財政部門不創造價值

1. 財務人員如何為企業創造價值

財務管理隨著企業規模不不同，差異也極大，個體企業，集團企業，跨國企業以及全球性企業，提高財務管理的手段和途徑的層次存在極大的差異。
對個體企業而言，財務職能要涉及到財務核算（成本/應收/應付/總賬,大部分的個體企業分的沒有這么明細，有一個兩人員處理幾乎所有的業務），財務報告，財務分析，內部控制及風險，稅務管理。個體企業人治現象突出，幾乎所有的事情都是老闆拍板，企業往往以銷售為導向（側重銷售）。在這樣環境下，加之企業規模的限制，財務的價值創造活動會顯得異常的艱辛。但是並不是說財務可以無所作為的，在及時、准確的做好基本財務核算的情況下，我們可以通過財務分析，內部控制及風險和稅務管理來實現價值創造的過程。比如說，財務分析，通過財務指標的時間序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和計劃（預算）或者支出標准分析，我們可以發現差異，進而要找差異的原因，通過分析，我們也可以發現問題，進而我們要對問題進行分析，提出解決問題的方案或者建議。比如說，內部控制及風險管理方面，通過信用控制，我們可以很好的規避銷售人員為了盲目的追求銷售額而忽視風險的現象，通過有效的銷售政策控制，將銷售人員的薪酬與銷售回款掛鉤，可以很好的降低應收賬款管理的難度和風險，還有效的分配了應收賬款的責任人問題，銷售人員是應該賬款的回收第一責任人，財務有的是監督和催收的責任。比如，通過對成本構成以及成本因素的分析，我們可以在公司的定價策略上提出自己的建議等等，這些都是都可以幫助企業更好的開展經營活動，規避風險，提升價值。比如，通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。那麼如何才能要做好核算工作哪？這里需要幾個基礎，一個是明確的數據或者指標的定義，這需要對財務准則大的把握以及對公司業務的熟悉，二是需要一個合適的ERP系統，要保證你的信息源是唯一的。現在很多財務人員往往把寶貴的時間花費在數據/信息的核對或者調整上，比如存貨的核對，應收賬款的核對等等（這里不是指必要內部控制的核對），而沒有時間去做其他更重要的事情！現在很多企業倉庫是一個系統，銷售是一個系統，財務是另外一個系統，采購甚至也是一個獨立的系統，系統之間沒有銜接和集成，往往其他部分做一遍，財務核對一遍，談後在做一遍，這個過程基本上沒有價值創造的，而且給數據出錯或者丟失創造了極大的機會。因此需要一個集成的ERP系統來支持公司的業務活動，保證數據流傳的一致性和快捷性。三 需要一個人員和過程的有機結合，好的工作需要合格的人員去做出的，有好的人員，是不夠，人員需要和業務過程（過程式控制制）結合起來，才能產生好的結果。
無論是個體企業，集團公司還是跨國及全球性的公司，財務工作的好與壞，高與低，與財務負責人（財務經理財務總監/財務副總裁/總會計師、首席財務執行官等等）有著極大的關聯。正所謂站的高，看的遠的道理，財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。這個世界上最難解決的問題都是「非技術性」的。很簡單，企業的成敗還是要看財務上的表現。一家在管理模式、企業文化上「天花亂墜」的企業如果在財務上是一敗塗地，無論如何也不能算是成功的。而要想獲得財務上的成功，建立一種「大財務」的思維模式和 「跳出」既定邏輯看問題的視角，對財務經理不可或缺的。

而財務的結果又反過來影響到財務的組織地位和組織威信。財務負責人要做好自己的定位，首先要明白自己不僅僅是財務組織的負責人，更是公司財務的負責人，凡事情不能把自己關在財務組織裡面，要跳出來，站在公司全局的角度考慮問題，這樣就是財務的全局觀念。全局觀念在很大程度上影響到財務的定位和職能！財務負責人心裡要有一本經---一本對財務工作認識的經以及自己想成為一個怎樣的職業經理人的經。國際比較盛行的財務工作的三個層次---賬房先生（做好基本的核算工作，能按時提供財務報表及滿足各種合規性要求比如審計，稅務等等）---業務合作夥伴（信息中心的領導和提供者，業績計量和評價，而對個體企業來說，大部分處於第一層次，有的甚至孩子第一層次之下，當然也有的超越了第一層次，在向第二階段的過程中。第三層次，真的做到的，即使在世界范圍也不多，那個應該是全體的財務人員共同的終極目標吧。鑒於國內的環境，我想我們把財務工作定位到第二層次是合理的，而這個目標往往是財務負責人心中--財務工作要做什麼樣子那本經。但無論是什麼狀況，財務負責人首先要把賬房先生做好（因為這是一切的基礎），同時，在平時的工作中，我們要勤於思考，要勇於自我否定，以便發現更好的辦法來進行業務處理，更快、更准確的提供信息支撐，以便來更好的幫助企業規避風險，更好的進行價值創造。（那麼如何成為業務的夥伴甚至是業務的咨詢者哪？）
財務尤其是財務負責人要對企業的業務有深刻的了解，只有這樣，我們的建議和意見才能真真切切的從企業的利益出發，從有利於企業經營活動更好的開展出發，只有這樣，我們的分析，我們的內部控制活動，我們的風險管理活動，我們的分析決策，我們的業績評級及戰略的支持，才能正常發貨他們的效用，這樣我們才能夠取得業務部門的配合和支持，進而取得他們的信任，從而確定我們的組織地位。否則，業務部門和管理層會覺得我們是門外漢，覺得我們不是在幫他們搭台而是在拆台。因為，這樣要求我們要走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。當我們能很好的管理價值驅動因素的時候，你想不要高的組織地位都不行，想不要別人的信任都不行啊。如何對企業進行業務分析那？其實有很多模型我們可以借鑒的，比如價值鏈（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通過Five forces，我們可以很好了解我們的行業特點，以及公司在行業的地位，通過價值鏈分析，我們可以很好的了解到公司業務過程，尤其是那些價值創造的過程，通過SWOT,我們可以很好了解公司的優略以及機會，這樣可以更好的額幫助企業實現發展。

上面提出到幾點比如對集成的ERP,公司業務的了解，財務負責人能力等，這些是所有的企業類型都要面對的，也是所有企業提升財務管理水平，更好進行價值創造活動所應該要做到的。鑒於個體企業，由於企業規模，企業資源，企業能力以及人員等多方面的限制，財務管理的價值創造活動也受到了限制。相對於個體企業，集團公司或者跨國企業，可操作的層面就大了很多。除了我們以上所談到的方面，財務管理還可以從以下方面入手，進行價值的管理或者創造。

