投資價值創造

1. 價值創造的兩個階段戰略決策因素是市場吸引力和什麼

價值創造的兩個階段戰略決策。因素是市場及引力和什麼。一般價格都是國家定的，不能隨便瞎要價。完你都得看市場什麼價格，你就隨他們去。脈壓是去定啊。

2. 投資銀行的價值創造能力體現在哪些方面

投資銀行和房產中介的業務實質沒有本質區別。
- 一級市場：你有一套房子專待售/租，為了讓更多人屬看到，賣的更高，你選擇在一個中介掛牌。（這不就是IPO么。。。）
- 二級市場：很多人對你的房子感興趣，中介為了拿到最高的傭金，賣給了出價最高的人，當然你也會賺的最多（不是撮合交易是什麼）
此外，中介還會幫你把房子照片PP，附上天花亂墜的說明，交通方便/緊鄰地鐵/陽光通透/拎包入住的精裝公寓啊有木有！和那個IB的presen有什麼區別

但是，想像一下沒有中介的生活。
1. 你沒有辦法讓很多人知道你要買/賣房子的消息。別說可以網上發帖，網站也是中介好吧。
2. 你沒有辦法在很快的時間內完成交易。
3. 你沒有辦法在不自己動手的情況下去美化、吹噓，並且讓人相信。
4. 你沒有辦法以可控的成本租/買到滿意的房子，甄別成本多高啊。
5. 遇到糾紛時，你沒有辦法有效快速地以可控成本解決
。。。。。。

所以，我從來都很反對妖魔化投資銀行的人。雖然中介有時候也很討厭。
投資銀行不直接創造價值。但在交易中，帕累托更優了。

望採納，謝謝！

3. 小的投資是不是可以創造大的價值

不要說自己沒有本錢，即使僅有一分錢，也不要氣餒，不要因為僅僅是一分錢而輕視它，只要你獨具「慧腦」，一分錢也能創造輝煌。

中國有句俗話說「吃不窮，穿不窮，用不窮，不會算計一世窮」。一個人能否真正成為財富的主人，關鍵之處不在於他眼下擁有多少資本，而是在於他是否有一種能力去擁有，去運作。一個善於賺錢的人，應該是懂得「以錢生錢，以小錢生大錢」的人，一個懂得財富倍增原理的人。

這里有一個歷代被當作笑話傳誦的故事：

有個朝不保夕的窮小子，一天外出去覓食，路上意外地撿到了一隻雞蛋！他樂得跳了起來，心想：這下子我終於要發啦！於是興沖沖地趕回家，大老遠便對老婆說：

「你有家當啦！你終有於家當啦！」

「家當在哪」？老婆問他。

「在這兒呢！」

他探手入懷，摸出了那隻暖乎乎的雞蛋，說：「就在這兒，這就是我們的家當！」

老婆一看是只並不起眼的雞蛋，滿臉不高興地說：「什麼呀！我還以為你撿到了一塊金子呢！才一隻雞蛋，有什麼稀罕的，也值得你大驚小怪亂嚷一通？」

窮小子被老婆奚落了幾句，並不生氣，而是信心十足地解釋說：

「老婆，別泄氣。這確是好家當哩，你只要有耐心，再加上足夠的信心，小心翼翼地去護理它，只需十年功夫，我們便可以富甲一方了。」

「真的嗎？」老婆將信將疑，「說給我聽聽。」

窮小子見老婆也有了興趣，便唾沫四濺地描繪未來美景：

一隻雞蛋可以孵化出一隻母雞吧？

一隻母雞可以一個月下十隻雞蛋吧？

十隻雞蛋又可以再孵化出十隻母雞吧？

十隻母雞又每隻都各下十隻雞蛋吧？蛋變雞，雞生蛋，蛋又變雞，雞再生蛋；雞又生雞，雞又賣錢，錢又買母牛，牛又生牛，牛再生牛，賣牛得錢，錢再放債……十年功夫，便良田廣廈什麼都有了！

