從人力資源管理創造的價值

❶ 人力資源管理對公司戰略發展的價值

戰略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當的人力資源、實現人力資源管理的戰略匹配、充分開發企業人力資源為組織創造價值。
一、通過獲取和保持最恰當的人力資源為組織創造價值
1、成功高效的招聘錄用系統保證組織能及時、經濟、保質保量地獲得組織需要的人力資源。組織根據整體戰略制定戰略性人力資源規劃,在此基礎上建立動態的招聘錄用管理系統。這樣,組織始終能對組織內外部環境具有一種高度的敏感。招聘程序看似是在實際的招聘需求發生時才開始啟動,實則內外部人力資源供需的信息處理隨時都在進行。這樣的招聘錄用是主動的、有計劃的、系統的,因而也是快速高效,成本節約的。最為重要的是,它能保證組織獲取的人力資源是組織真正需要的。即新進的員工是合乎組織文化和績效要求的高承諾、高績效的「雙高」員工。「雙高」的實現,避免了組織因新進員工達不到組織的要求而產生的不必要的成本和損失。這包括新員工的知識、技能、態度達不到組織要求而造成的績效損失及由此產生的培訓費用;新員工與組織文化的沖突而導致的員工承諾不足及高離職率帶來的成本;員工與組織、員工與工作的不匹配帶來的組織核心能力建設的困難等等。
2、戰略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內。這包含兩方面的含義,一是讓最適合組織需要的員工留在組織內,二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員工,組織必須從戰略上形成留人的機制。組織的人力資源戰略與規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、員工關系等必須緊緊圍繞組織的總體戰略並且互相銜接配合,在提高組織績效的同時不斷提高員工的工作生活質量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本並為人力資本增值創造了條件。與此同時,及時淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績效目標的實現。
二、通過戰略匹配為組織創造價值
人力資源管理的戰略匹配有兩個方面的功能:導向功能和凝聚功能。
1、導向功能。戰略人力資源管理通過人力資源戰略與組織戰略的匹配,將組織的各項人力資源管理實踐與組織的戰略目標緊緊地聯系起來。組織的工作分析、工作設計、人力資源規劃、招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系等各個方面不再單純地局限於自身的工作考慮,而是更多地從是否有利組織戰略目標的實現來考慮問題。而且,組織的各項人力資源管理實踐都通過各自的方式有效地將組織的戰略意圖傳達給全體員工(或未來的員工),將員工的期望、態度和行為有意識地導向組織的戰略方向。通過保持員工對組織貢獻方向的明確性、一致性,戰略人力資源管理為組織創造了巨大的價值。
2、凝聚功能。戰略人力資源管理通過整體的規劃和系統的設計,協調各項人力資源管理實踐,實現了人力資源管理職能間的匹配和功能整合,有效地避免了人力資源管理系統內各功能子模塊間的沖突和不一致,保證組織人力資源管理系統整體績效最佳。尤為重要的是,通過人力資源管理系統的內部匹配,組織可以形成強勢的主流文化,傳播明確的價值和行為取向,提高員工對組織的認知和忠誠,形成合力,從而為組織創造巨大的無形資產,使組織形成可持續發展的核心競爭力。
三、通過充分發揮員工能力為組織創造價值
充分發揮員工能力包括四個方面:一是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力;二是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力;三是通過有效的心理契約管理實現員工高承諾;四是通過有效的激勵最大程度地發揮員工的能力。
四、通過人力資源開發增值為組織創造價值
戰略人力資源管理將企業經營過程變成一種人力資本的經營過程。通過人力資本投資,企業可以獲取更大的人力資本收益。人力資本增值成為組織增值的一種重要形式,人力資本成為組織最重要的資產。戰略人力資源管理實現人力資本的增值首先是通過做好員工的職業生涯管理來實現的。組織根據組織戰略和員工測試的結果對員工的職業生涯進行設計,並與員工進行反復、充分的溝通,形成雙方認可、切實可行的員工職業生涯管理計劃。該計劃在實施過程中還可根據實際情況不斷進行調整。在員工職業生涯管理計劃的指導下,企業和員工共同努力,對員工進行系統的培訓和開發。這種培訓和開發因其目的明確、學以致用具有良好的效果和極高的投入產出比。
總之,通過實現組織人力資源管理的戰略化,人力資源管理部門將由過去的成本中心變成效益中心。戰略人力資源管理將成為組織價值創造和核心競爭力的重要源泉。