財務的基本職責一直就是提供財務信息，而財務信息是通過會計語言在一定得規則下進行處理、歸納和反映的。對於集團性的企業，就需要一個信息的可比性，縱向的以及橫行的比較。這樣需要我們要有一個共同的平台如實的來反映企業各項經營活動，對於跨國公司（由於會計准則、習慣、文化等差異，更是需要這樣一個平台，一方面便於進行信息的匯總，另一方面便於業績的考核和評價。曾經有這樣的一個真是故事，故事發生上世紀，一個航空公司的CEO與一家財富50強的CEO在討論有關旅行的合作的可能性，航空公司CEO問了一個很簡單的問題—你們公司一年在航空旅行上的花銷是多少？財務50強的CEO不知熬，於是就問了他的CFO（他們公司的財務組織是分散式管理）,CFO也不立時知道這個確切的數據，過來幾周，CFO仍舊不能提供一個准確的數據，因為在不同的國家，對旅行記錄是不一樣，他們分別使用不同明細表，不同的程序，他們的循環以及定義也是不相同的，數據被記錄在不同色系統裡面，因此獲得這個准備的數據困難重重，一個航空差旅費尚且如此！更不要說其他的數據信息了），更是如此。這里有一些措施，也是被成功的企業實踐過得出的經驗。
標準的會計科目
要求一個企業只有一套會計科目表，無論在什麼國家、地區或者行業。這樣才能解決財務信息口徑的統一，便於管理信息的獲得和評價，同時可以有效的降低由於科目不一致造成的大量的調整成本。現在的ERP技術可以很容易解決由於主科目表（標準的科目表）與當地科目表產生的差異問題，因此這樣的處理，不會給當地的遵循性報告帶來額外的問題。

2. 財務部門:如何創造價值

財務部門作為企業理財人,職能非常重要,但現實中對其作用評價不一。有人說,當評價企專業的財務部屬門一個月或一年的業績時,人們常常想到的是他們交出了一份財務報表;而當說到財務部門的缺陷時,也會列舉財務報表作為證明。財務部門好像除了提交報表外,再也沒有什麼作用。由此,引出本文的主題:財務部門如何創造價值,貢獻如何體現?留心觀察可以發現,當前眾多企業的財務部門處在三個不同的財務工作層次上,其貢獻的價值也大不一樣。一、第一個層次:停留在傳統型財務中,談不上為企業創造價值這一層次的財務部門大多是事後算賬型的,會計只是跟在經濟活動之後,通過會計語言客觀描述經濟活動,其特點為:1.事後核算型。這導致財務管理永遠處於「看著後視鏡前進

3. 如何評價許小年的《經濟學的幾個常識》一文

如何評價許小年的《經濟學的幾個常識》一文？

許小年：經濟學的幾個常識

在多年的研究和教學中我感覺到，目前經濟學界不缺理論也不缺數據，缺的是常識;政策制定部門也不缺建議和謀士，缺的同樣是常識。學界和政策制定部門缺少哪些常識呢?我想列出這樣幾項。

常識一：中央銀行印鈔票不能創造價值

印鈔票僅僅轉移價值，僅僅是價值在債權人和債務人之間的轉移，僅僅是價值在政府和私人部門之間的轉移。如果印鈔票能解決經濟問題，這個世界上根本不會有經濟問題，因為印鈔票是最簡單的、成本幾乎等於零的一項政策措施。

常識二：財政部門不創造價值

財政的收入來自於企業和個人，財稅政策僅僅是財富的重新分配，是財富在父輩和子孫之間的重新分配，是財富在國有和民營部門之間的重新分配。如果財政靠借債增加支出，這就是典型的財富的代際轉移支付，而債務積累的後果，我們都知道，很可能是希臘那樣的財務和金融危機。如果財政支出的增加是靠稅收，那麼就是當代人之間的轉移支付，對宏觀總需求的數量沒有影響。

常識三：中央計劃配置資源的效率不可能比市場高，這里講的中央計劃包括各式各樣的規劃

盡管市場不完美，盡管市場配置資源不是帕累托最優的，中央計劃配置資源的效率也不可能比市場高。如果中央計劃配置資源的效率比市場高，我們就沒有必要在1978年啟動經濟改革。中央計劃之所以配置資源的效率沒有市場高，因為政府官員既沒有足夠的激勵，也沒有足夠的信息，使他們能夠制定比市場自發配置更加高明的方案。這個常識在30多年前，我們在開始市場化改革的時候就一再強調，但今天似乎已被人們忘記了。

常識四：由於貨幣政策不創造價值，由於財政政策不創造價值，由於中央計劃配置資源的效率比市場低，所以經濟的增長是不可能依靠宏觀政策來實現的

經濟增長的定義就是價值的創造，既然政府不能創造價值，那麼政府也不可能促進經濟的增長，經濟增長的源泉只有兩個，增加資源投入或者提高資源使用的效率。在增加資源投入方面，麻省理工學院的索洛教授早就證明，單純依靠資源投入的增長是不可持續的，可持續增長的唯一道路就是提高資源使用的效率，而提高效率的最重要手段是創新。宏觀政策的作用，充其量只能使短期GDP接近潛在GDP，而且是以價格信號的扭曲和資源行政配置的低效為代價所實現的短期目標。宏觀政策對於潛在GDP，要麼沒有影響，要麼更糟，可能會傷害經濟長期的增長潛力。在這里我想澄清一個概念，我們通常所講的經濟增長，不是統計局那個GDP數字，我們講的經濟增長是潛在GDP的增長。這個概念在學校和社會上被搞亂了，在政策制定部門更是含混不清。

我們如果能建立起上述幾項常識，再回過頭來看主流的宏觀經濟學，發現主流的宏觀經濟學有意無意在忽視和否定常識，用經不起推敲的假設和邏輯代替常識，在政府熱心倡導下，主流的宏觀經濟學將人們的注意力從最重要的宏觀問題，也就是長期增長，轉移到經濟的短期穩定，將經濟增長主要驅動力從企業和個人的創新轉移到了政府官員的規劃。為了扭轉這個傾向，有必要在常識的基礎上重構宏觀經濟學。重構的第一步是提出正確的問題，一個正確的問題比十個正確的答案都重要。宏觀經濟學研究什麼?研究經濟增長的源泉，要將宏觀經濟研究的重點，從短期波動和反周期政策堅決地轉移到經濟的長期增長上來。

馬睿

Truth is the daughter of time.