「還可以多娶幾房小妾美美地樂一樂呢！」窮小子得意地說。

老婆一聽，這小子居然還要討幾房小妾！那還了得？老娘我往哪兒擱了？

於是來了怒氣，搶過雞蛋，砸在石板上，啪——啪！家當全沒了！

這個古老的發財故事可笑嗎？

如果你讀後僅僅是一笑了之，沒有能從其中悟出點門道來，那麼，你的悟性還有些差距，至少，你離成功人士還有相當距離。

理財雖然魔力神奇，但它卻是相當脆弱的，如同一枚雞蛋，你只要拋落地板上，它就一切不復存在了——至少它不是原形了。

要知道再少的財富也需要呵護與愛惜。因為財富的積累往往是由一隻雞蛋的價值開始的。

讓我們作進一步的推理，以求證一下雞生蛋、蛋孵雞致富的可能性有多大。

關於這個問題，我們完全可以舉出棋手與國王下棋的故事來加以闡釋。

國王為了證明自己的棋藝高超，硬要與棋手一決高下，並且誇大海口說，只要是棋手贏了，隨便他要什麼都行。

棋手說：他不在乎別的東西，他只要小米就夠了。

國王問：你要多少？

棋手說：不多。如果我勝出，我只需要這么一丁點小米。就棋盤方格那麼多。

國王說：行，你說吧。

棋手說：第一格放一粒，第二格放兩粒，第三格放四粒，第四格放八粒……每下一格都是上一格的倍數！

國王想了想，棋盤有多少格呢！小米我有的是，便答應了。結果，國王真的輸了，便只好遵守承諾。叫來財政部長一算，嚇了一跳：所有國庫里的小米都不夠數！

讀者朋友，你知道這是為什麼吧？這就是令人驚訝的生財妙法，我們姑且叫它為「財富魔法」吧。

4. 為什麼說投資和經營活動不能創造公司價值

你的問題本身就有問題。
在財務管理中所說的是投資活動和籌資活動不能創造公司專價值。企業創造價值的能力來自於屬經營活動創造現金的能力。主要是因為第一，投資活動不是主營業務，它給企業帶來的經濟效益不具有可持續性，從長期來看是不能增加企業價值的。第二，因為負債的資本成本較權益資本是低的，但在承認資本市場有效的情況下，企業資本結構的的變化能迅速傳遞到市場上，市場對該變化能迅速做出反應，即當你負債資本的比例增大時，企業的籌資風險也就加大，當這種變化傳遞到市場中，股東對這個變化的反應是加大股東要求的投資報酬率，因此，此時負債籌資給企業降低的資本成本會迅速被股東要求的增加的報酬率所抵銷，因此從這個角度來看籌資活動是不能給企業創造價值的。

5. 價值投資的核心是什麼

一、價值投資的核心是：以踏踏實實辦事業的心態投資。
對於一個真正的價值投資者來說，買入股票就成了公司的股東，和高管、基層員工一起扎扎實實辦公司、創造財富、造福社會。隨著公司愈加健康、盈利能力愈強，股東自然獲得豐厚回報。在這個過程中使用了一些手段，如：安全邊際、多樣化、公司調研、市場耳語法……
所謂具體招法隨機而變、千變萬化，而心法不變。價值投資，就是以扎實進取的心，踏踏實實創造財富，並把公益和私利結合在一起。義利合一、商以載道
二、價值投資 (Value Investing)一種常見的投資方式，專門尋找價格低估的證券。不同於成長型投資人，價值型投資人偏好本益比、帳面價值或其他價值衡量基準偏低的股票。
常用的方法：
1、競爭優勢原則：尋找管理層正直誠信、有能力的公司，也就是中國人說的德才兼備
2、現金流量原則：考察公司的時候注意現金流，這是識破造假的關鍵
3「市場先生」原則：利用市場而不是被市場利用。
4.安全邊際原則：無論再好的公司，都不要為之出價過高，做一個「吝嗇鬼」
5.集中投資原則：本質是只投資熟悉的公司，股票多了以後，沒有足夠的精力顧得過來
6.長期持有原則：買股票不是為了賣出，是為了踏踏實實創造財富
7.買入原則：以低於價值的價格買入

6. 價值創造的理解

稻盛和夫運用阿米巴經營模式，創造了經營上的神話；美國全食超市的發展也給出例證；海爾「人人是創客」的組織變革實踐，把6萬多名員工轉變為自動自發的2000多個自主經營體，並使每一個經營體就像一家自主經營的公司，讓每個人變成自己的CEO。

這些領先企業的實踐表明，今天企業的發展需要遵循「共生」的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創造。

