用品質創造品牌提升競爭力

① 如何提升品牌的核心競爭力

(一)明確品牌的競爭優勢
具體來說，明確品牌的競爭優勢要關注以下三個問題：①競爭品牌的定位如何?②目標市場上足夠數量的消費者慾望滿足程度如何，還需要什麼?③針對競爭者的品牌定位和潛在消費者真正的利益要求，企業應該做些什麼?
要解決這三個問題，企業必須通過一切調研手段，系統地設計、搜集、分析並報告有關上述問題的資料和研究結果。通過對上述三個問題的解決，企業就可以明確自己的競爭優勢在哪裡。
(二)選擇相對競爭優勢
相對競爭優勢是品牌勝過競爭對手的能力。這種能力可能是現有的，也可能是潛在的。准確地選擇相對競爭優勢，需要將品牌各方面實力與競爭者相對比。比較的指標應是一個完整的體系，只有這樣，才能准確地選擇相對競爭優勢。通常的方法是與競爭對手分析、比較以下幾方面的能力：
(1)經營管理。主要是經營者素質，包括領導能力、決策能力、計劃能力、控制能力、創新能力、組織協調能力以及個人應變的經驗等指標。
(2)技術開發。主要分析技術資源(如專利、技術訣竅等)、技術手段、技術人員能力和資金來源是否充足等指標。
(3)物流管理。主要分析采購方法、存儲及運輸系統、供應商合作以及采購人員素質等指標。
(4)生產作業。主要分析生產能力、技術裝備、生產過程式控制制以及員工素質等指標。
(5)品牌產品。主要考察品牌產品的質量、性能、用途、款式、包裝、價格等指標。
(6)品牌服務。主要考察品牌服務質量和服務特色等指標。
(7)品牌營銷。主要分析營銷網路控制、市場研究、服務與銷售戰略、廣告、資金來源是否充足，以及市場營銷人員的能力等指標。
(8)資本動作。主要考察長期資本和短期資本的來源及資本成本、支付能力、現金流量、融資能力以及財務制度與理財素質等指標。
通過對上述指標體系的分析與比較，可以很詳細地了解本企業的優勢所在。
(三)競爭優勢值得開發的前提條件
品牌可以擁有多方面的競爭優勢，但並不是所有的競爭優勢都值得開發。有些競爭優勢是有價值的，有一些是無價值的。一種競爭優勢的開發要滿足如下條件：
(1)重要性——能提供給足夠數量的顧客以高度的利益。
(2)差異性——其他企業無法提供，或者是由企業以一種與眾不同的方式提供的。
(3)優越性——它比用其他方式獲得相同利益更優越。
(4)溝通性——對於顧客來說是可以溝通的，並且是可見的。
(5)優先權——它不易被競爭者仿效。
(6)低成本——開發一種競爭優勢的成本不宜太高，企業要能夠支付得起開發費用。如果費用太高，那就沒有開發的價值。
(7)贏利性——對企業來說，開發一種競爭優勢要有利可圖。
(四)提煉品牌的核心價值
有價值的，值得開發的競爭優勢一般不直接用於品牌定位，它是原始、粗糙和寬泛的，還要從中提煉出品牌的核心價值。
品牌的核心價值是品牌的精髓、品牌的精神，是品牌向消費者承諾的最根本的利益，是消費者認同、忠誠品牌乃至願意付出高價而得到產品的原動力，是可以建立品牌定位的真正本質性的東西。有人稱之為品牌的「符咒」，有人稱之為品牌的「基因結構」。這所以沒有任何兩個品牌完全相同，根本原因在於其基因結構之不同。即使在品牌稀釋和品牌迴旋的情況下，在品牌的基因深處，也具有最初界定的一套獨一無二的價值。比如勞斯萊斯的核心價值是皇家貴族的坐騎，沃爾沃的核心價值是安全，萬寶路的核心價值是激情、冒險、勇於進取的男子漢形象，等等。品牌的核心價值可以是品牌帶給消費者的物質層面的功能性利益，比如海飛絲的「去頭皮屑」、奧妮的「植物洗發」;也可以是情感性利益或自我表現型利益，比如歐米茄「代表成就與完美」，美加凈護手霜「就像媽媽的手溫柔依舊」。
品牌的核心價值是品牌創建的重要戰略目標，應該貫穿於品牌動作的每一個環節之中。耐克品牌的核心價值是「真正的運動品質」，「與耐克有關的一切產品與活動都必須是運動的，不能是休閑的……我們徹底地否決了一個小組提出的開發『運動休閑』產品的建議——開發『靈感來自體育』的時裝鞋，因為在耐克即便是開發劃船穿的鞋都是不可能的。我們可以開發水襪，卻放棄了開發低幫膠底鞋的想法。人們曾激烈爭論散步穿的鞋算不算運動產品。很多年來，耐克一直堅定地拒絕生產這種鞋。最終，公司平息了這一爭端，擴充了運動的涵義，因此也承認了每天堅持散步的成百上千萬顧客屬於日常健身大軍……『真正的運動品質』雖然很簡單，但是簡單的概念在具體的實踐中卻很復雜，甚至面臨重重挑戰，讓人氣餒、痛苦，因為有時候必須放棄增加收入的行為——一旦這樣的行為同既定的核心價值發生了沖突」。
大凡成功的品牌，其管理工作的重心就是清晰地勾勒出品牌的核心價值，並全力維護和宣傳核心價值，圍繞核心價值進行品牌營銷，使所有的營銷活動都能體現和演繹品牌的核心價值，強化和豐富品牌的核心價值。迪斯尼的核心價值是「快樂的家庭娛樂」。

