1. 邁克爾波特聚焦理論是什麼對我國企業國際化的啟示
邁克爾.波特的價值鏈理論認為:企業的任務是創造價值。企業的各項活動可以從戰略重要性的
角度分解為若干組成部分,並且它們能夠創造價值,這些組成部分包括公司的基礎設施、人力資源管
理、技術開發和采購四項支持性活動,以及運入後勤、生產操作、運出後勤、營銷和服務五項基礎性
活動,九項活動的網狀結構便構成了價值鏈。
價值鏈理論發展到今天,實現了新的突破,即價值鏈可以進行分解與整合。傳統的大而全、小而
全的企業在競爭中發展困難,而另一些企業則另闢蹊徑,它們從對整個價值鏈的分析中,放棄某些增值
環節,從自己的比較優勢出發,選擇若干環節培養並增強其核心競爭力,利用市場尋求合作夥伴,共同完
成整個價值鏈的全過程。但是這樣的價值鏈是由許多相對獨立的、且各自都有核心競爭力的增值環
節組成的。這些原本屬於某個價值鏈的環節一旦獨立出來，就未必只對應於某個特定的價值鏈，它
也有可能加入到其他相關的價值鏈中去,於是出現了新的市場機會——價值鏈的整合,即:可以設計一
個新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值。實現虛擬經營的企
業能夠充分意識到：價值鏈的分解與整合作為一種經營策略功效卓著，它能夠保證企業獲得最大的投
入產出比。成功實現虛擬運作的步驟應該是這樣的：價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力
+價值鏈的整合=成功實現虛擬經營。
波特認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集
合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活
動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務
等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯
的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務
單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值
活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。
波特的「價值鏈」理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而
整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：「消費者心目中的價值由一連串企業內部物
質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某
一項活動的競爭。」
2. 戰略地圖：描述企業如何創造價值
戰略描述：發揮無形資產的杠桿作用 （1）價值創造是間接的。像知識和技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，比如收入增長、成本降低和利潤提高。無形資產的改善是通過因果關系鏈來影響財務成果的。例如，在全面質量管理（TQM）和六西格瑪技術方面培訓員工能夠直接改善流程質量。於是這種改善被期望帶來改善的客戶滿意度，進而提高客戶忠誠度。最終，客戶忠誠度為企業從長期的客戶關系中帶來改善的銷售和利潤。 （2）價值與戰略環境有關。無形資產的價值取決於它與戰略的協調程度。例如，在TQM和六西格瑪技術方面培訓員工，對於遵循總成本最低戰略的企業要比遵循產品領先和創新戰略的企業具有更大的價值。 （3）價值是潛在的。無形資產的投資成本只代表了企業對無形資產價值的拙劣估計。無形資產，比如接受統計質量控制和根本原因分析培訓的員工，具有潛在的價值但不具有市場價值。