為什麼在目前都提倡綠色GDP,幸福指數的時候還認為GDP的增長是唯一目標呢？提高一下資源配置的合理性和公平性也是好的啊，只不過理想的政府和實際的政府有差距罷了

發布於 2016-08-25

佟登青

雅思托福SAT，造反派小將，地中海分子，美臀主義者

5 人贊同了該回答

這是市場原教旨主義的幾個常識吧！

發布於 2016-08-24

Reinhardt Jin

經濟學話題的優秀回答者

120 人贊同了該回答

謝邀 @知乎用戶

首先，許小年老師是很會教書的，人家畢竟是在美國頂級LAC（不是大U，不是大U，不是大U，重要的事情說三遍）教過書的人，誰說他不會教書……我倒是也不會跟誰急就是了。

但是啊（考GRE的同學們請千萬留心這個詞），會教書不代表話說得都對。恰好這篇里的四個觀點我都不太贊同，下面我盡可能用經濟類專業本科就會學的知識來說說為啥我不贊同。

常識一：印鈔票不能創造價值

真相一：由於價格具有粘性，印鈔票能增加經濟體系的流動性。這是貨幣政策在短期為何有效的一個簡化的解釋。

常識二：財政部門不創造價值

4. 如何改變財務部不受待見的局面

財務部在業務的眼裡是後台部門，是機關。財務工作一般不能直接為公司創造價值，財務工作的價值需要通過業務來體現。因此，財務人員要具備服務意識，主動把業務當作自己的客戶。財務工作要做到為經營服務，為一線服務，為作戰服務。財務人員的服務意識要由被動轉為主動，預先謀劃、特事特辦、事後規范。

如果企業集團做部門滿意度測評，排倒數第一的大概非審計部莫屬，財務部排倒數第二的概率較大。審計部是監督部門，屬於找麻煩、挑刺的工作性質，不受待見好理解，財務部為何也是如此呢？財務部的工作具有雙重屬性，既有服務，又有監督，如何平衡好這兩方面的職能是有難度的。所以，不少財務人員常常抱怨自己的工作不好乾，易受夾板氣。

一、財務工作不合時宜的表現

拋開財務工作性質不說，財務人員也需要從主觀上找找原因。

（一）較真得罪人

如果企業制度流程不健全，或制度流程執行不到位，經營中必然會涌現出各類問題，這些問題最終都要流向財務部。看到問題，別的部門或許能裝聾作啞，財務部不能。如果財務部想在末段矯正問題，多半會觸碰到各種利益，得罪人、激化矛盾就在所難免了。

（二）監督與服務對立

財務的服務職能與監督職能孰輕孰重、如何把握，這會影響到財務部的觀感。根據我的觀察，有不少企業財務部的服務職能做得並不到位。財務部最容易發生紛爭的窗口有兩個：費用審核窗口、開票窗口。發生爭執時，財務人員往往振振有詞，「你們的做法不符合財務制度的規定」。之所以會發生紛爭，我相信不是財務人員無理取鬧。這種爭吵即便財務人員有道理，但多少也會讓人覺得不恰當。

（三）濫用謹慎性原則

還有一個現象值得財務人員反思，濫用謹慎性原則。以資金支出審批流程為例，審批流程有變得越來越長的趨勢。從內控的角度看，有三個人審批作相互牽制，資金支出的風險是能控制住的。為何需要設置一長串的審批人呢？

我曾寫文章分析過這種情況。很多財務人喜歡打著加強內控的幌子，肆意把簽字流程拉得越來越長。多出來的簽批大體屬於三類情形：

1、財務對業務思考不夠，沒有對有效簽批人進行識別。本來只需要三個人簽批，因為不清楚是哪3個人，結果就設計成了13個人簽字了。設計者的意圖是只要13個人含住了這3個人，風險就控制住了；

2、把知情權與審批權混同了。有些領導需要知情權，不需要簽批。財務在設計簽批流程時，沒有考慮此中差別；

3、財務基於免責的考慮，以增加審批環節降低自身風險。

把簡單問題復雜化就像魔怔一樣，幾乎會成為管理的趨勢。這種趨勢等於默認追求內控安全可以損害部分運作效率。須知，濫用謹慎性原則的做派無異於給業務設置障礙。長此以往，財務部就成了別人眼中沒事找事的主。

（四）不敢承擔責任

2015年11月，華為財務因《一次付款的艱難旅程》，被任正非先生簽發電郵怒斥。任總說，「據我所知，這不是一個偶然事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存，毛將焉附。」

《一次付款的艱難旅程》背後反映的是財務人的小心眼與趨利避害的算計。按流程審批，我沒有責任；不按流程審批，做成了事自己沒有功勞，做壞了要承擔責任。說白了，是財務人員不願承擔責任耽誤了事情。

制度流程規定的是例行性事項，突發事項、特殊事項如何處理呢？等到修訂制度流程後再處理嗎？等到層層請示報批後再處理嗎？這么做可能貽誤戰機。僵化執行制度流程，這是一種收殮式的管理思維，企業會失去冒險精神，不敢開拓新的業務。

回到華為的案例，財務人員正確的做法是，根據自己的經驗與職業判斷，看這次付款是否對公司有利，如果有利，就應該特事特辦。

這么做，不算逾矩，華為的管理理念是支持的。早在2008年，任正非先生就做了《讓聽得見炮聲的人做決策》的講話。華為《財經崗位行為承諾》第二點要求就是「敢於承擔責任」。

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二、財務人員應提升服務意識

十年前華為財經管理部曾要求財經人員接受業務人員咨詢時做到「首問負責制」。業務人員郵件發給誰，電話打給誰，就由誰負責解答他的問題，即便這個問題不在自己的職責范圍內，也是如此。答不上來時，負責解答有兩種方式，一是咨詢別人找出答案後告訴業務人員，二是告訴業務人員誰能解答這個問題，並對接好聯系方式。

首問負責制的精髓是節省業務人員的時間，讓他們能心無旁騖地在一線作戰。財務人員身處後端要多當擔，要為之分憂。

在業務人員的眼裡，財務部是後台部門，是機關。何謂機關作風呢？幾句話就可形容，門難進、臉難看、話難聽、事難辦。財務人員可以對照這幾句話，看看自己身上是否有機關作風作怪。

以費用報銷為例，沒有發票能到財務報銷費用嗎？相信大多數企業的財務部門都不會同意，沒有發票何以證明費用真實發生了呢，財務這樣規定可厚非。再則，這不是財務在設置壁壘，而是稅務有以票控稅的要求。現實中存在發生了費用不能取得發票的情況嗎？估計沒有人會否定。

既然存在這樣的情況，財務一刀切地規定「沒有發票不能報銷」，是否過於武斷呢？這樣規定是否是機關作風呢？

我這么說，不是要否定「憑票報銷」的規定，而是想強調做出這一規定前財務人員要多替業務考慮。監督職責無可非議，但監督與服務是對立統一的。

還是以無票報銷為例，現有的情形如何規范，新出現的情形如何留出通道，這是財務人員要預先考慮的，並應在制度中予以明確的。財務正確的做法應該是預先謀劃、特事特辦、事後規范。