② 提升核心競爭力 鑄造優質品牌

王亞莉

1.企業概況

深圳市國富黃金股份有限公司是一家致力於貴金屬文化產業綜合發展的國際化股份制企業,專注於館藏級文化貴金屬及黃、鉑金、鑲嵌珠寶首飾等高端文化藝術品、禮品的開發、設計、加工、銷售及品牌運營。公司始創於1999年,前身為深圳市富理實業有限公司,現有辦公面積逾萬平方米,職工近千人,銷售規模近億。

作為上海黃金交易所綜合類會員及上海黃金交易所第一屆理事單位、深圳市乃至全國黃金珠寶行業最早一批獲得「中國名牌」殊榮的企業之一,國富黃金非常注重引進優秀人才、先進技術和經營管理理念,培養打造優秀的企業文化與企業核心競爭力,倡導品牌發展。十餘年的發展歷程中,國富黃金始終秉持銳意創新、引領行業發展的企業精神,創造了多項業界第一和領先:首家在國家首飾質量檢測中心進行產品檢測,首家於深圳國際珠寶展(2000年首屆)上率先退出品牌消費概念,率先使用條碼進行產品管理等。輝煌業績取得的同時,國富黃金在品牌建設上亦收獲了豐碩成果,培育和塑造出了國內貴金屬業界極負盛名的典範品牌「國富黃金」、享譽中東迪拜的高端珠寶時尚品牌「ASONG」、「FULL富牌」及「F&F艾尚」等四大優質品牌。

由於企業實力強勁、市場表現卓著,國富黃金先後獲得了2008北京奧運會、2010上海世博會、2010廣州亞運會、2011深圳世界大運會及2012倫敦奧運會等近年來國內、國際重大活動、賽事貴金屬及珠寶類產品特許生產商、經銷商資格。奧運純金「中國印」、世博「清明上河圖」純金全景版等相關特許產品一經推出便在貴金屬投資及收藏界引發熱潮,引起巨大社會轟動。

天下糧倉

③ 重視品牌塑造提升企業核心競爭力

品牌的建設對企業來說有什麼重要性呢？
在目前的國內市場上，沒有打造自己的「品牌」，企業的商品力就很弱，也就是說基本沒什麼競爭優勢，更不會有所有企業家都夢寐以求的附加值 高額利潤；所以說，附加值低是中國很多企業最大的無奈 因為附加值低，企業缺乏產品研發、管理升級、以及市場推廣的投入；沒有強勢的品牌競爭力，企業商品的市場競爭力就不敵競爭對手，其市場價格自然難以提升，由此就帶來了更低的附加值，以至於使企業陷入低水平競爭的怪圈，企業進入更惡性的循環。因此對企業而言，品牌競爭力的高低決定著企業與企業之間利潤的大與小，也決定著產品與產品之間的成功與失敗，更決定著企業與企業之間的強大與弱小。
創造強勢品牌對於一個企業來講是一件意義深遠的事情，是企業獲得核心競爭優勢的基礎，也是在當代國際化的市場經濟競爭中是否能迅速崛起、強盛起來的關鍵。巨大的中國市場已經成為國內外企業共同爭奪的主戰場，企業不論實力、不論規模、不論資歷，註定要在同樣的競爭環境下求得生存、渴望發展。要想在競爭中勝出，必須將注意力集中於——創造具有核心競爭優勢的「強勢品牌」。
創建強勢大品牌的最終目的是為了持續獲取較好的銷售與利潤。由於無形資產的重復利用是不用成本的，只要有科學的態度與高超的智慧來規劃品牌延伸戰略，就能通過理性的品牌延伸與擴張充分利用品牌資源這一無形資產，實現企業的跨越式發展。
現在的市場競爭其實已經發展為到了「品牌的戰爭」的階段 -也就是「品牌核心優勢的競爭」， 沒有品牌的競爭是無力的競爭，沒有品牌支撐的商品是脆弱的商品，沒有品牌根基的市場可以說根本就不是「已佔領的市場」。因此，眾多商界與投資者都認識到「品牌」才是企業最珍貴的資源。

④ 品牌競爭力對企業的意義

品牌競爭力是企業核心競爭力的外在表現

品牌競爭力具是有不可替代的差異化能力，品牌競爭力是企業所獨具的能力，是競爭對手不易甚至是無法模仿的；

品牌競爭力具有使企業能夠持續贏利的能力，更具有獲取超額利潤的品牌溢價能力；

品牌是企業最重要的資產

強勢品牌競爭力強，有更高的認知品質，企業的品牌產品可比競爭者賣更高的價格，攫取超額利潤，這就是品牌的溢價功能。

強勢品牌具有高知曉和忠誠度，企業將有可能減少營銷成本，獲得穩定的利潤來源

由於消費希望分銷商與零售商經營具有品牌競爭力的產品，加強了企業對渠道討價還價的能力。

品牌競爭力統領企業其它所有競爭能力，品牌競爭力是處在核心地位上的能力。

品牌競爭力是企業長期積淀下來的能力，深深地紮根於企業之中。作用長久，一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。因此，它具有持續性和非偶然性的特點； 品牌競爭力具有延展力，使企業得以擴展應有的潛力。
自20世紀九十年代末開始，有關競爭力的概念和理論引入中國，很快為理論界和企業界所重視並接受。一時間，"競爭力、核心競爭力、國家競爭力、產業競爭力、區域競爭力……"成為了非常熱門的話題。世人公認的對競爭力戰略系統研究的權威當屬美國哈佛商學院的邁克爾·波特（Michael·E·Porter）教授。邁克爾·波特以創造性的思維提出了一系列競爭分析的綜合方法和技巧，為理解競爭行為和指導競爭行動提出了較為完整的知識框架。但其理論局限於企業競爭優勢的來源和培育上：波特主要強調成本和差異兩方面因素，但這兩個因素是屬於企業的直接競爭力，事實上企業的競爭力還存在著間接競爭力，如管理、人力資源、技術創新等。