諸如設計、生產、交付和客戶服務這樣的內部流程被要求將無形資產的潛在價值轉化為有形價值。如果內部流程不以客戶價值主張或財務改進為導向，那麼員工能力和其他無形資產的潛在價值通常不能被實現。 （4）資產是相互配套的。無形資產本身很少創造價值。脫離了企業背景和戰略，它們分文不值。當無形資產有效地與其他資產（有形的和無形的）結合起來時，它們的價值才能體現出來。例如，當員工能夠及時地接觸到流程導向信息系統的詳細數據時，質量培訓才能被加強。當企業的所有無形資產之間及其與企業的有形資產和戰略協調一致時，價值最大化才能被創造出來。 財務層面以傳統財務術語描述了戰略的有形成果。投資報酬率（ROI）、股東價值、贏利性、收入增長和單位成本等衡量指標是滯後指標，它們顯示了企業的戰略成功與否。 客戶層面界定了目標客戶的價值主張。價值主張為無形資產創造價值提供了環境。如果客戶看重一致的質量和及時的交付，那麼生產和交付高質量產品和服務的技能、系統和流程對企業具有很高的價值。如果客戶看重創新和高性能，那麼創造功能卓越的新產品和服務的技能、系統和流程則具有高價值。行動和能力與客戶價值主張的高度協調一致是戰略執行的核心。 內部流程層面確定了少數幾個關鍵流程，它們被認為對戰略產生最大的影響。例如，一個企業可以增加它的內部RD投資並再造它的產品開發流程，以便能為客戶開發高性能的創新產品。另一個試圖傳送相同價值主張的企業，則可能選擇了通過合資生產方式開發新產品。 四個層面的目標通過因果關系聯系在一起。從頂部開始的假設是，只有目標客戶滿意了，財務成果才能實現。客戶價值主張描述了如何創造來自於目標客戶的銷售額和忠誠度。內部流程創造並傳送客戶價值主張。然後，支持內部流程的無形資產為戰略提供了基礎。這四個層面目標的協調一致是價值創造的關鍵，因此，也是一個重點突出、內部一致戰略的關鍵。 戰略是連續統一體中的一環 戰略不是一個獨立的管理系統。將高高在上的企業使命陳述變成一線和後勤員工可執行的工作,是一個邏輯上的連續統一體，戰略就是其中的一環。圖2給出了一個我們在實踐中可以有效建立的框架。 許多企業已經有了使命和願景陳述書。雖然使命和願景的確切定義會有所變化，但是下面的部分提供了有益的指南： 戰略：邁克爾?波特認為，戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善於在市場上創造持續性差異。持續性差異能夠向客戶傳遞的價值超過競爭者，或者在相同價值下提供更低的成本。他說：「差異化源於行動方案及其實現方式的選擇。」當我們討論企業選擇價值主張並向客戶傳遞時，我們將提供這些戰略的詳細案例。 有了這些使企業建立高層次方向的使命、願景和戰略的簡單背景知識，就可以開發戰略地圖的作用，為高層次陳述書提供必要的細節，從而使其對所有員工更有意義和更具行動指導性。戰略地圖的起點在財務層面依次是客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。 財務層面：長短期對立力量的戰略平衡 財務業績指標表明了企業戰略，包括戰略的實施和執行是否對贏余改進有所貢獻。財務目標典型地與贏利性相關，如經營收入和投資報酬率。財務戰略簡單而又明確，企業可以通過下列方式賺到更多的錢：①增加銷售；②減少開支。任何項目，包括親近客戶、六西格瑪質量、知識管理、分裂技術和適時制（just-in-time），只有它們能帶來銷售增加和開支減少時，才能為企業創造更多的價值。 因此，企業的財務業績通過兩種基本方式得到改善：收入增長和生產率（見圖3）。通過加深與現有客戶的關系，企業能夠創造贏利性收入增長。這能使它們銷售更多的現有產品或服務，或者額外的產品和服務。例如，銀行試圖使它們的經常賬戶客戶也使用本行發行的信用卡，並從本行借款購房或買車。 通過銷售全新的產品，企業也能夠創造收入增長。例如亞馬遜公司除了銷售書籍外還銷售CD和電子設備；企業也可以向新的細分客戶銷售產品來擴大收入；企業可以向新的市場銷售來擴大收入，例如從國內銷售擴展到國際銷售。 