hr如何創造價值

1. 從事人力資源工作3年了，不知道如何才能擁有持續創造價值的能力

想要擁有持續創造價值的能力。就要有不斷創新學習的能力。

2. 人力資源管理如何走向「價值創造」

僅供參考：
人力資源部門在試圖成為業務合作夥伴上投入了巨大的時間和精力，然而收獲甚微。事實上，在某些情況下人們對他們的認同反而是減弱了。人力資源部門不再被看作是純粹的行政管理部門，而被認為是個無足輕重的業務夥伴。幫助人力資源部門理解企業經營真正需求的最好方法，就是直接與業務部門的主管進行溝通。
隨著市場的日益規范，企業的日益壯大，出現了發展的瓶頸缺少人才
傑克·韋爾奇曾說過：人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物。但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人說人力資源部是秘書，有人說人力資源是警察，在中國，真正認為人力資源部是業務夥伴的鳳毛麟角。
中國企業在人力資源上面臨的挑戰
經濟的快速增長對資源的壓力不斷加大。中國經濟的飛速發展對國內的人力資源提出了巨大的需求，導致中國在高素質人才，特別是在技術、銷售和管理人才供應上出現明顯缺口。如今，人才儲備競爭在外資企業、民營企業和國有企業之間已愈演愈烈。作為應聘者原本優先考慮的外資企業和有著本地優勢的民營企業，正在遭受來自國有企業強大人才爭奪攻勢的威脅。國有企業通過為應聘者提供與外資企業相當的工資、晉升機會、職業發展和福利，已在這場爭奪戰中初露鋒芒。現在，為了占穩自己的一席之地，無論外資還是民營企業，必須重視並重新考慮自己的人才吸引計劃。
人才保留需求也在加大。激烈的人才競爭為員工帶來了大量的外部機會，也在一定程度上降低了員工的忠誠度。現代企業的員工對自己的工作已逐步建立清晰的權利意識，他們期望在自己的職業生涯里能夠盡量到得提升，同時還能擁有一份豐厚的回報。如果得不到滿足，員工易於變得不滿和不耐煩，他們甚至有可能會為了小幅的工資增長而離開企業實施恰當的人才僱傭和保留計劃，對於企業的發展與成功是至關重要的。
缺乏領導和管理技能是一個嚴重的問題。隨著國內經濟的快速增長，企業員工晉升的速度也在加快。中國企業的員工，其平均年齡比西方同等職位的人員大約低了10歲。這種情況導致很多中國企業高管還不夠成熟，缺乏相應的管理知識和經驗。未來，中國的企業亟須系統而全面的人員發展計劃，以提升各層管理人員的素質。
必須從企業的角度出發制定人力資源戰略。越來越多的企業領導者對人力資源在組織內的傳統定位提出了質疑，他們都希望能夠從企業的戰略高度出發來解決人才問題。由此，有的企業領導會讓業務部門管理者直接擔任人力資源負責人，又或將企業人才資源計劃轉型為更高層面的企業戰略計劃。
飽受爭議的人力資源部門
戰略人力資源管理產生於20世紀80年代中後期，近一、二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(，SHRM)定位於在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般採用Wright&Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
上世紀90年代初期，圍繞是否廢除人力資源部門，美國學術界掀起了一輪爭論。可見，當年美國人就認識到，人力資源管理的戰略缺失，是個普遍現象。
這么尖銳的批評,是否只是某個人在和自己公司的HR部門吵完一架之後的胡言亂語呢？但事實並非如此。著名學者、顧問、HR職業的擁護者戴維·尤里奇亦曾指出：無論我多麼喜歡HR人但我必須承認關於HR的壞名聲，也聽到許多：低效、無能，又很昂貴一句話，HR沒有多大價值。
顯然，人們對HR的期望正在發生改變，對HR的要求正在不斷提升。導致的結果就是經理人和員工對HR的需求與HR提供的服務之間產生了差距。
我們有必要將當下對HR的要求放在一個背景中來看，因為任何職業的未來都植根於其歷史。20世紀70年代以前，還沒有人力資源部，而只有人事部，其主要職責也是維護雇員記錄和信息。而它還有一個叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的雜物間。正如東西沒處擺時便丟到雜物間里，人事部承擔了那些沒有被特別分配的事務）。因為當某一任務並未被明確分配給任何部門時，通常也就意味著分配給了人事部。這也是為什麼許多HR部門擁有類似組織公司野餐以及維護公司組織結構圖之類責任的原因。在那個年代，一個高效的人事部要應對無數要求，而其中大部分都是事務性和管理性的。其工作遵循的是應對緊急事務的原則，而把HR當做業務中的一部分這一思想也尚未成為當時的一項要求。