❷ 淺談人力資源部門如何創造價值

在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合並進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源咨詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關系處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行培訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段。,

❸ 人力資源如何為企業創造價值

人力資源存在的價值

1、人力資源規劃

人力資源規劃是人力資源管理工作的綜合體，它從企業戰略規劃的角度出發，融合人力資源各個模塊的業務規劃，從而實現整體為企業服務的目的。

2、招聘與配置

招聘與配置應該是業內外公認的可以為企業創造價值的模塊之一，好的招聘工作不僅僅能在企業急需人才的時候為企業招用合適的人員，同時能通過專業能力對各項數據和就業環境的分析，來預判企業未來人員更替的趨勢。

3、培訓與開發

培訓與開發的最終目標是能通過各種培訓渠道能讓不適合崗位的人員變得適合，以及讓適合的創造更大的價值。

4、薪酬績效以及員工關系的管理

總而言之，人力資源並不是企業業務的創造者和推廣者，是無法直接創造和體現價值的，只有把人力資源的工作成果賦予企業的人員工作中去，通過衡量這種賦予帶來的價值，才是人力資源真正為企業創造的價值。

(3)從人力資源管理創造的價值擴展閱讀：

人力資源工作體系

人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平台，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。

一、人力資源管理關系：

1、是制度制訂與制度執行的關系；

2、是監控審核與執行申報的關系；

3、是提出需求與提供服務的關系。

二、人力資源管理體系運作：

1、由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；

2、提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；

3、通過後，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；

4、由人力資源部首先對應聘人員進行初選。

參考資料來源：網路-人力資源管理(資源科技學術語)

❹ 人力資源工作的價值如何體現

1. 人力資源（HumanResource，簡稱HR），有三個層次的涵義。指在一個國家或地區中，處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。或者表述為：一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之後的人口。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。

2. 人力資源工作的價值

   人力資源管理工作就是要創造價值，通過幫助業務部門實現價值來體現人力資源管理工作的價值。

   我將它總結為「一個核心思想，三個層次」。
   一個核心思想，即：客戶意識、滿足需求、關注結果。
   這個核心思想是要從「三個層次」來實現的，即老闆、業務經理、員工，代表了三個不同的群體，他們的需求及關注的結果是不同的。
   ①老闆關注公司最終的業績。
   ②業務經理關注的是自己部門的業績指標是否能完成。
   ③員工主要關注的是自己的個人業績指標及職業發展等。
   

3. 怎樣實現價值
   ①人力資源管理工作，應該要符合80/20原則的，即：80%的時間和精力，是在做事務性的工作；20%的時間和精力，是在做有價值的、創造性的工作。但現實中，由於事務性的工作太多，往往容易忽視20%的部分。

   ②如果將人力資源管理工作劃分為戰略層面和操作層面，則20%是體現在戰略層面，人力資源管理工作的價值也是通過這部分來體現的。不過，80%部分是基礎，如果沒有了80%部分的操作層面，則戰略層面也無法實現。20%的工作確定的是80%工作的方向，是對80%工作的指導。

   ③通過有效的HRM體系，可以提高80/20中80%部分的工作效率和質量，以便更有效地發揮20%的作用。將20%的時間和精力關注在「一個核心思想、三個層次」。

   ④如何建立有效的HRM體系，我個人的體會就是要在實際工作中不斷固化，通過流程、制度、表格等，不斷將HRM各個操作層面的工作固化下來。

   ⑤這個固化的過程，前提要搭建一個完整的HRM框架體系，其實就是包括常用的模塊：招聘與甄選、培訓與發展、職業規劃、績效管理、薪酬管理、員工關懷等，然後結合企業的實際工作情況的開展，有步驟地分別將各個模塊的制度、流程、表格進行完善。這些固化的基礎工作做得越完善，對HRM日常工作的支撐力量越強、越能提高工作效率和質量。