然而，任何價值創造的過程都必然伴隨著失敗。管理者在鼓勵創新的同時，也必須學會接納創新失敗。

2016年12月29日，與華為創始人任正非交流對話的內容引發了廣泛的關注，交流從姚老師談他一個朋友新進入一家跨國企業——華為談起。

姚老師的這位朋友是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有進行硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？

01 做出來的是天才，做不出來的是人才
任正非說，在華為，研發創新做出來的是天才，做不出來的是人才。

華為的容錯率是很高的，它放手讓大家去做，在研究上允許大家犯錯誤，給予研究人員時間和空間安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。

因為能夠成功的項目非常少，所以做出來的就是天才。而項目失敗的研究人員，經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮斗過，所以一定可以更好地總結過去，不重復犯錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯，哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以，能夠創新成功的項目本身就少之又少，研究人員一旦成功也就可以稱為天才了。

我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗或者犯錯，就淘汰並給其貼上標簽，那麼就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

02 華為「金錢變知識，知識變金錢」的啟發
如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？

任先生回答說不會。華為是一家有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選。任先生將張開的雙手慢慢收攏，做一個形象的比喻就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目。這些篩選出來的項目才會進入公司創新項目集群中，組合各種資源付諸實施

7. 如何創造公司價值

20世紀80年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做「開支」，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的傭金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付傭金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標准。
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特「探險者」系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有「探險者」系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是「豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量」。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，10多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為「供應鏈管理」。這是一件真正意義上的變革，並不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對於一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自於服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的「鐵馬」。直到最近，韋爾奇才指出：「生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。」這些都是製造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處於工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那麼你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正嚮往的東西。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以125美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有90美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之後，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著於這些無形的東西之上。

8. 股東價值的創造股東價值的十條原則

追求股東價值最大化，是美國企業的傳統。可是在步入新世紀後，安然、世通等一連串大公司會計丑聞的曝光，美國股市的急劇下跌，公眾信任度的持續滑坡，都讓人們把譴責的對象瞄準了股東價值最大化這個公司治理原則。的確，瘋狂追求股東價值帶來的一個最大問題就是：公司管理者和投資者過於關注當前業績，而不投資於公司的長遠發展，有時甚至為了短期利益而不擇手段，比如做假賬。
不過，艾爾弗雷德·拉帕波特認為，並不是股東價值原則對管理層失靈了，而是管理層背叛了這個原則。比如，20世紀90年代，各公司在高管薪酬中引入股票期權，原本是想把管理者和股東的利益聯系在一起。但實際上這些免費贈送的期權在設計上有重大缺陷，不僅基本上沒有激勵管理者採取有利於創造價值的行為，還產生了適得其反的結果。因為股票期權的等待期一般比較短--3到4年，再加上高管們相信短期收益可以刺激股票價格上漲，這就鼓勵他們操縱收益，早早地行使期權，並及早將股票套現。也就是說，管理者所服務的還是一己之私而不是股東的長期利益。
研究表明，由於股價反映的是市場對股票的長期看法，要證明公司股價的合理性，管理層就需要保證公司在10年以上的時間里都能產生創造價值的現金流量。換句話說，不管長期股東是多是少，管理層都應該追求長期價值的最大化。關鍵是，如何讓公司切切實實地創造價值。
艾爾弗雷德·拉帕波特根據自己所做的研究和幾十年的咨詢經驗，總結出了10條基本原則來幫助企業創造最大價值。
原則1是：不要操縱收益或者進行收益指導。如果不遵守這頭一條原則，那麼公司十之八九也不會遵守餘下的原則。如果管理者為了抬高短期收益而大耍會計花招，即使收益率低於資本成本也要進行投資，或者放棄可以創造價值的投資機會，那麼他們雖然在短期內可嘗到甜頭，但總有一天他們將無法再滿足已經被越抬越高的市場期望，並進而受到市場的嚴懲。
原則2、3和4指出，公司高管在做戰略決策、收購決定和資產取捨決定時，都應以公司預期價值的最大化為判斷標准，即使這可能使公司的近期收益降低也在所不惜。當公司面前並沒有能夠創造價值的可靠投資機會時，公司應該避免把多餘現金投入那些看上去不錯但實際卻有損價值的項目上，比如公司沒必要進行有失明智、價格過高的收購。原則5建議的方法是：如果沒有好的投資機會，就把現金以紅利和回購股票的形式返還給股東。
原則6、7和8為高層、中層和基層管理者的薪酬設計提供了指導方針，提出了折現指數期權計劃、折現股權風險期權計劃、股東價值增值、領先價值指標等概念，對管理者著眼於長期價值的行為予以獎勵。原則9強調高管應和股東承擔同等的風險，建議採取的辦法是：延長高管行權後所獲股票的持有期；在判斷某個高管持有的股票數量是否滿足最小所有權水平時，將限制性股票剔除在外。原則10敦促公司向投資者披露所有與價值相關的信息，這可以緩解公司管理層對短期收益的沉迷，而且可以降低投資者面臨的不確定性，從而有可能降低資本成本和提高股價。
艾爾弗雷德·拉帕波特還注意到有少數類型的公司，如剛起步的高科技公司和嚴重受到資本限制的公司，它們無法忽視市場對短期業績的壓力。但是大多數公司都可以運用這10條原則來更好地發揮自己創造股東價值的潛力。艾爾弗雷德·拉帕波特將遵守了所有這10條原則的公司稱為第十級公司。目前只有沃倫·巴菲特領導下的伯克希爾·哈撒韋公司最接近這一級別。