1、預先謀劃：主動走出去，了解公司的例外事項，把例外事項的處理制度化、流程化。並通過培訓向業務人員宣貫。

2、特事特辦：對於沒有事先預料到的例外事項要視情況履行例外審批程序，而不能拒絕了事。

3、事後規范：對於新發現的例外事項要及時總結，將之形成方法論，形成制度流程，將例外變成慣例。

財務與業務是一體的，財務工作的價值要通過業務來體現。業務在攻城略地時、冒險時，財務不能隔岸觀火、視若無睹，而是要勇於助陣，一起祝捷。這需要財務人員正確認識自己的工作，放低身段，把機關作風轉變為服務意識。用華為的話講，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。」

5. 財務在公司中如何創造價值

金融部門作為企業融資的人，一個很重要的功能，但其在不同的現實的評價作用內。據說，在評估公容司的財務部門一個月或一年的業績，人們通常認為它們產生財務報告;而且，當涉及到有缺陷的金融部門也引為財務報表的證明。除了金融業似乎被提交報表，不再有任何影響。因此，引出了本文的主題：如何創造價值的財務部門，仔細觀察如何做出貢獻，可以發現體現，眾多的企業融資部在三個不同層次金融業務，其貢獻的價值也大的差異？第一級：停留在傳統的金融，更不用說創造價值，為企業級財政部門大多是事後事後的類型，約占只有通過經濟活動的客觀描述以下的經濟活動，會計語言，其特點是： （1）會計模式後。這導致在財務管理始終是一個「前瞻性鏡子

6. 財務如何為企業創造價值

財務部門可以向管理要效益：
1.通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
2.准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。
3.財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。
4.走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。

7. 財政部門在政府購買服務工作中應注意哪些問題

一、准確把握政府購買服務的邊界
關於政府購買服務的邊界，簡而言之，就是「買什麼，哪些能買，哪些不能買」。筆者認為應從以下幾方面予以理解：

（一）政府購買服務屬於政府采購的一部分，但不能簡單等同於現有政府采購中的「服務」。我國現在使用的《政府采購法》於1999年頒布，至今未作修訂。其中關於「服務」的定義是採用排除法：「本法所稱服務，是指除貨物和工程以外的其他政府采購對象」。可見，該法不但未對「服務」進行明確界定，而且關於服務所指范圍相對於今天所提「政府購買服務」中的「服務」內容更為寬泛。從實踐中看，傳統政府采購的「服務」主要涉及政府部門用於自身消費的服務，如物業管理和電腦維護等。而現階段我們正大力推廣的政府購買服務，完整表述應該是「政府購買公共服務」，這里的「服務」主要是指政府向市場購買並用於向人民群眾提供的某種公共服務。

《財政部關於推進和完善服務項目政府采購有關問題的通知》按照服務受益對象將服務項目分為三類：第一類為保障政府部門自身正常運轉需要向社會購買的服務。第二類為政府部門為履行宏觀調控、市場監管等職能需要向社會購買的服務，如法規政策制定的前期研究和後期宣傳等。第三類為增加國民福利、收益對象特定，政府向社會公眾提供的公共服務，如教育、醫療衛生等服務。換句話說，當前推廣的政府購買服務中的「服務」主要指第二類和第三類服務，是為滿足公眾日益增長且呈多樣化的公共服務需求。（註：下面我們均使用「政府購買公共服務」的概念）

（二）政府購買公共服務屬於公共服務供給方式的創新

財政部科研所對政府購買公共服務的解釋是：政府為了履行服務公眾的職責，通過財政向各類社會服務機構支付費用，用以購買其通常以契約方式確定提供、由政府鑒定種類和品質的全部或部分公共服務。從定義看，政府的目的是服務公眾，向公眾提供公共服務，盡管提供的方式不再是傳統的直接生產並提供而變為向市場購買後間接提供，但政府仍然是向公眾提供公共服務的責任主體。也就是說，作為公共服務新的供給方式，政府購買公共服務不再是政府使用財政資金自己運作完成，而是通過采購競爭形成契約關系，將政府生產公共服務的職能轉移給社會力量（諸如非盈利組織或盈利的企事業單位），政府再「花錢買效果」，使用財政資金支付市場公平的價格向社會力量購買到盡可能優質的公共服務。可見，政府購買公共服務這種供給方式的創新點正在於充分利用市場手段提供公共服務，通過價格機制破除由於政府天然壟斷地位、缺乏競爭而導致提供公共服務的低效率和低質量的重要突破，是使稀缺的公共資源得到充分利用和優化配置以滿足公眾日漸增長的多元化、差異化公共服務需求的創新探索。

（三）政府購買公共服務是政府職能轉移和權力下放的具體實踐，對於政府管理責任要求更高

十八屆三中全會強調：「經濟體制改革是全面深化改革的重點，核心問題是處理好政府和市場的關系，使市場在資源配置中起決定性作用和更好發揮政府作用。」推進政府購買公共服務恰恰是貫徹落實三中全會對政府和市場關系定位並尋求其最佳結合的具體實踐。那麼，政府與市場到底是什麼關系呢？國辦96號文中「政府主導、部門負責、社會參與、共同監督」給予了指導。可見，在購買公共服務過程中，政府實現的是職能轉移和權力下放，但這並不意味著政府就沒有了責任，相反，政府責任較之於以前有了更高的要求標准，需要對社會力量提供公共服務進行嚴格的過程監管和效果評估。

為此，財政部門作為此項改革的牽頭部門，同時作為此項任務的綜合管理部門，首先要轉變思想，決不能將政府購買公共服務這項改革簡單等同於政府采購，要在充分調研和借鑒國外先進經驗的基礎上，加快制定並完善政府購買公共服務的制度規范。當務之急是盡快研究和制定《政府購買公共服務》法律或者重新修訂現有《政府采購法》，以及「政府職能轉移目錄」和「政府購買公共服務目錄」，以政策法規的形式將政府購買公共服務的邊界予以明確，防止在購買過程中出現「越位」、「缺位」和「錯位」的現象。同時要加強理論學習，釐清哪些公共服務適合向市場購買，哪些公共服務不適合向市場購買。目前財政部，財庫【2014】37號文關於「分類推進服務項目政府采購工作」對能夠向市場購買的服務和公共服務做出了相應規定。但由於我們正處於起步探索並逐步擴大購買范圍的階段，即使政府采購目錄也很難以列清單的方式明確列舉所有采購服務項目，更何況購買公共服務的范圍將是一個隨著政府及相關部門履職能力和管理能力提升而逐步擴大的過程。這里借鑒國外的實踐經驗，一個被廣泛認可的基本原則就是對於政府核心與非核心職能的區分，用以進行區分哪些服務可以向市場購買。舉一個極端的例子就是如果管理能力極強，監獄管理也可以向市場購買;反之，如果管理能力弱，簡單的市政清掃服務也不可能外包出去。