企業現有的任何核心競爭力優勢：資源優勢、技術優勢、人才優勢、管理優勢、營銷優勢最終都應轉化表現為企業的品牌競爭力優勢，只有這樣企業才能在激烈的市場經濟競爭環境中取得可持續生存與發展，保證企業的長治久安、長盛不衰。 品牌競爭力是指企業的品牌擁有區別於其他競爭對手或在行業內能夠保持獨樹一幟、能夠引領企業發展的獨特能力。這種能力能夠在市場競爭中顯示品牌內在的品質、技術性能和完善服務。

中國著名的品牌策劃專家、中國十大策劃人李光斗指出品牌競爭力是某品牌較同類產品市場影響力大、佔有率高、附加值高、生命周期長的深層次原因。品牌競爭力是指企業的品牌擁有區別或領先於其他競爭對手的獨特能力，能夠在市場競爭中顯示品牌內在的品質、技術、性能和完善服務，可引起消費者的品牌聯想並促進其購買行為。

"為什麼總體上看跨國企業比本土企業更具競爭力呢？它們的競爭優勢具體體現在那裡？"

從戰略管理的角度看，任何一家企業要想在風起雲涌的市場大潮中搏擊風浪，必須具有自己獨特的核心競爭力。

與跨國公司相比，品牌競爭競爭力是目前我國企業最為缺乏的能力，也是目前在我國市場決戰中最為重要的能力。

如果從中國國家競爭力發展來看，雖然在過去幾年裡，中國國家經濟總量已升至世界第六位，貿易總量第四位。但在世界名牌之林中，中國的進步卻緩慢得驚人。2003年由世界權威機構評出的一100個全球最有價值的品牌中，美國62個，日本、法國、德國、英國各有6、7個。中國卻一個都沒有。市場的變化與競爭瞬息萬變，一個品牌的做大不僅僅只靠努力就能做好的，在反思過後，我們的企業應該是站在全球化的高度去提升我們自己的品牌競爭力。因此，把我國企業、城市、地區和國家的核心競爭力轉化成為品牌競爭力才是維持我們民族未來競爭力的長治久安之道。

⑤ 最近公司要提升企業品牌競爭力，北京有哪些著名的提升企業形象,提高產品品質的國際品牌策劃公司

具體可以從以下幾點考察一家公司的專業性：第一， 擁有一個龐大的、獨立的團隊專職在學習、研究品牌策劃；第二 ，擁有大量的成功案例、長期積累的經驗和教訓；第三， 強大的資料庫資源和研發成果；第四， 後期執行、落地的強有力保障。
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⑥ 怎樣用品牌打造企業核心競爭力

企業只有保持自己的競爭優勢，擁有自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。企業核心競爭力的重要源泉是具有自己的獨特性，它是企業賴以生存與發展的靈魂，企業應當從形象、文化、技術、品牌、產品和人力資本等方面樹立自己的獨特性。
企業核心競爭力一般包括資源、能力和制度等三個必不可少的要素，企業該如何去生存，我們應該建立企業獨特的企業文化，加強對員工的培訓，讓員工理解公司的經營理念，從而形成一種共同的核心價值觀。
1.定位自己的獨特賣點。
2.凝聚你的經營焦點。
3．全方位營銷你的賣點和焦點。
4．關於自己的獨特賣點應該建立在以一流的品質和低成本取勝。另外還要不斷地去創新。
5.建立公司的企業文化。塑造團隊精神。
6.加強對員工的培訓，讓它們樹立一個正確的人生觀和價值觀，幫助它們做好自己的人生職業規劃，這樣每個人會擁有自己不同的理想，從而使它們在不同的崗位發揮自己最大的潛能。
7. 努力開發更多的更忠誠的穩定客戶群。客戶群越多，客戶的忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。因此，我們的企業都應重視自己的客戶群。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的客戶群，以增強自己的核心競爭力。
8.建立公司自己的品牌，打造品牌效應。
9.其實產業決定未來，面對現在日益激烈的競爭，我們公司應該向多元化的方向去發展。建立公司自己的終端產品，其實現在加工型的產業利潤是非常低的，我們必須去發展新的產品，可以直接面對客戶的終端產品。