   ⑥有了這個強大的HRM執行體系，不僅能夠提高日常工作效率和質量，還能夠將更多的時間和精力投入到20%的工作中，從而更好的體現人力資源管理工作的價值。

❺ 應該從哪些方面正確認識企業人力資源的價值

「人力資源管理的價值在哪裡？如何讓人力資源管理變的有價值？」
某項活動或者事業是否有價值，不是由從事這項活動的人或組織決定的，而是由他的受眾或者客戶！有沒有價值不是人力資源部門或者人力資源管理人員自己決定，而是由他所服務的人員或者組織評判！正是基於以上的觀點，人力資源管理者在思考自身存在的價值的時候，所考慮的不應該是自己的觀點，而是你所服務的人的利益或價值！
《基業長青》的作者吉姆.柯林斯說：別人都在問，「我如何才能成功」？而德魯克卻在問：我如何才能貢獻？別人都在問：我怎麼做才能使自己有價值？，而德魯克卻在問：我如何做才能對別人有價值？
德魯克之所以偉大，也許就在於他異於常人的思維，而且觸及了問題的本質！作為人力資源管理者，我們需要經常反思自己，是不是每天都想著：如何成功？如何才能被老闆重視？如何才能被部門經理重視？如何自己說了算？如何提高自己的地位？……但是我們是否曾經問過自己：我們為公司的客戶、老闆、直線經理、員工創造了什麼價值呢？正如上面所說，這個是否為他們創造價值不是由人力資源部來評判，而是由受眾者即老闆、直線經理、員工評判！
那麼如何讓人力資源管理變的有價值？
基於公司的業務活動出發
在這個點上，人力資源管理者應該樹立一個理念：所有的人力資源活動必須從業務的角度出發，服從並服務於業務，即這項人力資源活動是否有利於公司的業務活動，否則這樣的人力資源管理活動無效的！
比如有的HR招聘員工，出現了部門經理和HR部門意見不一致的情況，怎麼辦?原則上應該是服從於業務部門，因為他們比HR更知道這個職位的人員要求，除非HR提供了令人信服的理由！再比如，人力資源部經常抱怨部門經理不配合舉行的培訓，借故不參加，遲到….但是，HR也要問下自己：我是否曾經做培訓需求調查？這個培訓他們需要嗎？培訓的時間安排合理嗎？培訓會影響他們的工作嗎？我事先和他們協調過相關事宜嗎？如果你僅僅是發個通知，業務部門不怨氣沖天才怪…..因此從這個意義上說，HR需要深刻理解公司的戰略，理解公司的年度經營方向和計劃，有的HR對公司的產品、客戶、運營一竅不通，是很難做好人力資源管理的！

關注服務對象的需求
關注外部客戶、老闆、部門經理、員工的需求，而不是人力資源部門的自身需求;人力資源管理者管理的是什麼？人力資源管理從狹義的角度看，管的就是需求，你首先需要關注的是外部環境、外部客戶對公司的需求，這些客戶對公司的需求決定了你在整個人力資源管理中尤其是組織建設、人力資源管理模式的變革、人才的招聘標准等方面將起著重要的作用！其次， 你需要知道老闆對公司業務的要求是什麼，相應的對人力資源管理的需求是什麼？而且，你還要了解部門經理需要你能提供什麼樣的幫助？部門經理的需求和老闆的需求在某種程度上常常是沖突的，你將扮演何種角色？最後，你需要了解員工的需求，因為你需要成為他們的「主心骨」，甚至是他們的代言人！盡管現實意義上的HR常常是他們眼中的「敵人」！

關注成果而不是人力資源活動的本身
衡量一個企業或個人對組織的貢獻，唯一的標準是貢獻或者是價值或者是成果！你需要思考人力資源活動能否真正的為組織創造了價值！但是，實際工作中，HR往往熱衷於一些流行的工具、方法、大公司先進的經驗等，喜歡依葫蘆畫瓢或者閉門造車，最後的結果是一廂情願，直線部門怨聲載道，而HR還指責直線部門不懂人力資源管理，是他們真的不懂嗎？這樣的活動真的幫助了他們嗎？他們真的需要嗎？你的人力資源活動為他們創造了什麼價值呢？因此，HR應該牢記：重要的不在於你做了什麼，而在於成果是什麼？即在實際的工作中，是否為組織真正的創造了價值，而不是僅僅是閉門造車乃至熱衷於做秀！

以組織能力的建設作為自己的使命
人力資源管理者的角色按照早期的人力資源專家的觀點：企業戰略規劃的參與者、變革的推動者、業務部門的人事顧問、企業和員工的代言人，最後才是人事業務專家，但是這5個角色實際最終的目的都是一個就是以促進組織的能力的提升！正如法約爾談到管理是計劃、組織、指揮、協調、控制5個職能；但是，另外一個管理大師明茨伯格說：這個對於管理的定義太復雜！其實，計劃、組織、指揮、控制、協調的最終目的就是一個職能：控制！因此，他認為管理從根本上來說就是控制，言簡意賅，一語中的！企業的成功=戰略*組織，因此，人力資源管理者應該把建設組織的能力作為第一要素，培訓、工作輪換、招聘、變革、梯隊建設….一切的活動都需要立足於整個組織能力的提升！