二、加強購買合同管理

通過契約達成交易，實現購買的一個基本前提條件就是設計購買合同，將購買主體和承接主體雙方的權利義務、數量規格、服務的質量標准等做出詳細而明確的規定，以便於監測評估服務項目的質量。這也是對私人部門有充分的激勵動機降低生產成本，同時也有充分的利潤動機為降低成本而犧牲服務質量的有效約束。而根據服務項目的具體屬性特點，在實際生活中，購買合同的設計其實是一個非常復雜的管理和技術難題。為了確保政府購買公共服務的順暢高效，中央有關文件建議各省級財政部門制定發布相應的合同範本，這無疑對財政管理工作提出了新的更高的要求。鑒於國家鼓勵各級政府積極探索新的政府采購合同類型，以提高政府購買公共服務的效率和質量，筆者建議可以從以下兩方面著手加強購買合同的設計和管理。

首先，當公共服務產品的質量比較容易監測和評估，確定通過市場來組織生產會比較有效，而合同範本涉及專業技術時，可以聘請行業專家進行合同設計，並對財政工作者適時進行服務成本和效果評價方面的培訓，使得政府和市場主體處於較為平等的信息地位，從而使財政以合理的價格支付相關費用而獲得較高質量的公共服務。

其次，對於那些公共服務項目質量可監測性較弱，特質各異、服務數量和質量較難監測且競爭性不強的公共服務，以及那些服務質量與公眾主觀感受密切相關的公共服務，除了創新購買方式外，也可以嘗試探索金額不固定、數量不固定、期限不固定、特許經營服務等新型合同類型。理論上，對於那些公共服務項目可監測性較弱的公共服務可能並不適合向市場購買，但從培育市場承接主體和創新購買方式的角度看，植入「激勵相容」理念的合同設計、契約安排，即使存在道德風險，擁有信息優勢的承接主體仍然能夠按照契約要求進行生產活動，從而保證公共資源的效用趨於最大化。所以，財政部門應該加強這方面的理論研究和實踐探索，結合本地實際，根據政府采購服務項目的需求特點，靈活運用購買、委託、租賃、僱傭等各種合同方式，以開放式的思維，加強適於這類公共服務合同的創新設計，實現政府、公眾以及社會力量的多贏。從某種程度上說，「PPP」模式在政府購買公共服務中的應用，就是一種帶有「激勵相容」，政府較高級管理能力等設計理念的先進的制度安排。

三、強化政府購買公共服務的預算管理

在這種新型的公共服務供給體系中，除了釐清政府、社會和市場的關系及職責邊界之外，其重點還包括通過財政資金的合理分配引導社會力量成為政府提供公共服務的良好合作夥伴，通過契約設計實現預算的剛性約束，通過責任理念的確立實現「結果管理」向「過程管理」的轉變。一般而言，政府購買公共服務的資金來源主要是財政預算資金和彩票公益金，為確保購買資金的及時到位，履行好政府對社會公眾的責任，政府購買公共服務的資金應該納入嚴格的公共預算管理。

（一）加強購買資金保障

首先，財政部門應負責做好公共服務項目成本的核算工作。合理確定服務項目的補助標准，堅持嚴格的統籌安排，以事定費原則，使購買公共服務的資金規模保持一個相對穩定的水平。同時探索運用財稅、金融等政策引導社會資金對基本公共服務領域的投入。其次，為了優化政府購買服務的政策環境，財政部門應保證政府用於購買公共服務的資金預算具有剛性約束力。如加強采購預算的源頭管理，即對納入政府采購的公共服務項目，列入年初部門預算或專項資金預算，堅持「有預算不超支，無預算不採購」。通過這種部門預算的剛性約束力還可以敦促部門在購買服務時精打細算，使用公開競爭提高性價比。還可以在付款環節引入購買服務質量考評機制，對於服務不達標的拒絕付款或扣減付款，提高財政資金使用時的責任心和實際效果。第三則可以考慮在基本公共服務領域的財政資金使用上設立普遍購買機制，積極創造有利於社會力量作為承接主體而發展的政策環境，比如可以嘗試設立專項資金，專門支持承接主體的能力建設。

（二）優化購買資金支出結構，發揮調節宏觀經濟的作用

購買資金投入應與當地的經濟、社會組織發展水平等相匹配，為充分運用稀缺的財政資源而為公眾提供最急需最優質的公共服務，應統籌社會保障、醫療衛生、文化教育等社會政策，優化政府購買公共服務的支出結構。例如嘗試公共服務項目的動態管理及與預算編制的有機銜接。當前正處於經濟發展的換擋期，財政部門更應該把握作為牽頭單位推進政府購買公共服務工作的契機，通過部門預算影響購買支出的結構和導向，運用其作為政策工具而必然發揮的調節經濟總量、經濟結構和宏觀經濟的作用，達到培育服務市場並促進經濟穩增長的作用。與此同時，探索新的購買服務方式，引導財政資金流向社會亟需的領域，也可以發揮財政資金的放大效應和示範效益，豐富公共財政政策手段。

（三）建立績效評價與後續采購相銜接的管理制度

按照全過程預算績效管理制度要求，一旦政府購買公共服務成為各部門行政運行的常態之後，財政部門必須盡快跳出資金分配、審批采購計劃等事務性工作，而將工作重心轉移至政府購買公共服務的制度完善、機制設計、過程監督、考核評估等財政管理工作之上，尤其要加強購買公共服務項目的績效評價，對項目的資金節約、政策效能、透明程度以及專業化水平進行綜合客觀的評價。將評價結果與購買主體的來年購買計劃相銜接，對於服務項目評價結果優秀的社會主體，在同類項目的采購中同等條件下予以優先考慮。一方面，財政部門應在購買工作過程中圍繞提高績效這一主題，改進預算資金的分配方式、財政資金的審計方式，對資金使用過程中的違法、違規行為進行問責。另一方面，要與監察、審計部門配合，根據公共服務購買改革進展，不斷更新監督范圍與思路，提高公共財政資金使用績效，維護公共服務購買公開透明的市場規則與提高公共服務質量相統一。此外，用於績效評價的指標設計也需要進一步的深化和完善。有專家提倡用於公共服務績效評價指標體系的價值取向應趨於多元化，簡單說就是除了追求經濟、效益、效率之外，應該同時將公平、正義、民主等指標擴展其中。例如政府購買居家養老服務，其績效評價指標體系大致由購買效率和養老服務質量兩個維度構成，在評價中應該更側重對效果和公平的考量，使其最終的績效目標指向與建設服務型政府保持一致。

最後，如果說公共財政收入體系改革始於分稅制財政體制改革，那麼自實施政府采購開始，公共財政支出體系改革就已啟動，而政府向社會力量購買服務更是對政府采購的全面深化和完善，並且與部門預算、國庫集中支付以及績效評價和行政事業單位改革有著十分緊密的聯系。當前大力推行的政府購買公共服務不僅是政府對公共資源以預算為主的資金管理、實物管理向服務管理的延伸，更是向民主治理的跨越，因此財政部門不僅要重視購買資金分配的合法合規環節，也要注重財政資金運行的公平與高效，更要重視為公眾提供最大化福利的實踐過程。

