㈠ 員工如何為企業創造更大利潤
培訓是一項覆蓋企業所有人力資源的工作，根據「二八」原則，企業的80%利潤和核心競爭力是由20%的人才創造出來的，尤其是企業的高層領導的素質、決策力、管理能力對企業的運作有重要作用。因此，企業培訓投資的重點應是企業的核心員工，以保證明星員工隊伍健康穩定的發展。關於高層領導的培訓課程費用也比一般員工層面的培訓費用高得多。尤其是對高層管理人員的心理健康、社交能力方面的培訓，也應有所考慮。
㈡ 員工是企業文化的凝聚者 創造者和實踐者
員工就是企業的凝聚者、創造者和實踐者。因為企業文化來源於老闆和員工的相互結合而得到的，這也是企業第一批員工的可貴之處，文化的延續重點是員工，當企業達到一個水平時就會演變成企業的文化，下一批員工自然而然就會遵循延續。一個良好的企業文化來自於大家。
㈢ 對企業來講，有人認為員工是企業的成本負擔，你同意這種觀點嗎為什麼
一般來講，企業的產品成本構成由原材料、人工工資、固定資產折舊等主要因素構成，生產出來的產品也就意味著企業，可以說員工工資是成本的組成部分，可省略的說員工是企業的成本之一。
㈣ 你說，一個企業人員老不穩定，流失率較高，應該怎樣舉證分析
正常的員工流動有利於避免企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利於員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利於企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接成本主要是指當員工流失後會出現一段時間的機器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。
近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數企業，特別是一些以生產製造為主的民營企業的主要問題。筆者曾給上海某電器有限公司做人力資源管理咨詢，這家公司的主導產品是低壓電器，現在還沒有自主品牌，主要是給國外一些大客戶做OEM。對於生產製造型企業來說，基層員工是利潤的直接創造者，然而，在調研過程中，筆者了解到近年來基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經寥寥無幾了，最誇張的是有一天走了80個員工，公司為此付出了沉重的代價。
那麼如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因：
1、現有體制使員工無歸屬感
現代企業制度指出，要使企業具有持久的活力，做成「百年老店」，必須做到「產權明晰，權責明確，政企分開，管理科學」。我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的一個典型特徵是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則占據少數。
在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。
2、現有薪酬體系使員工感到不公平
亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小於過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。
現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。如果研發部門員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣，研發部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發部對員工的素質與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業中不能處於非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有採取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，「千里馬」就會無奈地離去，投奔新的僱主。
3、缺乏合理的激勵機制
這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低於行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直採用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。
博思創業（北京）管理咨詢公司在給浙江某家房地產行業公司進行咨詢時就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時，他表現出對公司諸多的不滿，同時說出有離職的打算。在進行深入的了解後，項目組終於發現了其中的原委。他是銷售部的，前段時間他為公司獲取了一個新的客戶，接了一個大單子，部門經理很高興，答應給他資金，可三個月過去了也沒有兌現諾言，而且也沒有在同事面前表揚他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進入公司那一天開始，經理就答應給他報銷每天的交通費，可到現在一個月也沒有報銷。「錢是次要的，但說話要算話！」這位員工於是說。
4、缺乏科學的管理體系
隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約我國大多數民營企業發展的瓶勁。在文章的開端，筆者提到的上海這家生產低壓電器的公司就存在這樣的問題。現在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產量是根據大客戶的需求和訂單來確定，一段時間內大客戶對低壓電器需求量特別大，那麼公司必須得拚命的敢產量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時期實行的始終是一班制，而這種制度的直接結果是基層員工和一部分中層員工無休止的加班，有時候一天加班的時間長達10小時之多，而加班除了按正常的計件工資制支出的工資外，沒有額外的補貼。加班時間過長，不僅勞動效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比較而言，電器行業的市場主導者德力西集團所試驗採用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。
5、缺乏必要的職業生涯規劃
在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是「元老級」人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業經理人，這其中相當大的一部分是「空降兵」，他們沒有股份，但高層又都被大股東所佔據，因此也沒有被提升的機會。
