創造品牌價值

『壹』 如何塑造品牌價值

簡單的說就是自身看重的那部分，正好是滿足了目標消費群最為重要的價值，形成雙向的互動和呼應，進而在消費群心目中構成了牢不可破、信賴喜愛和無法替代的關系。 品牌價值的根本原則： 事實上，當今世界日新月異，企業必須利用形成「不變應萬變，以不變引領萬變」的原則，為構建強勢品牌做基礎。 塑造品牌價值的根本體現： 總體而言，不變當然的就是品牌的核心價值，萬變就是指外部市場環境變化中，在品牌核心價值指引下演繹和塑造千變萬化，適應市場的需求，不能輕易進行游離和調整，因為筆者認為核心價值的源頭，並不來自產品或服務本身，他來自己消費者的觀念和信念，這些不會因為時代變遷，會發生多大的變化，他始終會存在下去，是來自人性和社會性的本質。這就是摩托羅拉發明了手機，也是手機最早的生產廠商，卻被一個以前做木材加工、甚至沒有多少技術含量的諾基亞打敗，因為摩托羅拉一直強調冷冰冰的技術，先進的科技。諾基亞則不然，強調「科技以人為本」，以人性的出發，開辟了永恆穩定的市場，即便MOTO後來如何跟進，製造時尚流行的感覺，也只能屈居老二，利潤相差一倍以上。這就說明了品牌的價值塑造進程中，真正來源於市場和消費者的情感需求和觀念需求，而非簡單的產品使用功能上的需求。現在我們就來看，作為產品或者服務對應消費者，都具有哪些關注的價值： 喜歡的追求的價值 反感的規避的價值自由 失眠有趣 壓力尊重 被拒絕和諧 挫折成長 無聊誠實 憂慮愛 生氣挑戰刺激 憤怒安全感 淚喪關懷 孤獨快樂 絕望幸福 懦弱舒適 拖延熱情 恐懼自信 不安成功 束縛健康 羞辱智慧 嫉妒貢獻 無知能力 愚笨責任感 被欺騙創造力 &

『貳』 如何創造公司價值

20世紀80年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做「開支」，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的傭金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付傭金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標准。
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特「探險者」系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有「探險者」系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是「豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量」。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，10多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為「供應鏈管理」。這是一件真正意義上的變革，並不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對於一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自於服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的「鐵馬」。直到最近，韋爾奇才指出：「生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。」這些都是製造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處於工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那麼你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正嚮往的東西。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以125美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有90美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之後，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著於這些無形的東西之上。

『叄』 什麼是品牌價值

品牌是能夠為顧客提供其認為值得購買的功能利益及附加價值的產品。品牌能提供給顧客比一般產品更多的價值或利益——功能性的與心理性的。它們產生於品牌與消費者的關系之中，強勁的特殊的關系使得品牌形成了除產品功能價值外的其它無形資產價值：讓消費者願意購買一個品牌而支付更多的錢，對惡劣的市場環境產生抵抗力、形成競爭優勢、在分銷渠道中獲得杠桿力等等。這是品牌最為核心的內涵與功能。

品牌價值源於品牌的資產價值(Brand Equity) 或財務價值(Financial Value) 的傳統觀點受到越來越多的挑戰, 品牌價值源於市場, 即消費者對品牌的認可、信賴與忠誠的觀點受到推崇。「級差地租」理論和商品二因素理論認為, 品牌價值既與生產者的特殊勞動投入的數量和質量有關, 更與市場認可程度有關; 在既定市場條件下, 品牌價值取決於生產者的特殊勞動投入與市場認可的契合度, 是二者相互作用的結果。
品牌對企業有重要的價值, 這一點毋庸置疑。1990 年, Dorden 以公司商標為抵押, 向花旗銀行貸款418 億美元; 可口可樂公司聲稱, 假如有一天, 可口可樂在世界各地的工廠都毀之一旦, 但只要他想東山再起, 那麼用不了多長時間, 就能恢復到原來的規模, 原因很簡單, 它有生產秘方, 更重要的是它有為世人所信賴的商標(2002 年可口可樂的商標價值達到696137 億美元, Iterbrand , 2002) 。普華永道2001年對德國市場的研究表明, 平均來看, 各公司的品牌價值已佔公司全部價值的56 % , 在快速消費品行業,這一數字更高達62 % (Sattler etc12002) 。然而, 對於品牌價值的來源, 卻有著不同的看
法。許多人認為品牌價值源於品牌的資產價值(BrandEquity) 或財務價值(Financial Value) , 即給企業帶來超出無品牌產品銷售的溢價收益, 它的變化將直接增加或減少公司的貨幣價值, 這一價值最終無疑是生產者的特殊勞動創造的。但也有人認為, 品牌價值主要源於市場, 即消費者對品牌的認可、信賴與忠誠。以筆者看, 品牌價值的形成是以前者為根基, 二者相互作用的結果。