日本的管理專家大前研一先生說過：看問題最重要的問題的本質，所謂的本質就是找到問題的真正原因，並找到相應的解決辦法！這句話對HR實現價值有很好的啟示！

❻ 人力資源管理中「價值創造，價值評價，價值分配」各指什麼意思

價值創復造，就是你能制不能為公司帶來有價值的人才，是不是能創造價值；價值評價就是每一個員工進行合理的評價，就像是績效評比一樣，作出合理的評價；價值分配就是你要合理的將每一個人適合什麼樣的崗位或者是工作，合理安排和分配，。這是我的理解，因為之前從事過人事，希望能幫到你

❼ 人力資源管理如何走向「價值創造」

僅供參考：
人力資源部門在試圖成為業務合作夥伴上投入了巨大的時間和精力，然而收獲甚微。事實上，在某些情況下人們對他們的認同反而是減弱了。人力資源部門不再被看作是純粹的行政管理部門，而被認為是個無足輕重的業務夥伴。幫助人力資源部門理解企業經營真正需求的最好方法，就是直接與業務部門的主管進行溝通。
隨著市場的日益規范，企業的日益壯大，出現了發展的瓶頸缺少人才
傑克·韋爾奇曾說過：人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物。但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人說人力資源部是秘書，有人說人力資源是警察，在中國，真正認為人力資源部是業務夥伴的鳳毛麟角。
中國企業在人力資源上面臨的挑戰
經濟的快速增長對資源的壓力不斷加大。中國經濟的飛速發展對國內的人力資源提出了巨大的需求，導致中國在高素質人才，特別是在技術、銷售和管理人才供應上出現明顯缺口。如今，人才儲備競爭在外資企業、民營企業和國有企業之間已愈演愈烈。作為應聘者原本優先考慮的外資企業和有著本地優勢的民營企業，正在遭受來自國有企業強大人才爭奪攻勢的威脅。國有企業通過為應聘者提供與外資企業相當的工資、晉升機會、職業發展和福利，已在這場爭奪戰中初露鋒芒。現在，為了占穩自己的一席之地，無論外資還是民營企業，必須重視並重新考慮自己的人才吸引計劃。
人才保留需求也在加大。激烈的人才競爭為員工帶來了大量的外部機會，也在一定程度上降低了員工的忠誠度。現代企業的員工對自己的工作已逐步建立清晰的權利意識，他們期望在自己的職業生涯里能夠盡量到得提升，同時還能擁有一份豐厚的回報。如果得不到滿足，員工易於變得不滿和不耐煩，他們甚至有可能會為了小幅的工資增長而離開企業實施恰當的人才僱傭和保留計劃，對於企業的發展與成功是至關重要的。
缺乏領導和管理技能是一個嚴重的問題。隨著國內經濟的快速增長，企業員工晉升的速度也在加快。中國企業的員工，其平均年齡比西方同等職位的人員大約低了10歲。這種情況導致很多中國企業高管還不夠成熟，缺乏相應的管理知識和經驗。未來，中國的企業亟須系統而全面的人員發展計劃，以提升各層管理人員的素質。
必須從企業的角度出發制定人力資源戰略。越來越多的企業領導者對人力資源在組織內的傳統定位提出了質疑，他們都希望能夠從企業的戰略高度出發來解決人才問題。由此，有的企業領導會讓業務部門管理者直接擔任人力資源負責人，又或將企業人才資源計劃轉型為更高層面的企業戰略計劃。
飽受爭議的人力資源部門
戰略人力資源管理產生於20世紀80年代中後期，近一、二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(，SHRM)定位於在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般採用Wright&Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
上世紀90年代初期，圍繞是否廢除人力資源部門，美國學術界掀起了一輪爭論。可見，當年美國人就認識到，人力資源管理的戰略缺失，是個普遍現象。
這么尖銳的批評,是否只是某個人在和自己公司的HR部門吵完一架之後的胡言亂語呢？但事實並非如此。著名學者、顧問、HR職業的擁護者戴維·尤里奇亦曾指出：無論我多麼喜歡HR人但我必須承認關於HR的壞名聲，也聽到許多：低效、無能，又很昂貴一句話，HR沒有多大價值。
顯然，人們對HR的期望正在發生改變，對HR的要求正在不斷提升。導致的結果就是經理人和員工對HR的需求與HR提供的服務之間產生了差距。
我們有必要將當下對HR的要求放在一個背景中來看，因為任何職業的未來都植根於其歷史。20世紀70年代以前，還沒有人力資源部，而只有人事部，其主要職責也是維護雇員記錄和信息。而它還有一個叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的雜物間。正如東西沒處擺時便丟到雜物間里，人事部承擔了那些沒有被特別分配的事務）。因為當某一任務並未被明確分配給任何部門時，通常也就意味著分配給了人事部。這也是為什麼許多HR部門擁有類似組織公司野餐以及維護公司組織結構圖之類責任的原因。在那個年代，一個高效的人事部要應對無數要求，而其中大部分都是事務性和管理性的。其工作遵循的是應對緊急事務的原則，而把HR當做業務中的一部分這一思想也尚未成為當時的一項要求。