生產率改進是財務戰略的另一個維度，它也可以通過兩種方式發生。首先，企業通過降低直接和間接成本來削減成本。這樣的成本降低方式使企業生產同樣數量的產品卻消耗更少的人力、物力、能源和供給。其次，通過更有效地利用他們的財務和實物資產，企業可以減少支持既定業務量水平所必需的營運和固定資本。例如，通過適時制方法，企業可以用更少的存貨來支持既定的業務量水平。通過減少計劃外的設備停工時間，企業可以在不增加廠房和設備收入的情況下生產更多的產品。 當企業在增長和生產率這對矛盾的力量之間進行權衡時，就引發了財務層面戰略的連接問題。改善收入增長的行動通常比改善生產率的行動花費更長的時間。出於向股東顯示財務成果的日常壓力，企業的傾向自然是支持短期行動而非長期行動。戰略地圖第一層的開發，迫使企業處理這種壓力，企業的財務目標也也必須包括股東價值的持續增長。因此，戰略的財務要素必須有長期（增長）和短期（生產率）兩個維度。 客戶層面：戰略的基礎是差異化的價值主張 ◇客戶滿意度 ◇客戶保持率 ◇客戶獲得率 ◇客戶獲利率◇市場份額◇客戶份額這些指標代表了精心制定並良好實施的戰略成功結果（圖4）。 這些常用的客戶成果指標能夠在因果關系中看到。例如，客戶滿意度通常產生客戶保持率，然後通過大家的傳播，企業新增了客戶獲得率。通過保持客戶，企業增加了業務份額——客戶份額，當然它也需要忠誠的客戶。獲得新客戶加之現有客戶的業務增長，企業的目標客戶市場份額將突飛猛進。最後，客戶保持率將帶來客戶獲利率的增加，因為保持一個老客戶的成本將遠低於獲得一個新客戶的成本。 實際上所有的企業都試圖改善這些常用的客戶指標，但是只憑使客戶滿意並保留客戶幾乎不可能成為戰略。戰略應確定特殊的細分客戶，即為企業帶來增長和贏利的目標客戶。例如：西南航空公司以低價來滿足並保留價格敏感性客戶。 一旦企業明白了誰是它的目標客戶，它將確定目標和指標來反映它想要提供的價值主張。通過描述企業為目標客戶群體提供的獨特產品組合、價格、服務、關系和形象，價值主張定義了企業的戰略。價值主張應該向客戶傳達這樣的信息：企業期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。 第一種類型的價值主張強調總成本最低。總成本最
3. 波特從國際競爭角度出發，根據每個國家產業表現及競爭優勢來源提出國家經濟發展的四個階段具體是什麼
摘要：文章將戰略管理理論的演進進行梳理，將企業戰略管理理論的發展歸納為三個階段，即企業— —環境綜合範式分析階段，以環境適應範式為核心的分析階段，多種範式並存階段；提出了戰略管理學說體系的總體框架；探討了戰略管理面對的挑戰及理論研究的基本趨勢。
關鍵詞：戰略管理；演進；展望；企業內部；企業環境
一、企業戰略管理早期的企業-環境綜合分析範式
進入20世紀60年代，歐美國家企業出現的最大變化是由賣方市場逐漸變為買方市場，國際市場逐步開放，關稅壁壘逐步打破，大多數大企業以並購方式採取多元化經營（盡管並購的失敗率將近50%）。在這種情況下，企業不滿足於年度預算，開始採用運籌學和改進的預測技術進行規劃，這就是戰略規劃學派的興起。戰略規劃理論是以未來可以預測為前提或假設的，認為戰略是要讓企業自身的條件與所遇到的機會相適應。制定戰略規劃的步驟包括資料的收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實施。這種方法的實質是認為戰略是如何匹配公司能力與其競爭環境的商機。可以看出早期的戰略管理思想具有集成、綜合的特徵。
二、以環境適應範式為中心的企業戰略管理理論