一般的品牌理論認為品牌資產通常包括以下要素：
品牌認知度、知名度、好感度、忠誠度、聯想度和其他專利資產。整合形成品牌的原料，包括具體面和抽象面，具體面有質地、價格、色彩、廣告、音樂等；抽象面有功能、利益、情感、感受等，通過品牌定位，形成品牌發展策略和傳播計劃，並據此推進，從而創造該品牌在認知、知名、好感、忠誠、聯想、專利等方面的品牌資產。

『肆』 品牌價值什麼意思 怎麼計算出來的

品牌價值概述
[編輯本段]

品牌價值是品牌管理要素中最為核心的部分，也是品牌區別於同類競爭品牌的重要標志。邁克爾·波特在其品牌競爭優勢中曾提到：品牌的資產主要體現在品牌的核心價值上，或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在。

價值理論的多樣化，使得品牌價值被賦予了不同的內涵。根據勞動價值理論:品牌價值是品牌客戶、渠道成員和母公司等方面採取的一系列聯合行動，能使該品牌產品獲得比未取得品牌名稱時更大的銷量和更多的利益，還能使該品牌在競爭中獲得一個更強勁、更穩定、更特殊的優勢(凱文·凱勒．2003)。這一定義強調了品牌價值的構成因素和形成原因；而根據新古典主義價值理論：品牌價值是人們是否繼續購買某一品牌的意願，可由顧客忠誠度以及細分市場等指標測度，這一定義則側重於通過顧客的效用感受來評價品牌價值。由此可以看出，品牌作為一種無形資產之所以有價值，不僅在於品牌形成與發展過程中蘊涵的沉澱成本，而且在於它是否能為相關主體帶來值，即是否能為其創造主體帶來更高的溢價以及未來穩定的收益，是否能滿足使用主體一系列情感和功能效用。所以品牌價值是企業和消費者相互聯系作用形成的一個系統概念。它體現在企業通過對品牌的專有和壟斷獲得的物質文化等綜合價值以及消費者通過對品牌的購買和使用獲得的功能和情感價值。

品牌價值基本定義
[編輯本段]

商品經濟范疇前提下，一個企業（集團）自身的商標、旗下的產品和服務產品網路，具備的正面信息總和。

通俗理解，一個沒有高科技信息含量的所謂品牌，也就是一個名稱而已！
所有的企業，苦心經營和維護自身的品牌，就是求得一個公眾認可的品質質量知名度，讓公眾認為具有「誠信、守法、可靠、專業、價值、經濟、高效」這樣的美譽。
管理和經營品牌，求得基業常青、卓越傑出，就是為了獲得品牌價值！

『伍』 什麼是品牌價值

指一個品牌承諾並兌現給消費者的最主要、最具差異性與持續性的理性價專值、感性價值或象屬征性價值，它是一個品牌最中心、最獨一無二、最不具時間性的要素。

品牌核心價值是品牌資產的主體部分，它讓消費者明確、清晰地識別並記住品牌的利益點與個性，是驅動消費者認同、喜歡乃至愛上一個品牌的主要力量。

(5)創造品牌價值擴展閱讀：

品牌價值是品牌的精髓，也是品牌一切資產的源泉，因為它是驅動消費者認同、喜歡乃至愛上一個品牌的主要力量。

品牌價值是在消費者與企業的互動下形成的，所以它必須被企業內部認同，同時經過市場檢驗並被市場認可。品牌價值還是品牌延伸的關鍵。如果延伸的領域超越了核心價值所允許的空間范圍，就會對品牌構成危害。

定位並全力維護和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識。而是否擁有核心價值，也是品牌經營是否成功的重要標志之一。例如，勞斯萊斯的品牌核心價值是「貴族風范」，萬寶路則是「牛仔形象」，而耐克的品牌核心價值就是「體育精神」。