古有一名言：「不想當將軍的兵不是好兵」。雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘願一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。
當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但後兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。
中國企業壽命短，平均只有6——7年，而民營企業壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業排行榜上高多了，因為華人企業的形態是他個人的，而不是一個純企業的形態，這也是企業難以長大的重要原因。因此，企業家必須將個人的魅力、資源組織化，即善於運用兩類人，一類是能力比自己強的人，一類是不如自己的人，但有好多企業家是不如自己的人看不上，比自己強的人不敢用，這就很危險了。民營企業要得到長足的發展，再也不能忽視人力資源管理了。
一、員工為何棄你而去？
員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現象，在企業里比較普遍，在民營企業更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的後果不言而喻。民營企業員工流失的原因其實很簡單，根據調查分析，大致有以下幾方面：
——工作強度大，負擔過重。許多企業的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經理在內的中層幹部。調查表明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象徵性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。
——處罰嚴重，工作壓力大。從80年代至今，民營企業一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業主自己摸索出的「土方土法」，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處罰制度是這些民營企業管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務的數量、質量、廠紀、損失、行為規范等方面，處罰比獎勵多得多。共知名服裝廠《員工規章制度》規定技術員工必須做滿6個月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。
——員工感覺沒有前途。員工應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定後，就會考慮個人的發展機會和前途問題。這一點在職業經理人身上體現得較為明顯。在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發現有更能施展其才華的企業，他會選擇跳槽。
——企業內部管理混亂。企業內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導致員工無所適從，不知道應該怎麼做才符合企業的要求。由於老闆一言堂，沒有明確的工作標准，員工即使努力工作，也難以獲得認可。「企業不正規」，員工哪裡還有安全感？
二、「一手遮天」將走入「死胡同」
在我國的民營企業中，老權威管理模式比較盛行。這種個人式、經驗式、家庭式的管理，在企業創業初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業發展，這種家族式管理就成了制約企業發展的桎梏。
有一個故事很能說明這種慣性效應。一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那麼被拴著。一個小孩看到後，問他的爸爸，為什麼大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。
相當數量的民營企業家是作為都市草莽英雄出現的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個吃螃蟹，善於利用規則，他們在「馬上」得了「天下」。可是，治理天下是需要另一套「法術」的。如果說得「天下」起關鍵因素的是勇氣，而治理「天下」更需要管理。所以，有人總結說，「一次創業憑膽大」、「二次創業靠理智」。阿拉伯故事中那個智慧的漁夫，面對擁有「無限」權力的魔鬼，使用了一個玻璃瓶，就成功地制服了它。現在的企業管理也需要一個玻璃瓶，這個玻璃瓶其實就是一套標准化企業管理體系，或者說是機制。
如果人力資源管理跟不上，民營企業的發展容易掉入「速度陷阱」、那些垮掉的企業有很多都是發展速度非常快的民營企業，比如三株、巨人等，所以關鍵是有沒有持續發展的能力，而不是速度和短期內如何做得更大。企業的成長依賴於人才，但員工融合度是一個漸進的過程。一個企業是否成熟的重要標志就是企業的重要崗位是否由內部提拔產生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業就要一步一步地發展。就像築壩，要一層層撒上、一層層夯實才堅固。再者，民營企業在創業初期不要當「甩手掌櫃」，因為這樣的話，尤其是對於小企業很容易出現失控。要強化員工對企業的忠誠（這對企業的發展非常重要），一定要建立良好的企業內部控制系統，形成企業的互補性資源，就是說每一個崗位都是互補的，不是每一個人都是不可或缺的。
三、是雇員靠老闆，還是老闆靠雇員？
飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才結構認真進行戰略性設計，隨機招收人才，並沒有一套完整的選擇和培養人才的規章。人才結構的不合理造成企業各部門發展不均衡，常常出現弱企劃、大市場；弱質檢、大生產；弱財務、大營銷等發展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業發展的狀況。山東天達生物制葯股份有限公司董事長張世家說，「天達」從創業起，我就決定不搞家族企業，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，「天達」在管理上始終上不去，這將是致命的。
民營企業是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業是在商品經濟大潮搏擊中創業奠基的。隨著企業發展，規模擴大，企業中暴露出的問題也越來越明顯。
前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結》中談到，當前民營企業正經歷著一場傳統管理向現代管理轉變的過程，這裡面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老闆與雇員的關系。