❽ 人力資源管理的價值是什麼

人民大學教育培訓部人力資源管理老師給你的回答：

現代HR管理可以從傳統價值觀中汲取養料，讓自身成長得更好。我們來看一看傳統價值觀對現代HR管理所起的作用。
誠實守信
儒家文化倡導「仁、義、禮、信」為做人的基本准則。誠信是一切道德的基礎和根本，是一個社會賴以生存和發展的基石。
香港富豪李嘉誠認為，商人最重要的素質就是「信」。他說：「我現在就算再有多十倍的資金也不足以應付那麼多的生意，而且很多是別人主動來找我的，這都是守信的結果。」在對其子李澤鍇的教誨中，90%的內容是有關中國的傳統哲學：如何守誠信和講義氣。
在現代企業的人力資源管理中，應該充分發揮和利用中國人誠實守信的傳統，把誠信作為企業精神和企業文化的重要內容貫穿始終。以誠信作為人員的基本素質要求，進行公平、真實地錄用、考核和獎懲，在組織的內部管理上，要力求建立公正、公平和信任的工作環境；在企業的運作和市場的開拓上，必須樹立重合同、守信用的良好企業形象，這樣才能在激烈的市場競爭中佔得先機。
仁愛和諧
儒家文化強調「仁」、「義」，注重「人格」，將「我」的責任定位於「齊家」、「治國」，處事講究友情，經營顧及長遠，講究勤儉持家、艱苦創業。
現代人力資源管理理念，把企業的一切管理活動圍繞著調動自身員工的主動性、積極性和創造性來進行發展。企業的終級目標不僅是實現經濟效益，還要滿足企業員工的需要。這與傳統的仁愛觀不謀而合。
現代人力資源管理注重對員工的尊重和關愛，多方面滿足其物質及精神需求，為員工提供一整套工作生活條件與激勵措施(如員工參與管理，職業發展計劃，工作再設計，內部提升等)，營造一個良好的文化氛圍和工作環境，使員工深切體會到企業的溫暖，從而以企業為家，以企業為榮，並為企業創造出較好的經濟效益。
團結敬業
集體主義是中國的深厚傳統，「大家為人人，人人為大家」，是基於共同的宏偉目標和理想，而不單純是靠血緣關系。
在企業人力資源管理中，一個重要的要領稱為「整合」，就是使員工之間和睦相處、取得群體認同的過程，是員工與組織之間、個人認識與組織理念、個人行為與組織規范的同化過程。在人力資源的整合中，充分利用中國人的主義思維與群體認同觀念，可以起到事半功倍的效果。強調個人在組織中的作用，就需要使個人價值觀趨同於組織理念、個人行為服從於組織規范，從而實現個人與組織的共同發展。
睿智勤奮
中國人的智慧和勤勞是世界公認的。在全球高新科技領域，處處可以看到中國人的身影，一大批中國學子，走上了世界經濟和技術的最高舞台。
現代企業員工都期望自己在工作中能充分發揮自己的潛能，提高自己的素質和才能，得到晉升和嘉獎。面對員工在這方面的期望，組織應當積極做好員工的能力與素質評估工作，合理地配置好每一名員工，使之能最大限度地發揮能力，並設法為員工提供發展與晉升的機遇，提供必要的培訓，實行民主式的管理，為員工設計與規劃職業生涯發展道路。