『陸』 如何建立品牌價值

建立品牌，提升品牌價值：
1、重視關系的建立而非交易這就要求企業在經營的過程中，除了要信守一些基本的原則，如誠信等外，還需要在交易過程中注意提供一些額外的東西，如交易場所的舒適、交易人員的良好態度等，讓與之接觸的關系利益人感到物有所值，並且願意再次光顧。這些理念的貫徹，需要企業高層持續不斷的推動，並落到實處。正視關系利益人的存在企業的經營者往往會患一些視若無睹或顧此失彼的錯誤。

2、保持策略的一致性。這個策略應該是一個基於企業經營理念之上的，具有前瞻性、獨特性、可行性、可以整合其它要素的策略。在這一點上，企業經營者經常會患的毛病是：形象混亂、廣告投入無連續性、促銷活動無配合性等。而要保持策略的一致性，必須在企業經營理念、視覺系統、組織系統、品牌定位、品牌傳播等方面進行全方位和深度的整合。

3、拓展企業任務而不僅僅是宣傳產品的特性。企業在創造利潤的同時，同時還應該負有一定的社會責任。而企業是否真正承擔了社會責任，往往成為關系利益人的評價標准之一。比如說：一家造紙企業的產品質量優良，品牌形象良好，傳播控制也很到位，但是，如果該企業對於造紙所帶來的廢水問題沒有加以關注和重視，那麼消費者對品牌的認同度將大大降低。反之，如果該企業盡其所能來解決這一環境問題，並且將其所做的努力向社會進行傳播，對各項環境保護工作也積極參與，那麼，品牌的價值也將大大提升。創造積極的對話。企業要想與關系利益人真正建立良好的關系，必須主動創造與關系利益人積極的對話機會。要重視他們的詢問，給以充分的尊重，鼓勵繼續的對話，並且要為這種對話創造便利的條件。

4、運用自主性企劃。企業在做下一季度或年度營銷企劃方案時，往往是對上一個年度的回顧和修正，而忽略了根本的策略，妨礙了真正的大創意的產生。正確的態度是：著眼於策略，努力發掘大創意，尋求大突破。 從理念和執行的層面，我們可以就以上所講的幾個方面對品牌價值進行提升，為品牌增值。但是，再好的理念和想法，都是由組織和人來執行的，需要相應的制度和體系來進行支撐。運用資料庫進行行銷。客戶是企業最寶貴的資源。但是，有多少企業真正知道誰是它的客戶？客戶的背景、愛好如何？客戶為什麼持續光顧？要了解這些，必須進行持續的調查和市場研究，並且為客戶建立資料庫。一旦資料庫建立成功，則可充分利用已知的信息進行有針對性的市場行銷活動，減少資源的浪費，提高行銷的效率，加強與客戶的聯系。整合營銷代理商。一個具有相當規模的企業往往有眾多專業代理商為之服務，如廣告代理商、公關公司、包裝設計公司等。如果企業能在整合這些代理商方面做更多的工作，必定會取得更好的效果。

以上從幾個方面點出了提升品牌價值的途徑。企業在品牌建立的過程中，或多或少運用了其中的一些方法來進行品牌的塑造，但綜合運用各種方法的企業可謂絕無僅有。品牌價值的提升是一項系統工程，需要長期的努力。企業在品牌建立的過程中，或多或少的運用了其中的一些方法來進行品牌的塑造，但綜合運用各種方法的企業可謂是絕無僅有。品牌價值的提升是一項系統工程，需要長期的努力。

品牌價值就是品牌管理要素中最為核心的部分，也是品牌區別於同類競爭品牌的重要標志。而品牌帶來的價值是顯而易見的。在國際國內的各宗並購交易案中，品牌資產作為一塊巨大的無形資產得到了投資人及社會各界的廣泛認可，國內關於品牌價值的評估體系也已開始建立。