3. 如何做一個懂業務且能創造價值的HR

2018年2月3日，參加了王春林總組織的第二屆CHO活動，有圈子內外的各類大咖參加，並做了不同領域的分享。最後大家的焦點，都聚焦在企業需求懂經營的管理人才，人力資源管理者必須懂業務。借用《HR三支柱落地實施指南》一書作者徐升華老師的一張圖，來談談個人的看法。

當我第一眼看到這張圖時，感覺「有意思」。

很多人都知道HRBP——業務合作夥伴，很多企業都有設置這個崗位。但大部分中小企業的HR說，公司沒有這個崗位，也不知道如何去做。記得17年初曾跟一朋友探討過HRBP，不是說一定要這個崗位才去了解業務，而是想做個有價值的HR就必需去了解業務。

懂業務，最好的方法就是進行業務鏈梳理。梳理的方法，可以跟各部門負責人交流部門的業務流程走向，關鍵點是跨部門信息傳遞的方式和內容。了解了部門的輸入和輸出整個流程走向後，嘗試自己畫一個部門流程圖出來，關鍵點是識別出哪些是關鍵核心崗位。這個流程圖，跟下面的「精專業」有關。如果企業有流程圖和相關流程文件，那就最好了。

徐老師在懂業務下寫了「文化戰略」四個字，戰略，很多人都知道。文化，可能大家最熟悉的就是激勵、宣傳和活動。還有一種是從使命和價值觀延伸出來的跟部門職能相關的文化內容，就是使命和價值觀的內容如何跟部門職能相契合。如果這塊做好了，那企業文化就真的落地了。

精專業

從「選、用、育、留」到「六大模塊「，相信很多人都很熟悉這些名詞和內容。「選、用、育、留」這四個內容，其實可以分為兩大部分。第一部分就是「選」，如何挑選到適合組織的人才；第二部分是「用」，即「用、育、留」所圍繞的核心還是如何「用」這個人。

「選」，如何從經驗到標准化，就要熟悉部門業務流程，懂得構建素質模型和進行人才測評。

「用」，從常規的表象技能培訓，到關鍵崗位職能要求的隱性素質提升，也需要熟悉部門業務流程，懂得構建素質模型和進行人才測評。

「精專業」下也有四個字——人才組織。做為招聘人員，不但要幫企業找到能「過五關斬六將」的將才，還要能從內部培養出能各兵種協同做戰的鐵軍。

創造價值

很多老闆都認為人力資源部是企業的成本部門，不能創造價值，很多HR自己也這么認為。有的HR想去創造價值，但不知道如何下手。記得幾年前聽過中港駕校培訓學院院長的一個分享，當初建立培訓學院，是為了解決企業內部員工培訓。經過不斷的實踐摸索，培訓效果越來越好，導致一些同行申請做委培。隨著社會影響力的提升，從企業獨立出來，不但承擔起原有企業內部培訓，還承接社會上的相關培訓，不但能自負盈虧，還給原企業創造了收益。這個是一個很特殊的例子，大多數企業並不具備條件。

人力資源的價值，除了員工關系方面能直接體現外，多數都是間接體現。組織發展、人才培養、根據業務發展需要的技能提升，這些價值體現的前提，都是要對業務系統很熟悉，能識別出關鍵崗位人員、構建素質模型。並能根據業務需要及素質模型現狀，設計專項的培訓計劃，從而達到業務部門的要求。

「創造價值」下面的四個字——方案成果。人力資源領域的很多環節，如果方案做的好，那給企業帶來的價值是很大的。比如《試用期管理計劃》、《關鍵崗位人員技能提升計劃》等。