茅理翔說，現在不少民營企業家普遍反映人難管，最根本的原因是「老闆與雇員的關系」沒有擺正關系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農民從田裡出來，只要能掙錢什麼苦都能吃，什麼條件都不會講。大部分民營企業家也是採用傳統管理手段，家長制領導方式，拍腦袋決策方式，把員工當成僱工、工具、機器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合於規模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術檔次低的企業。
如今企業發展要有高層次人才，大學生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識強了，需求觀變了，要實現自我價值，管理就必須把民主性與法治結合起來。現代管理特徵是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調動人的積極性，實現人的自我價值為中心的管理。同時，還必須實行所有權與經營權分離，讓董事會與總經理各司其職。還要制定一套完善、科學、合理、先進的管理制度、管理方法。
在這樣的情況下，如果老闆本人的素質提高不快，還是停留在「敢打敢拼敢沖」的時代，而員工的素質提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產生碰撞和矛盾。所以，現代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術，把員工當作社會人和文化人，學會尊重他們的意願，滿足他們各個層次的需求。
那麼老闆的觀念應如何轉變呢？茅理翔建議：老闆必須從「雇員靠老闆」的思想轉變為「老闆靠雇員」，沒有雇員，就沒有老闆，從內心深處想通這個問題。樹立「以人為本」的管理思想，如何去把人的積極性調動起來，把實現人的自我價值作為老闆用人的出發點。應該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制調動人的積極性。可以用骨幹入股的辦法來鎖住他的心。創造企業文化，增強職工的凝聚力。
四、民企要學會「以人為本」
西方人力資源管理專家曾說過：「人是資源而不是成本」。從這個意義上來講，人才是企業發展的重要資源，企業的一切都要從人出發，人是企業一切活動成敗的根本。所以，「以人為本」就要尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，培養一切願意進步的人，只有這樣，企業才能作為一個協同作戰、團結、高效、創新的團體，去適應市場經濟激烈的競爭。
有一些民營企業，雖然面向社會招賢納才，為了降低企業的經營風險和管理風險，卻要賢才交納一定的風險保證金。對於人才來說，交一部分算不上股份的風險金才能為企業工作，既是企業的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個條件限制，企業無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機製造成的。其實，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業巨頭沃爾瑪公司所倡導的企業文化，第一條也是「尊重個人」。由此可見，「尊重個人」應是善待人力資源的前提，沒這一點，「以人為本」則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業在招聘時往往許諾的條件十分優厚，一旦錄用後便把員工看成奴隸似的驅使，不關心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意剋扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現，還一個勁要員工「樂於奉獻」。要知道，優秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業的職員如果收入過低，還不能很好地養活自己和家人，那將是職業的恥辱。
用人更需培養人。許多民營企業在招聘人才時往往有這么一條要求；有3年以上工作經驗者優先錄用。許多民企老闆也說，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業哪有功夫去培養人才，中國許多民營企業在人才培養方面表現出「等不起」現象，說白了是企業不願意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎麼辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業的致命弱點。
首先，人才的發現和使用離不開培養，所謂「沒有培養也就沒有人才」正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業需求的人才不多。因為，各個企業在競爭中所使用的「戰鬥武器」也不盡相同，企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎麼能發現人才？
在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。當然，保持一定比例的人才流動率，對企業管理和效率的提高是很有必要的。據有關專家測算，優秀企業的人才流動率應在15％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達50％左右，過高的人才流動率讓企業的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業利益的行為，同時，增加了監管的成本，所以，重視人才的培養，做好人才培養工作才是民企的當務之急。
下面的馬斯洛理論可能會對你有所幫助
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：
（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求：
◆ 呼吸
◆ 水
◆ 食物
◆ 睡眠
◆ 生理平衡
◆ 分泌
◆ 性
如果這些需要（除性以外）任何一項得不到滿足，人類個人的生理機能就無法正常運轉。換而言之，人類的生命就會因此受到威脅。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動最首要的動力。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度後，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。
（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：
◆ 人身安全
◆ 健康保障
◆ 資源所有性
◆ 財產所有性
◆ 道德保障
◆ 工作職位保障
◆ 家庭安全
馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足後，也就不再成為激勵因素了。
（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：
◆ 友情
◆ 愛情
◆ 性親密
人人都希望得到相互的關系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經歷、教育、宗教信仰都有關系。
（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：
◆ 自我尊重
◆ 信心
◆ 成就
◆ 對他人尊重
◆ 被他人尊重
人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。
（5）自我實現的需要。該層次包括對以下事物的需求：
◆ 道德
◆ 創造力
◆ 自覺性
◆ 問題解決能力
◆ 公正度
◆ 接受現實能力
這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所採取的途徑是因人而異的。自我實現的需要是在努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。
1954年，馬斯洛在《激勵與個性》一書中探討了他早期著作中提及的另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認為這二者應居於尊敬需要與自我實現需要之間。
基本假設
● 已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。
● 大多數人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為。
● 一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之後，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。
● 滿足較高層次需求的途徑多於滿足較低層次需求的途徑。
基本觀點
（1） 五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。
（2） 一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵力量。
（3） 五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬於低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要佔支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展後，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。
（4） 馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平、科技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發達國家，生理需要和安全需要佔主導的人數比例較大，而高級需要佔主導的人數比例較小；在發達國家，則剛好相反。
㈤ 員工不是授予者，而是創造者是什麼意思
簡單一句話，就是說員工才是發明創造的人！
㈥ 為什麼職工是企業的主人是社會財富的直接創造者
因為這是一句激勵員工努力工作的宣傳口號，因為由不同崗位的不用員工組成完整的工作流程和產業體系，才能發揮出企業的整體實力和創造財富。
以上。
個人建議，僅供參考，祝好運。
㈦ 企業的最主要目的是創造利潤，如何在達到企業目的的前提下，盡可能地維護員工的利益
其實這是企業決策者價值觀和經營理念的問題。 企業越尊重員工的價內值容，體現員工的價值，員工越充分發揮潛在的能量，創造的超額利潤越高； 企業越在乎自個的利潤，扣扣索索，員工越斤斤計較，收益縮水，越得不償失。
微軟公司和蘋果公司決策者的第一任務就是用最高的薪酬，聘請最優秀的人才，創造最優異的利潤。
㈧ 你單位近3年來離職人員很多,領導叫你調查一下原因,你要怎麼做
正常的員工流動有利於避免企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利於員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利於企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接成本主要是指當員工流失後會出現一段時間的機器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。
近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數企業，特別是一些以生產製造為主的民營企業的主要問題。筆者曾給上海某電器有限公司做人力資源管理咨詢，這家公司的主導產品是低壓電器，現在還沒有自主品牌，主要是給國外一些大客戶做OEM。對於生產製造型企業來說，基層員工是利潤的直接創造者，然而，在調研過程中，筆者了解到近年來基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經寥寥無幾了，最誇張的是有一天走了80個員工，公司為此付出了沉重的代價。
那麼如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因：
1、現有體制使員工無歸屬感
現代企業制度指出，要使企業具有持久的活力，做成「百年老店」，必須做到「產權明晰，權責明確，政企分開，管理科學」。我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的一個典型特徵是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則占據少數。
在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。
2、現有薪酬體系使員工感到不公平
亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小於過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。
現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。如果研發部門員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣，研發部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發部對員工的素質與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業中不能處於非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有採取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，「千里馬」就會無奈地離去，投奔新的僱主。