『柒』 如何構建品牌核心價值

一、品牌核心價值必須滿足消費者的需求
這種需求可能是明確的需求，也有可能是潛在需求，可能是物質上的，也可能是精神層面的，可能是必需的，也可能是非必需的，因此企業在明確品牌核心價值時必須對消費者的需求進行深層次的探究與分析，找准品牌價值對應的需求點。同時，需求也是可以塑造的。例如：洗了一輩子頭發，你洗過頭皮嗎？滋源洗發水就是通過塑造洗頭皮的需求，一下子打開市場，占據了洗發水市場的一席之地。滋源的品牌核心價值就是對頭皮的清潔護理。
每一個未發掘的消費者需求都是一座待開採的金礦，人類天生就有先入為主的思想行為模式，每當有一個新需求的被滿足，那麼該品牌就會牢牢占據消費者的心智，很難產生動搖。這也就是為什麼眾多知名汽車品牌的核心價值有一定差異的原因之一。例如：寶馬的「駕駛樂趣」、沃爾沃的「安全」、賓士的「舒適的駕乘體驗」、豐田的「經濟省油」、勞斯萊斯的「尊貴奢華」等等。所有的汽車都可以滿足出行的基本需求，但不同品牌傳遞給消費者的價值就不盡相同了。
二、品牌核心價值與企業資源能力相匹配
品牌核心價值的承諾必須要與產品實際功能相符合，而產品就是企業資源能力的集中性體現，當產品實際功能不能實現品牌價值承諾時，品牌就會變成無垠之水，無法長久，終有一天品牌就會猶如倒塌的大廈，瞬間傾覆。
那麼為什麼會出現這樣的結局哪？
三鹿奶粉就是三鹿企業資源能力的集中性體現，三鹿品牌核心價值的專業品質、值得信賴就是對消費者的承諾。當產品實際功能不能實現品牌價值承諾時，三鹿的品牌就變成了空中樓閣，三鹿就失去了它的消費者，只能覆滅。
品牌在某一程度上可以看做是一個人，就像獨特的人會給人留下深刻印象一樣，品牌核心價值的個性越鮮明就越能深入人心。
可口可樂和百事可樂的故事可以說在品牌營銷領域的「學我者生，似我者死」了。
品牌核心價值的確立還要考慮到它的包容性和延展性。如果隨著企業的發展，品牌需要延伸，結果發現原有的品牌核心價值不能支持、包容新產品，再去考慮對品牌核心價值的改造，必將對品牌產生巨大的損害，對之前所積累的品牌價值造成巨大的浪費。

堅持持續一致的品牌價值，是很多品牌走向成功的不二法則，品牌價值一旦確定，只可堅持，絕不可半途而廢。企業的一切營銷傳播活動都應在圍繞品牌的核心價值去演繹，企業的每一次營銷活動、每一分廣告傳播費都在品牌核心價值的同一軌道上，堅持幾十年如一日的灌輸消費者相同的品牌核心價值，消費者還會對你的品牌不了解嗎？
牛仔服裝的著名品牌Lee就因為中途改變品牌核心價值而陷入困境。Lee原本代表的是「最貼身的牛仔」，這一定位和那些以時尚、潮流為主打的品牌相比是很有生命力的。但很多中間商卻認為消費者要買的是時裝，因此，迫於無奈，Lee改變了品牌的定位。
沒多久，Lee陷入了發展的困境。兩年後，Lee又重新回到了品牌的原點，「最貼身的牛仔」使Lee終於在強手如雲的牛仔服裝品牌中建立起了自己的商業王國。

品牌核心價值就猶如漫天星空中只屬於你的那一顆亮星，指引著企業的前進，當你最終走近時，它就變成了太陽，散發著萬丈耀眼的光芒，這顆太陽就叫做品牌！

『捌』 什麼是品牌價值怎麼理解這個意思

品牌價值是品牌管理要素中最為核心的部分，也是品牌區別於同類競爭品牌的重要標志。邁克爾·波特在其品牌競爭優勢中曾提到：品牌的資產主要體現在品牌的核心價值上，或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在。

由此可以看出，品牌作為一種無形資產之所以有價值，不僅在於品牌形成與發展過程中蘊涵的沉澱成本，而且在於它是否能為相關主體帶來值，即是否能為其創造主體帶來更高的溢價以及未來穩定的收益，是否能滿足使用主體一系列情感和功能效用。

『玖』 如何創造公司價值

20世紀年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做「開支」，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的傭金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付傭金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標准。
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特「探險者」系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有「探險者」系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是「豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量」。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，10多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為「供應鏈管理」。這是一件真正意義上的變革，並不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對於一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自於服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的「鐵馬」。直到最近，韋爾奇才指出：「生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。」這些都是製造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處於工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那麼你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正嚮往的東西。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以125美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有90美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之後，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著於這些無形的東西之上。