⑦ ＜論提升品牌的競爭能力＞

論提升企業核心能力
編輯：ryan 點擊： 時間：2005-02-11 上午 14:18:00 來源：
論提升企業核心能力

中央提出的大中型國有企業改革和脫困的三年目標，經過各地方、各部門、各企業的努力，已取得了很大的成效。目前許多國有大中型企業雖然已經脫困，但總的情況還不盡人意。中共中央關於制定國民經濟和社會發展第十個五年計劃的建議》，於 2000年10月11日經黨的十五屆五中全會通過，已成為全黨和全國人民的共同意志和心願。該《建議》要求，「通過兼並、聯合、重組等形式，形成一批擁有自主知識產權、主業突出、核心能力強的大公司和企業集團，提高產業集中度和產品開發能力」。根據《建議》的精神，筆者認為「十五」期間，我國大中型企業應該在已脫困的基礎上，適應對世紀世界經濟發展和加入WTO的要求，進一步深化改革，抓好扭虧增盈工作，提高經濟效益，把提升企業核心能力作為我國企業改革與發展的重要目標。

所謂核心能力概括起來是指企業在研發、設計、製造、營銷、服務等一、二個或幾個環節上具有明顯優勢，競爭對手難以模仿，並能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。核心能力通常由洞察預見能力和前線執行能力構成。前者能使企業發現或找到能夠創造的一流優勢的業績或模式，來源於科學和技術知識的創新，並能導致一系列的發明。企業開發這種能力需要走相當長的一段路子。後者是因最終產品或服務的質量，會由於前線人員的工作質量而發生變化，從而要求前線人員有極大的工作執行能力和創造能力。核心能力是企業長期形成的集體學識，尤其是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技能的工作組織方式與價值提供方式。l990年，美國學者帕沃拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表《公司的核心能力》中，提出企業核心能力的概念後，在中外管理界已得到廣泛的傳播，成為近年來較為流行的管理新觀念。許多著名的企業都把提升企業核心能力作為企業發展戰略的主要目標。

一、通過兼並、聯合、重組等資本運營形式把企業規模企大，形成一批大公司和大型企業集團，提高產業集中度

美國經濟學家，諾貝爾經濟學獎獲得者喬·J·斯蒂格勒在研究美國著名大企業發展的經驗時，有這樣一個著名的結論：縱觀美國著名大企業幾乎沒有一家不是以某種方式，在某種程度上應用了兼並、收購而發展起來的。

企業的發展單靠自身的積累是難成大氣的，兼並、收購、聯合、重組，是企業壯大的必由之路。通過兼並、收購、聯合、重組等資本運營方式進行「強弱聯合」，「強強聯合」的擴張能使企業規模迅速擴大，增加市場份額和競爭優勢，實現超常規發展，這是世界著名公司常用的擴張策略。

近年來企業的兼並浪潮風起雲涌。l998年7月3日，德國大眾汽車公司以4.3億馬克（約合2．46億美元）的價格簽約收購英國勞斯萊斯汽車公司，創造了強弱聯合，提高核心能力的典範。收購使德國大眾汽車公司不僅擁有勞斯萊斯公司創造的獨特的同行難以企及的在驅動力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術，並大大縮短了開發周期，壓縮了核心能力的培養時間，降低科技投入，規避市場風險，其注巨資在英本土建設新的新產線，又贏得了勞斯萊斯的聲譽，迅速增強了企業競爭力。

1997年8月4日，世界航空製造業排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合並，新波音開始運作，創立了強強聯合的典範。這種高起點的聯合，形成了航空製造業新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面，也使波音公司在世界500強的排名，從1996年的第144位一舉躍為1997年的第39位，迅速擴大了與空客的競爭優勢，大大發揮了合作雙方的優勢，形成了一種超穩結構，對抗風險能力大大提高。貝爾·亞克蘭大與尼克森會並，使其排名從第99位各項至第28位，SBC通迅公司與太平洋、素拉斯的合並使其從第85位躍至第48位等企業聯合，也是強強聯合的重要範例。

與世界日益風靡的「大些、大些、更大些」的並購浪潮相比，我國企業規模顯得太小，難以控制市場和迎接國內外競爭的挑戰，更變不上爭當世界霸主。我國機械工業六大典型行業前4家企業生產集中度同美國、日本相比，顯得規模太小。拖拉機行業我國為26.0%，美國為80.0％，日本為72．9％；內然機行業我國為22．2％，美國為51．0％，日本為60．1％；建築機械行業我國為29％，日本為67．4％（挖掘機）；印刷機械行業我國為14％，日本為65．0％；電機行業我國為11％，美國為56％，日本為65％（交流電機）；軸承行業我國為25％，日本為90％。從單個企業看，經營規模方面的差距更為懸殊。以汽車工業為例，我國目前擁有汽車整車製造企業共122家，遍布全國各省市，比世界上任何一個國家都多。汽車行業是典型的規模經濟行業，按照國際標准，汽車生產廠家只有年產100萬輛，年銷售l00億美元以上，才可算上規模經營，才能獲得規模效益。照此標准我國沒有一家能算上規模經營的企業。我國最大的汽車生產企業一汽和二汽多種型號的汽車年產量總和也只有20多萬輛，而韓國現代汽車公司1994年生產轎車115萬輛，美國通用汽車年產800萬輛。我國的任何一家汽車廠根本就無法、無力與人競爭、抗衡。因此，我國要在未來國際市場競爭中佔有一席之地，必須徹底打破地區部門限制，按照全國一盤棋的要求，關閉各地技術水平低的企業，走聯合之路，組建中國大型企業集團，提高產業集中度，增強核心能力。