9. 什麼是價值以及怎麼創造價值

價值是人類對於自我本質維系與發展，為人類一切實踐要素本體，包括任意的物質形態。價值是定義人本身存在的核心概念，其是人這一存在與發展的本質。

人類一切自我解放行為，即本質規律（人性）下對於自我的創造及再創造並最終達成對於這一規律的本質以維持及發展。

簡單的表述就是人類一切實踐中具有對於自我的維持及發展所在的本質，一切價值形態都脫離不了此范疇，不能脫離此范疇。

價值在很多領域有特定的形態，如社會價值，個人價值，經濟學價值，法律價值等等。

這些價值的存在是人在不同領域發展中范疇性規律性本質存在。同時由於意識上存在一些概念化的維系與發展人類的思想沒有形成實際的物理力量，此類價值單獨定義為名義價值。

價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。在價值創造的物理過程中，價值就是成品的使用價值。

影響價值創造的因素主要有:投資資本回報率;資本成本;增長率;可持續增長率。它們是影響財務戰略選擇的主要因素。

(9)投資價值創造擴展閱讀：

價值創造能力：

企業根據顧客的需求和偏好創造優異顧客價值能力,它是整合研究開發能力、產品生產能力以及員工能力等要素的核心能力。

在新的競爭環境下,企業試圖構建堅實和持久的競爭地位以獲得持續發展,必須擁有一系列的短期競爭優勢 ,並持續地改變和破壞它們。

企業的生存發展歷程,就是價值創造能力不斷遷移，持續獲得短期競爭優勢的過程。

在動態復雜的市場環境中，競爭優勢是短期的，建立在原有價值創造能力基礎之上的競爭優勢經常會受到削弱。

為獲得持續發展,在開發利用原有能力的基礎上，克服認知惰性並防止認知對立,適時主動地構建新能力，並在開發利用原有能力和構建新能力之間保持均衡協調。

以平衡企業的現時生存與未來發展,順利平穩地實現價值創造能力的遷移， 獲得新的短期競爭優勢，這種短期競爭優勢的持續獲得保障企業的持續發展。

10. 投資者怎樣創造價值的「買空賣空」

一、利用股指期貨合理價格進行套利。理論上分析，只要股指期貨合約實際交易價格高於或者低於股指期貨合約的合理價格時，進行套利交易就可以盈利;分為正向套利和反向套利，正向套利與反向套利之間形成的是一個無套利區域，只有當期指實際價格高於區間上界的時候，正向套利才恩能夠進行，相反，反向套利才適宜進行。二、利用價差進行套利。在任何一段時間內，理論價差的產生完全是由於兩個剩餘合約有效期的融資成本不同產生的。當凈融資成本大於零的時候，期貨合約的剩餘有效期越長，基差值就越大，也就是期貨價格比股指現貨值高的越多。如果股市上升，兩份合約的基差值就會以同樣的比例增大，也就是價差的絕對值會變大，所以市場上存在通過賣出價差套利的機會。