8. 如何解決財務部門和業務部門的矛盾

我們首先要明確一點：財務部門和業務部門的共同目標是為企業創造價值。只有這一點明確了，才具備解決問題的基礎，離開這一點，兩者根本就沒有解決問題的共同點，只能是公說公有理，婆說婆有理。
財務部門在這個過程中怎麼能夠主動地去解決問題：
1、要成為懂基本業務的財務部門
要解決問題，首先財務部門要成為懂基本業務的財務部門。目前財務部門存在的問題是跟其他部門的分隔和界限太明顯，財務是財務，業務是業務，兩者之間交流的時候基本上就是「雞同鴨講」，「對牛彈琴」。財務會計人員絕大多數接受的教育是財務會計知識，而對企業的業務知識懂得太少。大家可以試著回答：公司的前十大客戶是誰?公司的競爭對手是誰?我們跟競爭對手比較有什麼優勢?公司所處行業未來面臨的挑戰有哪些?等等。如果上述問題財務部門都不知道，那就是一個不懂業務的純粹的傳統財務部門，基本就是進行財務和會計處理，很少能參與到企業價值創造的過程。我們不需要成為業務專家，但是需要懂得企業的基本業務知識。
目前企業的財務部門可以分為三類：記賬型、控制型、價值創造型。我國絕大多數企業的財務部門是記賬型——業務部門完成業務，財務部門按照會計准則記賬、算賬、報賬，這種類型的財務部門在管理層眼中幾無價值，按照網路流行語來說，「不管你記還是不記，企業的資產就那麼多;不管你算還是不算，企業的利潤就那麼多;不管你報還是不報，企業的現金就那麼多。」企業的資產、利潤、現金流既不是你財務部門記出來來的，也不是你財務部門算出來的，你只是把情況進行匯總反映。財務人員自己也可以捫心自問：我們到底給企業帶來了什麼價值?記賬、算賬、報賬也具備基本的價值，但是附加值不夠高——這些基本的工作就像中國按白菜價賣給外國人的稀土。完全記賬型的財務部門跟業務部門的矛盾並不會很大，雖然財務部門有時候對業務部門心有不滿，但基本上以業務部門為主。
有很多企業在財政部《內部控制規范》的要求下，轉向控制型。很多企業在做內部控制的時候，目標定位就有問題——把合規目標放在首位而忘了其他目標，導致做內控制度和流程對企業來說得不償失——我們應該牢記：合規只是企業做內部控制順帶的初級目標，內部控制的高級目標是提高企業的運行效率和效果從而貫徹企業的戰略目標，對於制度、流程我們要搞清楚為什麼這么做、好處在哪裡、壞處在哪裡。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，執行者不考慮具體情形和企業變化而一成不變僵化執行，成了「不拉馬的士兵」(見附一)。這一類型的財務部門和業務部門的矛盾最大。因此，財務部門要時刻從高級目標的角度來審視制度和流程，切忌為了制度而制度，為了流程而流程。
未來企業財務部門應該是記賬型、控制型，同時還是價值創造型，在控制型的基礎上通過發揮會計的管理功能為企業主動創造價值：為業務部門的決策提供支持，參與業務;通過財務數據，發現企業制度、流程和管理中的問題，指導業務部門如何做得更好;通過競爭者財務數據分析，掌握競爭對手動態，參與到企業的規劃中;通過標桿管理，幫助企業取長補短;等等。這一類型的財務部門和業務部門能夠很好地實現融合，也就是我們所說的業財融合，業務財務一體化，兩者之間的矛盾得到了很好地解決。
2、要培養業務部門的財務思維和知識
財務部門懂得業務的同時，要成為培訓師，培養業務人員的基本財務思維和知識。財務管理不僅僅是財務部門一個部門的事情，而是整個公司所有部門、人員都在進行財務管理。業務人員不需要成為財務專家，但是需要懂得基本財務思維和知識。現在的問題是，很多業務人員都認為財務是非常專業難懂的東西、是財務部門一個部門的事情，而我們財務人員也以專業人員沾沾自喜。我們要用非常簡單、通俗的語言，把財務思維、知識傳遞給大家，而千萬不要以難懂、拗口的專業術語為傲。我們要知道業務人員怎麼才能聽得懂，舉個例子：銷售部門800萬的商品按照1000萬的價格賣掉，我們賺了多少錢?一般人都認為賺了200萬並按照200萬進行業績提成，但是財務思維，首先考慮收回的概率，其次考慮收回的時間和資金成本，我們跟銷售人員講解的時候不要將一大通現值、貨幣時間價值等概念，你只要告訴大家我們要考慮利息就可以了——現值、復利、貨幣時間價值等業務人員可能聽不懂也不需要懂，但是你一說利息大家就都明白了，銷售業務時需要考慮利息的問題。如果一個企業每個部門、每個人都懂基本財務思維和知識，財務管理要想做不好也很難。因此，財務部門應該是一個企業財務思維和知識的培訓師、傳播者，這要求我們要不斷提升我們的溝通能力。
3、要成為動態、發展的財務部門
財務部門需要樹立動態和發展的競爭理論並在實踐中加以應用。