作者：晁昊

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4. 入職職場的HR，如何賦予自己持續創造價值的能力

入職場的hr如何賦予自己堅持創造價值的能力，當然是要拿實力說話。

5. HR的機遇在哪，如何實現自身價值

首先，人力資源和行政部門的每一個員工都應該樹立一個理念：所有的工作必須從業務生意和生產營運的角度出發，服從並服務於業務生意和生產營運，即這項工作是否有利於公司的業務活動，否則這樣的工作是無效的。
比如在招聘工作中，出現了部門經理和人力資源部門意見不一致的情況，怎麼辦?原則上應該是服從於業務部門，因為他們比HR更知道這個職位的人員要求，除非HR提供了令人信服的理由。
因此從這個意義上說，我們需要深刻理解公司的戰略，理解公司的年度經營方向和計劃，有的HR人員和行政人員對公司的產品、客戶、運營一竅不通，是很難做好支持服務工作的。
第二、關注服務對象的需求 ，而不是人力資源部門的自身需求。
人力資源管理者管理的是什麼？人力資源管理從狹義的角度看，管的就是需求，我們首先需要關注的是外部環境、外部客戶對公司的需求，這些客戶對公司的需求，在整個人力資源管理中尤其是組織建設、人力資源管理模式的變革、人才的招聘標准等方面將起著重要的作用。
其次， 我們需要知道管理層對公司業務的要求是什麼，其他部門需要你能提供什麼樣的幫助？
尤其重要的一點是，我們需要了解員工的需求，因為員工是企業最大的資源和財富。身處政策制度的制定和執行部門，我們要努力做到公平公正地對待每一個員工，考慮員工的切身利益和感受，不要讓HR成為他們眼中的「敵人」！
第三、關注結果而不是工作和活動的本身
衡量一個部門或個人對組織的貢獻，唯一的標準是工作結果。我們需要思考人力資源活動和行政服務工作能否真正的為組織創造了價值。
但是，實際工作中，很多HR往往熱衷於一些流行的工具、方法、大公司先進的經驗等，喜歡依葫蘆畫瓢或者閉門造車，最後的結果是一廂情願，如泥牛入海無消息。業務營運部門怨聲載道，而HR還指責人家不懂人力資源管理，完全沒想過這樣的活動真的幫助了他們嗎？他們真的需要嗎？你的人力資源活動為他們創造了什麼價值呢？
因此，作為支持部門我們應該牢記：重要的不在於你做了什麼，而在於結果是什麼。在實際的工作中，是否為組織真正的創造了價值，而不是僅僅是閉門造車乃至熱衷於做秀。
在今後的工作中，我們的工作目標很清晰，也很簡單，無非圍繞四點展開：支持企業盈利增長，支持業務的發展，支持營運優化，展現企業文化。要做到這四點，需要每一個人力資源部和行政部的人員轉變看待問題的角度，多多到現場了解和解決問題，讓我們的服務對象都能感受到，人力資源部和行政部能非常有力地支持到他們的工作。

6. 人力資源如何為企業創造價值

人力資源存在的價值

1、人力資源規劃

人力資源規劃是人力資源管理工作的綜合體，它從企業戰略規劃的角度出發，融合人力資源各個模塊的業務規劃，從而實現整體為企業服務的目的。

2、招聘與配置

招聘與配置應該是業內外公認的可以為企業創造價值的模塊之一，好的招聘工作不僅僅能在企業急需人才的時候為企業招用合適的人員，同時能通過專業能力對各項數據和就業環境的分析，來預判企業未來人員更替的趨勢。

3、培訓與開發

培訓與開發的最終目標是能通過各種培訓渠道能讓不適合崗位的人員變得適合，以及讓適合的創造更大的價值。

4、薪酬績效以及員工關系的管理

總而言之，人力資源並不是企業業務的創造者和推廣者，是無法直接創造和體現價值的，只有把人力資源的工作成果賦予企業的人員工作中去，通過衡量這種賦予帶來的價值，才是人力資源真正為企業創造的價值。

(6)hr如何創造價值擴展閱讀：

人力資源工作體系

人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平台，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。

一、人力資源管理關系：

1、是制度制訂與制度執行的關系；

2、是監控審核與執行申報的關系；

3、是提出需求與提供服務的關系。

二、人力資源管理體系運作：

1、由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；

2、提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；

3、通過後，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；

4、由人力資源部首先對應聘人員進行初選。

參考資料來源：網路-人力資源管理(資源科技學術語)

7. 淺談人力資源部門如何創造價值

在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合並進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源咨詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關系處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行培訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段。,

8. HR如何創造價值

在傳統的人事管理制度下，人力資源管理者實現自身價值的唯一方法就是降版低公司的人力成本。但這種權成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價的，更為重要的是傳統的人事管理並沒有認識到人力資源比一般資源有更高的投資收益率。在傳統的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發揮出來，導致人力資源沒有被充分地利用，如果企業能夠以某些方法促使員工發揮他們的潛力，便可以得到高於所花費成本的回報。而人力資源管理制度可以通過團隊、工作輪換和質量圈等組織形式，鼓勵員工改善工作績效，進而影響整個公司的績效。良好的人力資源制度可以提高員工的滿意度、參與度，從而有效地降低員工的流動率、勞資糾紛、提高員工的生產力。而員工生產力的提高和流動率的降低可以有效提高產品和服務的質量及顧客滿意度，最終提高公司的績效。
HR之所以能夠創造價值，是因為HR的使命從為股東降低成本轉變到了為股東、員工和顧客創造價值。