創造指標

① KPI指標是什麼啊

KPI指標：

（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

(1)創造指標擴展閱讀：

操作流程。確立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：

（一）確定業務重點。明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。

（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

（三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。

（四）設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。

（五）審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

參考資料：網路-KPI指標

② 什麼是指標請詳細說明

{不懂指標的人都說指標如何如何不可靠。那是因為他們不會自己發明和創造獨特的指標，用的指標都是大眾化版本，就像消息一樣，知道的人多了就沒用了。}

指標詳細說明就是關於指標用法的說明，比如說macd金叉或者wr下行代表什麼意思，或者某個指標數值達到或者超過多少代表什意思。指標告訴我們的只是信號，但是信號的真偽是需要我們去判斷的。

指標之所以重要就是因為他告訴我們量化的信號，這種量化的信號也可能出錯，但是相對來說量化的東西是客觀的，所以更可靠。當然，如果你願意學習，是可以學著開發屬於自己的指標的。

③ 如何制定 自己工作的指標

作好員工績效管理工作，最難的事莫過於教會「頂頭上司」給他們的下屬設計「績效考核指標」。現在，謹就這件事裡面的管理哲學與管理技術問題，與諸位企業同仁談談個人的一些體會：
要考核的到底是什麼？

管理員工績效，就是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家研究，員工創造績效的能力有三種存在形態：
第一種存在形態是「能力持有態」。即員工有創造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工「能力持有態」的績效考核指標我們叫它「能力考核指標」。
第二種存在形態是「能力發揮態」，即員工在創造績效的過程中，發揮自身能力時，所表現出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂「能力發揮態」，就是這個員工在工作過程中表現的責任感強度。主觀能動性、職業道德水準等等。員工「能力發揮態」的績效考核指標我們叫它「態度考核指標」。
第三種存在形態是「能力轉化態」。即員工在創造績效的過程中，所表現出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業需要的業績？「能力轉化態」的績效考核指標我們叫它「業績考核指標」。
員工績效管理工作要關注的考核內容就是「能力」、「態度」、「業績」三個方面。那麼，「能力」、「態度」和「業績」這三者之間是一個什麼樣的辯證關系呢？
在工作之前，我們會首先考察這個員工的「能力持有態」——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的「能力發揮態」——態度如何。在工作之後，我們追究這個員工的「能力轉化態」——業績怎樣。

大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——「態度決定一切」。老米為什麼這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現有能力的最好發揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態度的重要性突出出來。這是個很能表現「能力」、「態度」和「業績」三者之間辯證關系的實際案例。

設計考核指標的原則是什麼？

國外有的管理專家把績效考核指標的設計規范歸納為一個英文單詞：「SMART」。其實這里的「SMART」不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：

S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內容。

M(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。

A(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。

R(realistic)是指績效考核指標應當設計成「能觀察，可證明，現實的確存在的」目標。

T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。

這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：

一、必須注意與團隊績效的相關性

現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟於事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成「團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益」，即俗話說的「大河有水小河滿，大河水少小河干」的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。

對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。

鑒於員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到：

第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。

第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工「執行上級指令的堅決性」這一點上。它的重要功能就是強化「頂頭上司」的管理權威。

第三，員工績效管理是加大「壓強」的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大「壓強」的重要環節，嚴格實施。

體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考：

第一，動態主題：企業層面的管理重心

依循著企業的發展趨勢，我們要站在企業全局的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，並不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。

例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等。工作開始以後，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。

④ 創新能力評價的指標體系包括哪些

評價一個企業 創新能力的指標體系包括

（一）創新投入能力
反映企業開展創新活動的意願和投入力度，包括3個二級指標和6個三級指標：
1.創新經費
（1）創新經費投入佔主營業務收入比重
（2）R&D經費支出佔主營業務收入比重
2.創新人力
（1）R&D人員占就業人員比重
（2）就業人員中博士畢業生所佔比重
3.研發機構
（1）研發機構R&D經費投入占企業R&D經費的比重
（2）研發機構R&D人員投入占企業R&D人員的比重

（二）協同創新能力
反映企業在利用外部創新資源、開展產學研合作方面的能力。包括3個二級指標和6個三級指標：
4.產學研合作
（1）開展產學研合作的企業佔全部企業的比重
（2）企業R&D經費外部支出中高校和研究機構所佔比重
5.創新資源整合
（1）技術引進經費與R&D經費的比值
（2）消化吸收經費與技術引進經費的比值
6.合作創新
（1）開展合作創新的企業佔全部企業的比重
（2）合作申請專利量占專利申請總量的比重

（三）知識產權能力
主要用來反映企業在知識產權的創造、運用和保護方面的能力，包括3個二級指標和6個三級指標：
7.知識產權創造
（1）企業發明專利申請量占專利申請量的比重
（2）10萬元R&D經費投入的發明專利申請量
8.知識產權保護
（1）擁有專利的企業數佔全部企業的比重
（2）萬名企業就業人員發明專利擁有量
9.知識產權運用
（1）已實施發明專利佔全部發明專利的比重
（2）專利許可與轉讓收入與新產品銷售收入的比值

（四）創新驅動能力
反映企業在創新價值實現、增強市場競爭力和推動經濟發展方式轉變方面的能力，包括
3個二級指標和6個三級指標：
10.創新價值實現
（1）新產品營銷費用佔全部營銷費用的比重
（2）新產品銷售收入佔主營業務收入比重
11.市場影響力
（1）PCT申請占發明專利申請的比重
（2）有自主品牌的企業佔全部企業比重
12.經濟社會發展
（1）勞動生產率
（2）綜合能耗產出率

⑤ 技術指標...

指標是對趨勢性的判斷，具有滯後性，每條指標線都是趨勢指標，可以說都是行情創造指標，指標是跟著行情走的，而不是行情跟著指標走的。最實用的還是建議重點研究DDX實時資金流向指標，也許能發現一些本質性的問題。建議使用 股票DDX在線

⑥ 我想做幾個自己的股票技術指標，不知從何下手請指教···

炒股賺錢的潛力不在於發明什麼方法，創造什麼指標，現有指標太多了；而在於研究各種已有指標的變化規律，把握好大概率。

⑦ 錢龍軟體中如何將我自己創造的新指標和日K線疊加

在你編公式的時候，就有選擇「主圖疊加」還是「副圖」，如果想與K線疊加，就選擇「主圖疊加」

⑧ 我所在崗位如何給企業創造效益，達成目標指標

工作成績:
1. 完成的來主要工作自，可以從工作、學習、生活、思想等多方面去總結
2.受到的表彰和獎勵、獲得的證書
3.為公司創造的效益、挽回的經濟損失
4.其他特殊貢獻

工作目標：
員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。
設定工作目標是應遵循
1．與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。
2．職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。基層員工的工作目標是全年的績效計劃。
3．只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容。
4．選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。
5．不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。