我國各行各業小規模經營普遍存在，1998年我國年產鋼在500萬噸以上的4家企業（集團）佔全國鋼產量的33.5％，而同年日本新日鐵、韓國浦項、德國蒂森一克虜伯鋼鐵公司分別占該國鋼產量的24．6％、63.7％和37.6％；l994年全國造紙行業年產3萬噸以上的企業只有130家（其中生產能力達到10萬噸的只有10家，僅一家達到24萬噸），其生產能力為720萬噸，佔全國總生產能力的力31%，而國外發達國家平均規模為13萬噸以上，與國外大型企業相比，差距更大。這種情況極不利於企業競爭力的提高。由於技術水平低，資本短缺等，我國許多企業，許多民族品牌在合資、合作中逐漸被洋品牌所代替。合資、合作是外國資本滲透的重要手段。我們要發展民族工業，民族品牌，克服資本技術不足，貫徹先國內聯合、後國外合資（合作）的原則。與其要別人並購，哪有先自己聯合好。與其讓別人蠶食，不如聯合起來強大自己。當然，聯合也要有技術引進，提高行業技術水平，更要在規模擴大的基礎上加強基礎研究和技術創新。目前我國企業，輕與國內企業聯合，重與外國資本合作，其重要根源還在於地區和部門利益限制。因此，徹底打破地區、部門的限制，建立全國統一開放的大市場，走集團化發展道路，是提高核心能力的重要一環。

在全球經濟一體化中，大公司、大型集團是經濟戰場的主要力量，其實力是國家實力的反映。美國的強大，也就是數量不足10％，收入占國民收入80％以上的大公司、大集團支撐起來的。我國提升企業核心能力，組建企業集團，要了解國外企業集團發展趨勢，在突出主業的基礎上進行多元化經營，同時，企業集團經營國際化、網路化，實行小組協作制的新的工作制度，塑造和維護良好的企業形象。還要採用兼並、收購、聯合、重組、控股、參股、產業金融一體化，無形資產運營等多種方式，因時制宜，因業制宜，不拘一格，和產業結構調整結合起來，建立緊密型、鬆散型等多類型具有中國特色的大公司、大企業集團。

二、制定正確的企業發展戰略

近年來隨著我國經濟改革和市場經濟的不斷發展，在中央有關大企業大集團發展戰略和資產政策的推動支持下，我國大公司、大企業集團的規模與實力迅速增長。IW8年國家確定青島海爾、寶鋼、北大方正、華北制葯、四川長虹和江南造船等6家企業為重點扶持對象，每年要為企業注入不少於2000萬元的資金，爭取在2010年進入世界500強。同時還有許多企業也制定了沖擊世界500強的宏偉戰略目標。組建和發展大公司、大企業集團及其進軍世界500強的目標，是實現黨中央提出在20l0年國內生產總值比2000年翻一翻的堅實基礎和重要保障。500強各國上榜企業實力的對比，既是企業實力的對比，又是其代表的國家力量的對比。它們的成功決非一日之功，他們既有血風腥雨的競爭、搏擊的歷史，又有大規模撕殺的兼並重組史，既有成功的經驗，又有失敗的教訓。其成功的最基本的經驗，就是制定正確的企業發展戰略。

制定正確的企業發展戰略，必須有一個牢固的基礎。基於戰略的前瞻性、競爭性、長遠性、全局性、現實靈活性和可實施性的特點，必須在大量戰略調研的基礎上，明確企業生產經營活動所追求的價值觀、信念和行為准則。確立企業「有所為有所不為」的經營范圍，確立「有所為」的經營方針，制定對企業發展具有推動力、向心力、激勵力的發展戰略目標。

德克薩斯大學工商管理博士約瑟夫·皮肯和華盛頓大學工商管理博士格雷格里·德斯認為，戰略在很大程度上都是建立在一系列假設、前提與信念的基礎之上，這些假設與信念涉及到公司面臨的社會與商業環境、公司任務以及為完成該任務所需的核心競爭能力等。成功的戰略所依據的內部指導體系要求與外部競爭環境的實際情況相一致，企業內部相互之間應保持協調一致。建立並檢驗所假設的牢固基礎，有五個相互獨立又緊密聯系的管理措施。這就是：（1）促進理解。使假設、前提與信條明確易懂。（2）確定優先性。檢驗最重要的假設與前提。（3）檢驗一致性。確定假設有效的基礎，逐個檢驗它們與現實的外部環境是否一致。（4）促進溝通。使整個公司管理層及每個相關的人都知道並理解公司戰略所包含的核心前提，並積極參與其中。（5）監察與更新。根據外部環境的變化，適時修正實現戰略的有關途徑，尋求並爭取更為有效的措施。

我國的企業總體來說都屬於中小企業。特別是在我國進入WTO後，直面外國大型一流企業、公司。實現超越一流公司，應採取突破戰略。這種戰略要求各公司採取與競爭者完全不同的戰略，並使其獨特性與有效性相結合。英國倫敦商學院戰略與管理系教授康斯坦丁諾斯·馬爾基茨認為，採用突破戰略應堅持六條基本原則：（1）選擇一個獨一無二的戰略定位。戰略定位就是在針對：①我們應將誰作為客戶？③我們應提供什麼樣的產品或服務？③我們應該怎麼辦才能有效地完成這一工作？這三個方面所作出的選擇。只有當一家公司選擇了一個富有特色的戰略定位，它才能取得成功。（2）找出戰略的可選擇項。一家公司不可能為所有的人做所有的事，它必須選擇該做什麼和不該做什麼。在確定選擇范圍和選項時要注意發揮創新機制的作用，盡顯增加一個公司能夠尋求到的可行性的數量，使選擇游刃有餘。（3）對戰略作出明確的選擇。做出公司究竟要做什麼不做什麼的決定。（4）選擇組合必須能夠不斷得到增強。（5）協調與靈活性。如果環境發生了變化，公司能隨機應變調整公司戰略。在不減少靈活性的情況下與公司環境相協調。（6）適當的制度支持。為使戰略選擇取得理想的效果，就必須很好地執行，為此公司必須創造出合適的環境。推動和支持所選擇的戰略的環境，包括企業文化、激勵因素、公司結構及人事制度四個因素，它們之間不僅要協調，並能互相加強、共同支持與推動公司已選定的戰略。