3、缺乏合理的激勵機制
這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低於行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直採用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。
博思創業（北京）管理咨詢公司在給浙江某家房地產行業公司進行咨詢時就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時，他表現出對公司諸多的不滿，同時說出有離職的打算。在進行深入的了解後，項目組終於發現了其中的原委。他是銷售部的，前段時間他為公司獲取了一個新的客戶，接了一個大單子，部門經理很高興，答應給他資金，可三個月過去了也沒有兌現諾言，而且也沒有在同事面前表揚他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進入公司那一天開始，經理就答應給他報銷每天的交通費，可到現在一個月也沒有報銷。「錢是次要的，但說話要算話！」這位員工於是說。
4、缺乏科學的管理體系
隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約我國大多數民營企業發展的瓶勁。在文章的開端，筆者提到的上海這家生產低壓電器的公司就存在這樣的問題。現在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產量是根據大客戶的需求和訂單來確定，一段時間內大客戶對低壓電器需求量特別大，那麼公司必須得拚命的敢產量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時期實行的始終是一班制，而這種制度的直接結果是基層員工和一部分中層員工無休止的加班，有時候一天加班的時間長達10小時之多，而加班除了按正常的計件工資制支出的工資外，沒有額外的補貼。加班時間過長，不僅勞動效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比較而言，電器行業的市場主導者德力西集團所試驗採用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。
5、缺乏必要的職業生涯規劃
在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是「元老級」人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業經理人，這其中相當大的一部分是「空降兵」，他們沒有股份，但高層又都被大股東所佔據，因此也沒有被提升的機會。
古有一名言：「不想當將軍的兵不是好兵」。雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘願一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。
當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但後兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。
中國企業壽命短，平均只有6——7年，而民營企業壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業排行榜上高多了，因為華人企業的形態是他個人的，而不是一個純企業的形態，這也是企業難以長大的重要原因。因此，企業家必須將個人的魅力、資源組織化，即善於運用兩類人，一類是能力比自己強的人，一類是不如自己的人，但有好多企業家是不如自己的人看不上，比自己強的人不敢用，這就很危險了。民營企業要得到長足的發展，再也不能忽視人力資源管理了。
一、員工為何棄你而去？
員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現象，在企業里比較普遍，在民營企業更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的後果不言而喻。民營企業員工流失的原因其實很簡單，根據調查分析，大致有以下幾方面：
——工作強度大，負擔過重。許多企業的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經理在內的中層幹部。調查表明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象徵性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。
——處罰嚴重，工作壓力大。從80年代至今，民營企業一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業主自己摸索出的「土方土法」，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處罰制度是這些民營企業管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務的數量、質量、廠紀、損失、行為規范等方面，處罰比獎勵多得多。共知名服裝廠《員工規章制度》規定技術員工必須做滿6個月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。
——員工感覺沒有前途。員工應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定後，就會考慮個人的發展機會和前途問題。這一點在職業經理人身上體現得較為明顯。在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發現有更能施展其才華的企業，他會選擇跳槽。
——企業內部管理混亂。企業內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導致員工無所適從，不知道應該怎麼做才符合企業的要求。由於老闆一言堂，沒有明確的工作標准，員工即使努力工作，也難以獲得認可。「企業不正規」，員工哪裡還有安全感？
二、「一手遮天」將走入「死胡同」
在我國的民營企業中，老權威管理模式比較盛行。這種個人式、經驗式、家庭式的管理，在企業創業初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業發展，這種家族式管理就成了制約企業發展的桎梏。