9. 財務部門和業務部門的矛盾怎麼處理

我們首先要明確一點：財務部門和業務部門的共同目標是為企業創造價值。只有這一點明確了，才具備解決問題的基礎，離開這一點，兩者根本就沒有解決問題的共同點，只能是公說公有理，婆說婆有理。
財務部門在這個過程中怎麼能夠主動地去解決問題：
1、要成為懂基本業務的財務部門
要解決問題，首先財務部門要成為懂基本業務的財務部門。目前財務部門存在的問題是跟其他部門的分隔和界限太明顯，財務是財務，業務是業務，兩者之間交流的時候基本上就是「雞同鴨講」，「對牛彈琴」。財務會計人員絕大多數接受的教育是財務會計知識，而對企業的業務知識懂得太少。大家可以試著回答：公司的前十大客戶是誰?公司的競爭對手是誰?我們跟競爭對手比較有什麼優勢?公司所處行業未來面臨的挑戰有哪些?等等。如果上述問題財務部門都不知道，那就是一個不懂業務的純粹的傳統財務部門，基本就是進行財務和會計處理，很少能參與到企業價值創造的過程。我們不需要成為業務專家，但是需要懂得企業的基本業務知識。
目前企業的財務部門可以分為三類：記賬型、控制型、價值創造型。我國絕大多數企業的財務部門是記賬型——業務部門完成業務，財務部門按照會計准則記賬、算賬、報賬，這種類型的財務部門在管理層眼中幾無價值，按照網路流行語來說，「不管你記還是不記，企業的資產就那麼多;不管你算還是不算，企業的利潤就那麼多;不管你報還是不報，企業的現金就那麼多。」企業的資產、利潤、現金流既不是你財務部門記出來來的，也不是你財務部門算出來的，你只是把情況進行匯總反映。財務人員自己也可以捫心自問：我們到底給企業帶來了什麼價值?記賬、算賬、報賬也具備基本的價值，但是附加值不夠高——這些基本的工作就像中國按白菜價賣給外國人的稀土。完全記賬型的財務部門跟業務部門的矛盾並不會很大，雖然財務部門有時候對業務部門心有不滿，但基本上以業務部門為主。
有很多企業在財政部《內部控制規范》的要求下，轉向控制型。很多企業在做內部控制的時候，目標定位就有問題——把合規目標放在首位而忘了其他目標，導致做內控制度和流程對企業來說得不償失——我們應該牢記：合規只是企業做內部控制順帶的初級目標，內部控制的高級目標是提高企業的運行效率和效果從而貫徹企業的戰略目標，對於制度、流程我們要搞清楚為什麼這么做、好處在哪裡、壞處在哪裡。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，執行者不考慮具體情形和企業變化而一成不變僵化執行，成了「不拉馬的士兵」(見附一)。這一類型的財務部門和業務部門的矛盾最大。因此，財務部門要時刻從高級目標的角度來審視制度和流程，切忌為了制度而制度，為了流程而流程。
未來企業財務部門應該是記賬型、控制型，同時還是價值創造型，在控制型的基礎上通過發揮會計的管理功能為企業主動創造價值：為業務部門的決策提供支持，參與業務;通過財務數據，發現企業制度、流程和管理中的問題，指導業務部門如何做得更好;通過競爭者財務數據分析，掌握競爭對手動態，參與到企業的規劃中;通過標桿管理，幫助企業取長補短;等等。這一類型的財務部門和業務部門能夠很好地實現融合，也就是我們所說的業財融合，業務財務一體化，兩者之間的矛盾得到了很好地解決。
2、要培養業務部門的財務思維和知識
財務部門懂得業務的同時，要成為培訓師，培養業務人員的基本財務思維和知識。財務管理不僅僅是財務部門一個部門的事情，而是整個公司所有部門、人員都在進行財務管理。業務人員不需要成為財務專家，但是需要懂得基本財務思維和知識。現在的問題是，很多業務人員都認為財務是非常專業難懂的東西、是財務部門一個部門的事情，而我們財務人員也以專業人員沾沾自喜。我們要用非常簡單、通俗的語言，把財務思維、知識傳遞給大家，而千萬不要以難懂、拗口的專業術語為傲。我們要知道業務人員怎麼才能聽得懂，舉個例子：銷售部門800萬的商品按照1000萬的價格賣掉，我們賺了多少錢?一般人都認為賺了200萬並按照200萬進行業績提成，但是財務思維，首先考慮收回的概率，其次考慮收回的時間和資金成本，我們跟銷售人員講解的時候不要將一大通現值、貨幣時間價值等概念，你只要告訴大家我們要考慮利息就可以了——現值、復利、貨幣時間價值等業務人員可能聽不懂也不需要懂，但是你一說利息大家就都明白了，銷售業務時需要考慮利息的問題。如果一個企業每個部門、每個人都懂基本財務思維和知識，財務管理要想做不好也很難。因此，財務部門應該是一個企業財務思維和知識的培訓師、傳播者，這要求我們要不斷提升我們的溝通能力。