隨著網路時代、網上競爭的發展，小公司搏擊大公司，也常常採用柔性戰略，這種戰略是競爭者利用對手的資源、力量和規模來為自己服務。快速、靈活、杠桿是柔性戰略的精髓，這種戰略需堅持三大原則：（1）快速轉移到無人競爭的領域，避免與強勢白刃相爭。把戰場轉移到自己擁有優勢，至少是對手沒有優勢的領域。（2）保持靈活性且當受到強勢力量的直接攻擊時就讓步，擴大自己的生存機會。（3）要利用杠桿即利用對手的資源、力量和規模來對付強勢。當然，這些原則在競爭場上要注意適度把握，否則會適得其反。

三、建立高效的組織與管理系統

提升企業的核心能力，最重要的是它的學習與創新精神，以及公司的組織是否有利於這種能力的培養。對世紀的經濟全球化、網路化、數字化趨勢、要求設計、創構一種新的公司組織形式，以便於在整個公司內迅速創造並傳遞新的信息源。

對知識經濟的研究發現，改革創新、團隊協作以及維持與擴展核心能力，除必須在整個公司內同時推進外，還必須找到新方法來協調、保護改革、創新以及提升競爭力的各項工作講在需要改變競爭條件時及時地作出反應。未來競爭優勢的創立，要求制定新的戰略與組織設計，能夠著眼於創造與培養知識與思想的創新源泉，適應重新劃定它們的行業界限的產品與服務的要求。為此需要構築以知識為基礎的競爭優勢——創新和持續不斷地為產品和服務創造有活力的市場；使公司領導具有與公司經營重點相一致的改革能力與個人創新能力，增強自身應變的靈活性與降低成本的能力；高層管理者要調整好領導方式、獎勵制度、企業文化以及匯報程序，既保護公司與眾不同的特點，又能適應外部環境的變化進行適時調整；重新設定製度安排，尤其是分支機構與網路的合並、削減，使資源和信息在更大程度上實現共享，形成學習或培養新的核心能力所必須的足夠人員，推動全球市場經營的革新；決策過程公開化，使各分支機構與部門在規劃與實施自己的業務戰略時更為注意全局觀念，協調好改革、創新與公司競爭力培養之間的關系；促進跨部門、多功能的團隊的形成與協作；改進獎勵制度，使獎勵按一定比例與整個公司的業績掛鉤，而不單純地與各機構自身的業績掛鉤，推動部門間的協作，共同更好地支持公司目標；積極改進經營管理，強化公司多種經營的全局觀念；創立推崇學習的企業文化，提高學習的積極性，增強公司的靈活性；在龐大的機構與快速反應能力之間實現平衡。

通過組織設計和管理提高核心能力，還需要有觀念上的轉變和企業重心的轉變，包括從成本最小化到價值最大化的轉變，從協調一致到創新張力的轉變，從結構設計到聯合模式的轉變，從精確手段到有機系統的轉變等，加強管理，尋求並創造公司的合作優勢，使公司能力確實在總體上大於其組成部分之和，並通過有效的激勵來推動企業創新，提高企業的創新能力。

四、適應經濟全球化、網路化、市場化的要求，更新營銷觀念，加強營銷與市場工作

一個公司，特別是大公司或大企業集團實行多元化經營戰略，面臨的市場情況是復雜和千變萬化的。開拓市場，就需要更新觀念，創造性地研究、考察自己的市場，擴展市場的新空間新領域。多數企業考察市場，是從人群、地域和產品來進行的，回答「我們的顧客是誰？」，「他們在哪裡？」，「他們買什麼？」三個問題。但這是遠遠不夠的，更新觀念，需要把市場作為一個動態的系統來研究它。認定市場就是一個由消費者和生產者共同參與的可行性活動。可行性活動要求消費者獲得的價值超出生產和銷售成本；市場的規模就取決於所得大於付出的消費者的數量多少。據此，確定市場需要對這樣三個問題進行開拓研究。（1）一種產品或服務可以或可能滿足何種功能或用途即消費者為什麼買它及其價值何在？（2）它最優的生產與銷售方式是什麼，成本如何即成本會超出它對消費者產生的價值嗎？（3）誰願意以這樣的價格購買產品或服務，他們在哪裡？按照這樣的原則，滿足不同功能或按不同生產方式生產的產品和服務均可以看作是分屬於不同市場的，運用可行性原則，可以辨別出許多企業有可能參與的業務或市場，但這對提升核心能力還是不夠的，它不能幫助企業辨別出哪個備選項目是最優的。為此，需要有一個對許多選項進行排序的方法。這就要求在市場定位活動中必須堅持兩個更深層次的原則即（l）企業必須明確戰略目標和戰略必要性之間的區別。戰略性市場是一個企業為了保證經營的可行性而必須運作的最小范圍。當然，企業仍可製造超出嚴格必要范圍內的產品，或針對不同地區不同類型的消費者提供服務。（2）企業選定的市場必須有別於競爭對手的市場。

