，公司老總總是熱衷於績效管理系統的建設，而不願意對薪酬系統進行相應的變革。他們的理由很簡單：進行薪酬系統變革可能對企業績效沒有直接的影響，況且一旦變革，也許就得加工資，這是多數老闆們不情願看到的，因此也就不會搞這個既發精力又增加人力成本的事。所以在激勵員工方面是沒有到位的。
從總體管理流程來看，薪酬管理屬於企業人力資源管理的一個末端環節，特別是在企業最底層的員工，對於他們這個薪酬的激勵作用可以說是整個企業中最大的。前面已提到他們大多是從經濟水平低的農村來的，所以物質的滿足即是他們工作最重要的目的了。針對員工我們可以採用以下方法建立薪酬機制
其一是廢除官僚的行政級別制度建立以市場為導向的薪酬機制
在薪酬制度上企業一般採用行政級別制，在這種制度下員工的發展是極為單向的，要想多賺錢只有「熬」級別，通過對製造企業的崗位分析，其車間員工佔一個相當大的比例，餘下的或做技術的員工，或做銷售的員工，他們不可能都安排擔任行政的級別，在這種現狀下，上至高層領導、中至車間領導、下至基層員工，三者繼續倚老賣老、抱殘守缺、繼續維系個人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現象，必須廢除官僚的行政級別制建立以市場為導向的薪酬機制，在這種機制下，薪酬不再以行政級別為標准，而是以員工對企業創造價值大小為標准，這樣員工在薪酬上也可能達到跟高層領導一樣的級別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對他的事業成功感也有很大的幫助。
其二是建立有效的利益分配機制
我們在企業中所制定的薪酬水平要具有簡潔以及相當高的透明度，建立有效的利益分配機制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻相稱；二是實行彈性工資制，使基層員工收入與企業實際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競爭機制，通過競爭使收入分配趨於合理化；四是以工資為杠桿，引導基層員工積極解決公司所面臨的難題和關鍵問題，對解決這些問題做出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。只有這樣，才能讓員工明白他們的薪酬水平具體在哪一個階層，知道在做好本份工作的同時怎樣努力才能達到工資的提升。
同時，在工資激勵上可以採用實行與績效掛鉤的浮動工資制，在保證員工拿到相對較高的工資的同時，仍然有一個更高的發展目標在指引著他們，為防止基層員工上進積極性不夠大的現象，在配套的績效考核的基礎上，還應建立合理的激勵約束機制，因為僅僅有激勵的辦法是不夠的，激勵和約束必須是一對伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒有想到他會有什麼危險。因此負強化激勵措施是相當必要的。
由於基層員工的素質不是很高，有些工作也不能按時按量自覺完成，所在薪酬激勵的同時，必要的懲罰措施是相當必要的。在企業里，績效最好的一般只有20%，我們稱作為A類員工，中間的60%~70%是B類，業績最差的10%是C類。很多領導者與管理人員樂觀的認為10%的數據不足以重視。可區區10%的員工完全影響了70%員工的情緒，畢竟企業組織內的領導職位是有限的，一旦被水平低的C類員工占據，勢必會減少有潛力員工的鍛煉機會，阻礙優秀員工的晉升，影響了員工的士氣。有調查顯示，80%的人離職是因為低水平的環境不但妨礙了他們的學習，也影響他們為企業做出更大的貢獻，最後使他們不得不離開公司，勢必會制約公司的發展，甚至於讓很有前途的企業深陷困境。所以一個成功的管理者，必須隨時隨地對每一個人做出甄別和價值評判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非聖人，誰都有雜七雜八的慾望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，更何況作為素質不高的員工。所以企業必須有嚴格的懲罰制度與獎勵制度相對應，使每個人都明確游戲規則。對於員工中的C類員工，只有以明確無誤的處罰條例，才能加以控制。
激勵所需遵循的原則
激勵措施一般都有很大的風險性，在制定和實施激勵時，一定要謹慎。下面是一些關於激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。
原則之一：激勵要因人而異
由於不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由於激勵取決於內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵措施時，首先要調查清楚每個員工真正需要的是什麼。將這些需要整理、歸類，然後再制定相應的激勵措施。
原則之二：獎懲適度
獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。員工的情緒一般不容易控制，獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的慾望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或 破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。
原則之三：公平性
公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。

I. 如何管理小工廠，怎麼留住員工，創造員工的積極性

如何降低員工流失率
1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費，使員工的待遇在行業內有一定競爭力。對於現在企業的員工來講，待遇是一種很現實的東西，企業想讓員工賣命幹活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現的。
2、 嚴格控制加班，保證員工每月至少休息兩天。
3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個人情味很濃的國家裡，從感情的角度入手，在企業創造一種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。
4、 企業重視員工，加失率強人性化管理，提高員工福利。
5、事業留人，讓員工成為企業的主人翁。進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的環境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯系在一起，從而使他們穩定下來。
6、制度留人。建立一些科學的長期的激勵機制和約束機制。比如期權激勵等。比如企業在春節放假前不要一次發完全年的年終獎。
7、 修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。
8、 嚴把進人關，招聘適合企業的員工。
9、 明確用人標准，端正用人態度，改善用人理念，放棄投機心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。
10、 注重員工在職培訓，建立人才培養機制，幫助員工做好職業生涯規
三、 11、提高新進員工與團隊、公司的融合速度。
什麼公司受員工歡迎
1、 上司有人格魅力。2、公司有發展前景。3、公司氛圍好（公正、公平、愉快）。4、薪水體面。5、有提升機會。6、人際關系融洽。7、公司視人才為第一資源。8、優秀的企業文化。9、有進修、學習機會、10、公司所在位置好（大城市、交通方便）。。。。。。

J. 如何提高工廠積極性和執行力

你想問的應該是：如何提高員工工作的積極性與執行力（如在機械製造業），促使員工乃至整個企業的精神面貌得到提升。

說到員工積極性，一開始定的員工薪酬待遇就要有一定競爭性與激勵性（在行業或在當地的平均待遇有競爭力，如處於中上水平），當然也要引入績效考核，考核目標設置也要遵循實際，是要再加把勁能達到的，這樣員工的積極性才會調動起來。

到了這里，你說的問題已經解決了一半多，但員工執行力還待解決，這里說的執行力是指按時按質按量完成自己的工作任務，執行力不足有一部分原因就是前面所說的積極性不高導致，這種情況除了上段的建議外，還建議引入企業文化建設，形成活躍的工作氛圍。此外，執行力不足還有一部分原因可能跟上級工作目標下發不合理或員工自我管理不佳有關，前者是要自上而下明確工作部署，進行合理的目標分解；後者是要強化員工素質培訓，加強自我管理。

總結：加強職工素質培訓，營造活躍的企業文化氛圍，完善績效考核管理，確保責、權、利對等。

希望上述回答對您有所幫助！