有一個故事很能說明這種慣性效應。一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那麼被拴著。一個小孩看到後，問他的爸爸，為什麼大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。
相當數量的民營企業家是作為都市草莽英雄出現的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個吃螃蟹，善於利用規則，他們在「馬上」得了「天下」。可是，治理天下是需要另一套「法術」的。如果說得「天下」起關鍵因素的是勇氣，而治理「天下」更需要管理。所以，有人總結說，「一次創業憑膽大」、「二次創業靠理智」。阿拉伯故事中那個智慧的漁夫，面對擁有「無限」權力的魔鬼，使用了一個玻璃瓶，就成功地制服了它。現在的企業管理也需要一個玻璃瓶，這個玻璃瓶其實就是一套標准化企業管理體系，或者說是機制。
如果人力資源管理跟不上，民營企業的發展容易掉入「速度陷阱」、那些垮掉的企業有很多都是發展速度非常快的民營企業，比如三株、巨人等，所以關鍵是有沒有持續發展的能力，而不是速度和短期內如何做得更大。企業的成長依賴於人才，但員工融合度是一個漸進的過程。一個企業是否成熟的重要標志就是企業的重要崗位是否由內部提拔產生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業就要一步一步地發展。就像築壩，要一層層撒上、一層層夯實才堅固。再者，民營企業在創業初期不要當「甩手掌櫃」，因為這樣的話，尤其是對於小企業很容易出現失控。要強化員工對企業的忠誠（這對企業的發展非常重要），一定要建立良好的企業內部控制系統，形成企業的互補性資源，就是說每一個崗位都是互補的，不是每一個人都是不可或缺的。
三、是雇員靠老闆，還是老闆靠雇員？
飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才結構認真進行戰略性設計，隨機招收人才，並沒有一套完整的選擇和培養人才的規章。人才結構的不合理造成企業各部門發展不均衡，常常出現弱企劃、大市場；弱質檢、大生產；弱財務、大營銷等發展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業發展的狀況。山東天達生物制葯股份有限公司董事長張世家說，「天達」從創業起，我就決定不搞家族企業，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，「天達」在管理上始終上不去，這將是致命的。
民營企業是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業是在商品經濟大潮搏擊中創業奠基的。隨著企業發展，規模擴大，企業中暴露出的問題也越來越明顯。
前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結》中談到，當前民營企業正經歷著一場傳統管理向現代管理轉變的過程，這裡面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老闆與雇員的關系。
茅理翔說，現在不少民營企業家普遍反映人難管，最根本的原因是「老闆與雇員的關系」沒有擺正關系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農民從田裡出來，只要能掙錢什麼苦都能吃，什麼條件都不會講。大部分民營企業家也是採用傳統管理手段，家長制領導方式，拍腦袋決策方式，把員工當成僱工、工具、機器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合於規模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術檔次低的企業。
如今企業發展要有高層次人才，大學生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識強了，需求觀變了，要實現自我價值，管理就必須把民主性與法治結合起來。現代管理特徵是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調動人的積極性，實現人的自我價值為中心的管理。同時，還必須實行所有權與經營權分離，讓董事會與總經理各司其職。還要制定一套完善、科學、合理、先進的管理制度、管理方法。
在這樣的情況下，如果老闆本人的素質提高不快，還是停留在「敢打敢拼敢沖」的時代，而員工的素質提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產生碰撞和矛盾。所以，現代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術，把員工當作社會人和文化人，學會尊重他們的意願，滿足他們各個層次的需求。
那麼老闆的觀念應如何轉變呢？茅理翔建議：老闆必須從「雇員靠老闆」的思想轉變為「老闆靠雇員」，沒有雇員，就沒有老闆，從內心深處想通這個問題。樹立「以人為本」的管理思想，如何去把人的積極性調動起來，把實現人的自我價值作為老闆用人的出發點。應該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制調動人的積極性。可以用骨幹入股的辦法來鎖住他的心。創造企業文化，增強職工的凝聚力。
四、民企要學會「以人為本」
西方人力資源管理專家曾說過：「人是資源而不是成本」。從這個意義上來講，人才是企業發展的重要資源，企業的一切都要從人出發，人是企業一切活動成敗的根本。所以，「以人為本」就要尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，培養一切願意進步的人，只有這樣，企業才能作為一個協同作戰、團結、高效、創新的團體，去適應市場經濟激烈的競爭。
有一些民營企業，雖然面向社會招賢納才，為了降低企業的經營風險和管理風險，卻要賢才交納一定的風險保證金。對於人才來說，交一部分算不上股份的風險金才能為企業工作，既是企業的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個條件限制，企業無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機製造成的。其實，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業巨頭沃爾瑪公司所倡導的企業文化，第一條也是「尊重個人」。由此可見，「尊重個人」應是善待人力資源的前提，沒這一點，「以人為本」則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業在招聘時往往許諾的條件十分優厚，一旦錄用後便把員工看成奴隸似的驅使，不關心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意剋扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現，還一個勁要員工「樂於奉獻」。要知道，優秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業的職員如果收入過低，還不能很好地養活自己和家人，那將是職業的恥辱。