在瞬息萬變的市場上發現新的機會，創造新的市場空間是企業擴大發展的保證。創造新的市場空間，通常要審視、研究很多因素，包括替代品市場，行業內不同的戰略性集團，顧客鎮，互補品市場，功能或情感吸引力，不同時期等。通過對這些因素的審視研究，可以發現新的市場，為企業發展開辟新的天地。

為企業真正帶來利潤的，對消費品市場而言，市場份額並不是全部答案，還要有最佳的品牌戰略。一個品牌的盈利能力取決於市場份額與產品屬性兩種因素，是由這一品牌所處的競爭市場決定的。品牌的相對市場份額對盈利能力的影響取決於這類產品的品牌屬性，即是由超值品牌主導或由超值品牌主導。如果一類產品主要由超值品牌主導，那麼其多數品牌是盈利的；相反，如果一類產品主要由等值品牌和專用品牌主導，那麼其整體收益都會很低。這樣，企業的研究開發主要放在越值品牌和低值品牌及其革新上。

為顧客創造價值是營銷和市場開拓的重要理念。企業必須真正為顧客服務，要對顧客的要求有深刻的了解，以顧客為導向，滿足個性化發展的需要，切實為顧客著想，與顧客之間建立親密的關系。堅持了解顧客；爭取一勞永逸的服務；促進增加價值的自我服務；提供一站購物服務；把競爭能力轉變為服務能力；建立長期的顧客關系等七項原則。明確我們在哪些方面比競爭對手做得更好，我們需要哪些戰略性資源，我們怎樣趕上或超過對手，多元化經營對一個整體的戰略資產的影響，了解我們是處於新行業內的競爭者還是服利者地位；為企業繼續向其他行業拓展奠定戰略基礎。

五、構建虛擬科研網，拓展企業自身的能力，實現技術互補，分散風險，降低研究開發成本，獲得規模效益和持續發展能力

虛擬科研網是一種用以對市場環境變化作出快速反映的企業虛擬知識聯盟，是一個能夠提供意見和信息，進行合同分析或資源外部包裝設計的廣泛的會員網路。這種聯盟既有戰術上的聯盟，也有戰略上的聯盟，其主要功能是拓展企業自身的能力，它能夠比一個獨立的實驗室發掘出更多種類的知識源泉。通過組織外部的專題研究，原型產品的生產與檢測或專門的設計，企業能夠比競爭對手以更快的速度推出多種多樣的新產品，快速戰領市場制高點．取得更好的經濟效益。 知識經濟時代，知識成為企業最重要的資產。提升企業核心能力，企業必須擁有高品質、高科技及快速的研究能力。企業必須同時具備品質、成本、周期、創新四種能力，才能取得成功。面對多變的市場需求和激烈的競爭環境，對於大多數知識資源有限的企業，難以通過資源的有效配置來兼顧平衡和應具備的競爭能力，其一般的和選擇是盡量採用外部資源，並積極創造條件，實現內外部資源的優勢互補。

利用外部資源，實現內外資源優勢互補，無非有購買和戰略聯盟兩種方式。前者雖然直接、有效，但易於造成惡性競爭，兩敗俱傷。後者因可以克服前者的弊端而大受歡迎。2000年上半年，我國彩電巨頭長虹、廈華、TCL等聚會京城，共商發展大計，就是一個非常好的開端。虛擬戰略聯盟的全方位、深層次發展，特有的協同能力，是企業提升核心能力的一支利器，它大大加強了企業在既定規模條件下，對更大范圍內核心競爭資源、知識和技術的支配能力，是聯盟內各企業核心能力優勢的新來源。對實現企業的技術互補，分散風險、降低研究開發成本，獲得規模效益和持續發展能力均有重要的作用。

六、培育企業持續不斷創新的能力和機制，營造優秀企業文化、推進企業知識管理，構建學習型企業

核心能力會隨著時間的推移而喪失其應有的價值。要保持和擴大核心能力的領先地位和優勢，就必須對核心能力給予持續不斷的投入和創新。對我國來說特別要注意培育企業持續不斷的創新能力，營造企業創新機制。

企業是創新的主體。目前我國企業創新不足，其主要原因在創新機制上。改變這一狀況，就要堅持以人為本，做好對人力資源的管理。樹立正確的人才觀，搞好人才的培訓工作，要了解人才的需要，吸引優秀人才，挖掘他們的潛能，並進行有效的激勵，既要使用物質鼓勵，更要注重精神鼓勵，為人才真正能發揮作用提供用武之地，求得企業的可持續發展。

優秀的企業文化是現代企業的精神支柱，也是企業核心能力的重要表現。營造優秀企業文化，首先要繼承和發揚我國優秀的文化傳統，包括關心社會現實的人生態度，重視集體和和諧的人際關系，頑強的再生能力和對外來文化的同化能力，頑強不屈的奮斗精神等。在此基礎上還要鏟除傳統文化中濃厚的封建色彩、極左思想的烙印，但化體制形成的殘缺心理結構等。其次，把建立企業利益共同體作為營造優秀企業文化的關鍵。只有當企業全體員工把自己的利益同企業的經營好壞緊密聯系在一起，與企業同呼吸共命運，同舟共濟，才能極大地煥發他們的工作熱情，激發全體員工的能動性和創新精神。其三，企業必須建立全方位為顧客服務的營銷文化觀念，加強以顧客為服務導向的企業文化建設。