10. 財務部門和業務部門的矛盾怎麼處理財務部門為什麼會被詬病

發了《公司戰略和財務部門的關系》後，朋友王紀平教授問我怎麼看華為財務部門被炮轟的事情。在課堂上，也經常有財務人員問我類似的問題：財務部門和業務部門的矛盾怎麼處理？因此，我簡單談談我的看法。
財務部門為什麼在有些企業和單位會受到詬病，並造成財務部門和業務部門的矛盾？要討論這個問題，我們首先要明確一點：財務部門和業務部門的共同目標是為企業創造價值。只有這一點明確了，才具備解決問題的基礎，離開這一點，兩者根本就沒有解決問題的共同點，只能是公說公有理，婆說婆有理。
按照經典的理論，一個企業確定戰略和目標後，層層分解到不同的部門和組成單元——問題產生了，分解後的部門目標可能會與初衷不一致，用詩意的語言來說就是：「走著走著，我們已經忘記了我們當初為什麼要出發。」這樣就造成了部門目標與企業整體目標的偏離，比如：財務部門為了合規而合規，為了制度而制度，但是沒有考慮合規和制度到底是為了什麼，合規和制度說到底是要與業務部門一起為企業創造價值這一個目標服務的；技術研發部門為了技術而技術，為了研發而研發，但是沒有考慮技術和研發到底是為了什麼，技術和研發說到底是要滿足客戶的需求從而為企業創造價值這一個目標服務的；銷售部門為了銷售而銷售但不考慮資金回收的可能性、速度、對企業資金的影響等，銷售說到底還是要圍繞為企業創造價值這一個目標服務；等等。因此，企業管理的核心，就是要時刻把所有部門、所有人都捻成一股繩，圍繞著企業創造價值的目標——「不忘初心，方得始終」。因此，解決財務部門和業務部門矛盾的過程，就是捻成一股繩的過程。
那麼，財務部門在這個過程中怎麼能夠主動地去解決問題呢？個人認為有幾點：
要成為懂基本業務的財務部門
要解決問題，首先財務部門要成為懂基本業務的財務部門。目前財務部門存在的問題是跟其他部門的分隔和界限太明顯，財務是財務，業務是業務，兩者之間交流的時候基本上就是「雞同鴨講」，「對牛彈琴」。財務會計人員絕大多數接受的教育是財務會計知識，而對企業的業務知識懂得太少。大家可以試著回答：公司的前十大客戶是誰？公司的競爭對手是誰？我們跟競爭對手比較有什麼優勢？公司所處行業未來面臨的挑戰有哪些？等等。如果上述問題財務部門都不知道，那就是一個不懂業務的純粹的傳統財務部門，基本就是進行財務和會計處理，很少能參與到企業價值創造的過程。我們不需要成為業務專家，但是需要懂得企業的基本業務知識。
目前企業的財務部門可以分為三類：記賬型、控制型、價值創造型。我國絕大多數企業的財務部門是記賬型——業務部門完成業務，財務部門按照會計准則記賬、算賬、報賬，這種類型的財務部門在管理層眼中幾無價值，按照網路流行語來說，「不管你記還是不記，企業的資產就那麼多；不管你算還是不算，企業的利潤就那麼多；不管你報還是不報，企業的現金就那麼多。」企業的資產、利潤、現金流既不是你財務部門記出來來的，也不是你財務部門算出來的，你只是把情況進行匯總反映。財務人員自己也可以捫心自問：我們到底給企業帶來了什麼價值？記賬、算賬、報賬也具備基本的價值，但是附加值不夠高——這些基本的工作就像中國按白菜價賣給外國人的稀土。完全記賬型的財務部門跟業務部門的矛盾並不會很大，雖然財務部門有時候對業務部門心有不滿，但基本上以業務部門為主。
有很多企業在財政部《內部控制規范》的要求下，轉向控制型。很多企業在做內部控制的時候，目標定位就有問題——把合規目標放在首位而忘了其他目標，導致做內控制度和流程對企業來說得不償失——我們應該牢記：合規只是企業做內部控制順帶的初級目標，內部控制的高級目標是提高企業的運行效率和效果從而貫徹企業的戰略目標，對於制度、流程我們要搞清楚為什麼這么做、好處在哪裡、壞處在哪裡。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，執行者不考慮具體情形和企業變化而一成不變僵化執行，成了「不拉馬的士兵」（見附一）。這一類型的財務部門和業務部門的矛盾最大。因此，財務部門要時刻從高級目標的角度來審視制度和流程，切忌為了制度而制度，為了流程而流程。
未來企業財務部門應該是記賬型、控制型，同時還是價值創造型，在控制型的基礎上通過發揮會計的管理功能為企業主動創造價值：為業務部門的決策提供支持，參與業務；通過財務數據，發現企業制度、流程和管理中的問題，指導業務部門如何做得更好；通過競爭者財務數據分析，掌握競爭對手動態，參與到企業的規劃中；通過標桿管理，幫助企業取長補短；等等。這一類型的財務部門和業務部門能夠很好地實現融合，也就是我們所說的業財融合，業務財務一體化，兩者之間的矛盾得到了很好地解決。
從任正非炮轟財務部門的角度來看，顯然華為的財務部門還需要走一段轉型的路。
要培養業務部門的財務思維和知識
財務部門懂得業務的同時，要成為培訓師，培養業務人員的基本財務思維和知識。財務管理不僅僅是財務部門一個部門的事情，而是整個公司所有部門、人員都在進行財務管理。業務人員不需要成為財務專家，但是需要懂得基本財務思維和知識。現在的問題是，很多業務人員都認為財務是非常專業難懂的東西、是財務部門一個部門的事情，而我們財務人員也以專業人員沾沾自喜。我們要用非常簡單、通俗的語言，把財務思維、知識傳遞給大家，而千萬不要以難懂、拗口的專業術語為傲。我們要知道業務人員怎麼才能聽得懂，舉個例子：銷售部門800萬的商品按照1000萬的價格賣掉，我們賺了多少錢？一般人都認為賺了200萬並按照200萬進行業績提成，但是財務思維，首先考慮收回的概率，其次考慮收回的時間和資金成本，我們跟銷售人員講解的時候不要將一大通現值、貨幣時間價值等概念，你只要告訴大家我們要考慮利息就可以了——現值、復利、貨幣時間價值等業務人員可能聽不懂也不需要懂，但是你一說利息大家就都明白了，銷售業務時需要考慮利息的問題。如果一個企業每個部門、每個人都懂基本財務思維和知識，財務管理要想做不好也很難。因此，財務部門應該是一個企業財務思維和知識的培訓師、傳播者，這要求我們要不斷提升我們的溝通能力。
要成為動態、發展的財務部門
財務部門需要樹立動態和發展的競爭理論並在實踐中加以應用。財務部門最大的問題是，會計專業知識有餘，而動態和發展觀念不足。有關公司財務的經典理論看來是太簡單、太蒼白了。它們已經談不上有什麼貢獻，反而成了進步和理解的障礙。這些理論並沒有立足於動態均衡，而是把競爭和決策視作靜態經濟中的靜態均衡現象。經典理論建立在抽象的成本行為模式基礎之上，而這些成本行為模式在現實生活中是幾乎不會出現的。這些理論對企業競爭行為所做的種種假設在現實中根本觀測不到，也無助於競爭行為的預測。我們應該認識到，用會計理論來詮釋經濟行為並不恰當，因為會計理論是為其他目的而建立的。從現實出發，我們認為在動態競爭中，不應該以會計理論為基礎，而是現金流量為基礎——「現金流量是一切的關鍵。」
為什麼財務部門會受到很多詬病？因為很多經典的靜態財務理論運用到動態的環境中後會得出錯誤的結果，自然而然就會引起不滿。舉幾個簡單的例子：
通常財務部門認為，產品定價要能彌補產品成本——這是靜態的觀念，是等於出賣未來獲得短期利潤——動態的考慮問題，如果我們先發制人地降價、率先擴大生產能力則能買到市場份額、降低相對成本，從而在初始時看來低於成本的定價在未來將足夠彌補降低後的成本，並使潛在的競爭者對所處的行業興趣大減，從而穩固我們的競爭地位。
對財務政策來說，經典理論認為，舉債將會提高企業的財務風險，企業的總體風險隨之增加；但是，如果一個企業積極利用債務支持先發制人的降價和生產能力擴產行為，從而幫助企業獲取市場份額，最終將降低企業的總風險。
再例如，對於直接人工成本，財務部門習慣用定額人工成本或者標准人工成本來衡量，但是，現實中人工成本會隨著學習曲線或者經驗曲線而發生變化。經驗曲線成本是看得見的現象，在經典的財務和會計理論當中卻很少涉及到。
一般觀念中，所處的行業價格上漲對於企業是利好消息，但是，短期的提價將會加速新生產能力的引入，在市場需求總量不變的情況下，將減少行業的長期利潤，從而對於企業長遠發展來說是一個利空。戰略的真諦在於控制對手為擴充生產能力而進行資本投資的意願。
在投資決策中，我們習慣於用歷史數據和趨勢以及目前競爭格局下的價格成本信息等計算凈現值和內含報酬率。其實投資決策是一種市場份額決策——我們需要考慮競爭對手的反應。隨著行業內所有競爭者生產能力的擴產，一般會引起價格的下降。因此，投資決策對外所傳達的競爭信號，是否會影響行業市場份額等，是投資決策中我們需要動態考慮的問題。
還有，傳統的財務和會計理論中，對於利潤過度重視。賬面利潤只不過是一個信號，只有當它代表了企業最終可能取得的競爭地位時才不至於造成誤導。現金是唯一有價值的東西，但只有當企業無須再為捍衛競爭地位進行投資時現金才能真正體現出其價值（自由現金流）。
好的CFO應該是一個企業的業務規劃者、控制者、培訓師，要具備技術專業知識、溝通能力和戰略視野，可謂「千軍易得一將難求」。大多數企業里的財務部門真正有價值的財務部門，實現財務和業務的真正通和，還有很長的路要走。
附：不拉馬的士兵
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況，他在幾個部隊發現了相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去後反復查閱了軍事文獻，終於發現長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的，以便在大炮發射後調整由於後座力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時調整，因此才出現了「不拉馬的士兵」。