用人更需培養人。許多民營企業在招聘人才時往往有這么一條要求；有3年以上工作經驗者優先錄用。許多民企老闆也說，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業哪有功夫去培養人才，中國許多民營企業在人才培養方面表現出「等不起」現象，說白了是企業不願意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎麼辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業的致命弱點。
首先，人才的發現和使用離不開培養，所謂「沒有培養也就沒有人才」正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業需求的人才不多。因為，各個企業在競爭中所使用的「戰鬥武器」也不盡相同，企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎麼能發現人才？
在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。當然，保持一定比例的人才流動率，對企業管理和效率的提高是很有必要的。據有關專家測算，優秀企業的人才流動率應在15％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達50％左右，過高的人才流動率讓企業的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業利益的行為，同時，增加了監管的成本，所以，重視人才的培養，做好人才培養工作才是民企的當務之急。
下面的馬斯洛理論可能會對你有所幫助
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：
（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求：
◆ 呼吸
◆ 水
◆ 食物
◆ 睡眠
◆ 生理平衡
◆ 分泌
◆ 性
如果這些需要（除性以外）任何一項得不到滿足，人類個人的生理機能就無法正常運轉。換而言之，人類的生命就會因此受到威脅。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動最首要的動力。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度後，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。
（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：
◆ 人身安全
◆ 健康保障
◆ 資源所有性
◆ 財產所有性
◆ 道德保障
◆ 工作職位保障
◆ 家庭安全
馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足後，也就不再成為激勵因素了。
（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：
◆ 友情
◆ 愛情
◆ 性親密
人人都希望得到相互的關系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經歷、教育、宗教信仰都有關系。
（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：
◆ 自我尊重
◆ 信心
◆ 成就
◆ 對他人尊重
◆ 被他人尊重
人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。
（5）自我實現的需要。該層次包括對以下事物的需求：
◆ 道德
◆ 創造力
◆ 自覺性
◆ 問題解決能力
◆ 公正度
◆ 接受現實能力
這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所採取的途徑是因人而異的。自我實現的需要是在努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。
1954年，馬斯洛在《激勵與個性》一書中探討了他早期著作中提及的另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認為這二者應居於尊敬需要與自我實現需要之間。
基本假設
● 已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。
● 大多數人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為。
● 一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之後，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。
● 滿足較高層次需求的途徑多於滿足較低層次需求的途徑。
基本觀點
（1） 五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。
（2） 一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵力量。
（3） 五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬於低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要佔支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展後，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。
（4） 馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平、科技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發達國家，生理需要和安全需要佔主導的人數比例較大，而高級需要佔主導的人數比例較小；在發達國家，則剛好相反。
㈨ 一個員工一年拿自己為公司創造的利潤的百分之幾為年薪，才合理
首先一般員工分為底層執行人員，中層管理人員和高層管理人員。
你說的這種薪版資發放一般為分權紅形式，如果都沒有股權的話只有高層管理人員有機會享受和公司利潤有關的薪資。
其他的話銷售崗位最容易實施這種和公司利潤，或者個人工作利潤有關的薪資結構。
冒昧的猜下，您所在的應該是個小公司，而且您的崗位職能集中在銷售或者項目實施；
我猜的依據是否則的話，一個員工實在是很難以計算其個人給公司創造了多少利潤。
原創回答，請評價，謝謝。
有機會多探討。