加強企業的知識管理，設置知識主管，做好研究開發，加強職業培訓和團隊建設，優化管理藝術，使企業成為學習型企業。通過不斷地學習使企業得到創造美好未來的能量，培養全新、開闊的思維方法，樹立信心，轉換思想，為實現共同的願望——也是企業的目標，終身學習，共同學習，不斷掌握、積累、創新新知識、新方法、新技能。這是企業發展不竭的動力，實現工作學習化和學習工作化，造就企業發展傑出的人才，培育、造就新型企業家。

國務院發展研究中心

⑧ 如何提升企業的品牌競爭力

首先，監理企業要有正確的人才理念。這是創造監理企業品牌競爭力的靈魂。
正確的人才理念是吸引人才、留住人才的基礎；是從內心由衷地尊重人才；是視各類人才為自己身體的重要組成部分，使他們能自然和諧、協調統一；是用人之長，容人之短，給予不同的人才於不同的發展平台。
正確的人才理念，既要尊重員工的人格，又要在管理員工中處理好關系。監理企業要根據自己的行業特點、工作性質去管理團隊。在監理企業管理中，員工不可避免的在一些言行上，有不符合企業管理制度的做法。面對這種情況時，無論是嚴厲的言語與手段，還是和顏悅色的說服與教育，都不可有有辱員工人格的心念、語言和行為。監理企業對員工的管理應動之於情，曉之以理，受之於章，有章可依，以章治人、規范管理。監理企業尊重員工的人格應因人、因事、因時而異。檢驗的標准就是在管理與被管理中員工是否有對立情緒；員工是否能發揮主觀能動性、創造性的積極工作；員工是否把工作當作自己的事業全心全意、盡職盡責的為之奮斗。
監理企業的品牌競爭力主要體現在對員工價值要求的滿足上，而其要求大體可分為功能性要求和象徵性要求。功能性要求是指物質上的保障，即監理企業給員工帶來的實際利益，具體來說就是薪酬、福利、工作環境和相應設施條件等因素；象徵性要求是指精神上的滿足，即幫助員工塑造理想的自我形象，具體來說就是員工對監理企業的價值認同，榮譽感和歸屬感。
首先，監理企業要滿足員工的功能性要求——物質保障。這是創造監理企業品牌競爭力的基本框架。物質的保障是基礎的，也是必須的，企業想要獲得持久的品牌競爭力，必須保證能夠滿足員工的功能性要求，即合理的薪酬、福利、工作環境和相應設施條件等保障，這是人心穩定和滿意的基本需求。
監理企業要做到值得監理人才為之工作的有吸引力的企業，就要滿足員工的功能性要求，這樣員工不僅穩定，而且工作積極性也會有很大的提高，盡心盡力為之服務。在公司外部，依然是招聘會上的熱門，會受到監理界人才的親睞。所以說，對員工的功能性要求的滿足是監理企業的品牌的基礎，合理的薪酬和良好的工作環境可以大幅度提高監理企業的品牌競爭力。
合理的物質保障不僅只理解為高薪的含義，而是應該體現在員工的薪有所值。員工的高薪體現了監理企業的高效，即員工的薪酬是依據員工為監理企業創造的經濟效益、社會效益和聲譽效益之所得。為此，監理企業應根據不同的工作崗位制定出與之相適應的績效考核、德能考核等各項考核標准，使員工的薪酬、職位與員工的貢獻、德能的大小緊密結合。這樣才能從物質保障的角度調動員工工作的主動性、積極性和創造性。
需要指出的是，在滿足員工物質保障的過程中，監理企業要克服平均主義，即員工干好乾壞一個樣、干多干少一個樣、績效多少一個樣、德能大小一個樣的思想，更要克服感情用事，優劣不分、好壞不明、獎罰不公的做法，以免挫傷員工工作的積極性、主動性、創造性，致使企業對員工失去磁力，導致有志向、有能力的人才流失，結果只能是滋養了一部分懶惰型員工和無志向員工，使企業品牌競爭力失去內力。最終使企業變成一潭死水。
還應該指出的是，監理企業若僅僅只靠滿足員工的物質保障、提供高於市場價位的工資吸引員工、留住員工，所帶來的後果：一是一旦有競爭對手效仿，此法便會失敗；二是優秀的監理人才無發展平台，不能體現人生價值而恐慌。優秀的監理人才是以能為企業創造價值、體現自己的人生價值，得到相應薪酬而安心快樂。所以傳統的僅以提高待遇為主吸引人才、留住人才、擁有人才的戰略已經不再是最強大的誘惑力；三是監理企業經營成本的攀升，會導致監理企業的虧損，企業的虧損會導致員工薪酬的降低。此時，監理企業的品牌意味著全面的摧毀。因此，監理企業在滿足員工的物質保障的同時應為員工提供工作機會、奮斗發展的平台，讓所有員工看到奮斗的目標、找到自信，發揮自己的才能，積極地，具有創造性地投入到工作中去，在為監理企業創造最大效益的基礎上得到自己物質的保障。

⑨ 企業如何讓自己的品牌形象得到提升怎樣才能提高其企業品牌競爭力提高企業品牌形象的方法都有什麼

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