20世紀70-80年代，在美國，以1973年的石油危機為代表，企業經濟環境變化表現為突發性、科技競爭日益激烈、企業兼並有增無減，同時面對日本和歐洲的挑戰，全球性競爭加劇。隨著環境變化步伐的加快，人們越來越認識到未來是不可預測的，環境是不確定、不連續的，這就從根本上動搖了戰略規劃關於未來可以計劃、可以預測的思想。這時，以環境變化分析為中心的戰略理論（包括波特的產業組織理論）便佔主導地位。同時，由於環境的復雜性，僅從分析外部環境的變化出發制定戰略具有局限性。因此開始出現基於企業內部分析（如價值鏈理論）的戰略理論及基於企業社會關系分析的戰略理論，如網路優勢理論。
環境適應範式認為戰略決策是一個適應的過程，強調戰略的動態變化，認為最適合的戰略制定與決策過程依賴於環境波動的程度。這個學派包括：安索夫的企業戰略行為是對其環境的適應過程及由此導致的企業內部結構化的過程思想，伊丹敬之的戰略的適應性觀點（認為戰略成功的本質在於戰略的適應性，包括環境適應、資源適應與組織適應），奎因的邏輯改良主義（認為戰略就是對環境變化的邏輯反應等理論。
產業組織分析也可以視為一種環境適應，只是更重視環境中的產業結構分析。產業組織分析集中表現為結構!行為!績效（S-C-P）範式，主要對市場結構、競爭行為、經營業績及三者的關系做實證研究，探索各種不完全競爭模型的實證與規范含義、政府反托拉斯活動的組織及其後果，旨在制定提高市場績效的各種政策。產業組織理論早在1959年隨著貝恩的《產業組織》一書的出版而成熟，從時間上可以看到，產業組織理論是在賣方市場條件下形成的。在賣方市場條件下，市場結構決定廠商的行為，而行為又決定企業的業績，這種觀點顯然是成立的。
始於1980年邁克爾·波特的基於產業分析的競爭戰略思想，既可以視為早期產業組織理論的發展，也可以視為環境適應理論的深化，其假設是產業結構是企業贏利的決定因素。
由於波特的競爭戰略理論無法解釋為什麼一些處在無吸引力行業能夠獲得高利潤？而平均贏利水平很高的行業存在經營業績很差的企業？為什麼許多企業採用多元化經營進入平均利潤率高的不相關行業後會失敗？為此，1985年波特提出了價值鏈理論，試圖從企業內部價值創造過程中來尋求競爭優勢來源，並彌補對企業內部因素不夠重視的缺陷。很明顯的是，企業內部是一個復雜的系統，僅將企業看作是一組活動，顯得過於簡單。波特的戰略只是告訴人們在何種市場結構下採用何種戰略，至於如何改變市場結構，沒有提供策略指導。同樣是基於環境的分析，網路優勢論與Porter的產業環境分析理論有相近之處，但Porter是從產業結構的角度，來分析企業在其中的定位。網路優勢論是從關系的維度，強調的是企業在一個個不同的組織所構成的網路中的定位。這些組織包括與企業有直接或間接關系的公共部門、政府、大學、公共實驗室、圖書館和其他信息中介機構，及私人部門、獨立科研機構、供應商、客戶、競爭對手等。任何一個企業總是位於一個由這些組織構成的網路之中。成功的企業往往位於一個有效的良好網路之中，擁有一個有效的網路，並在其中居於優勢地位。
三、企業戰略管理理論多種範式並存階段
進入90年代後，由於科技的迅猛的發展（尤其是信息技術的發展），全球化步伐的加快，顧客需求的多樣化及產品設計周期和產品生命周期的縮短，客觀要求企業通過提高自身的能力，全面考慮企業內部要素和企業外部環境要素，以適應不斷變化的環境。在這種背景下，基於企業內部分析和企業內外部綜合分析的戰略理論得到了進一步的發展。包括資源論、鑽石模型、平衡計分卡、竟合論、超強競爭論等戰略理論，可以說是多種範式並存。
資源論。1984年沃納菲爾特的「企業的資源基礎論」的發表意味著資源論的誕生。資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體2將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，並以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。盡管資源論不斷發展並在1990年代盛極一時，但資源論的缺陷是致命的，且不說它沒有分析企業外部環境和企業外部關系，將復雜的企業內部結構僅以資源、能力或核心能力來解釋，或者說以資源涵蓋整個企業，難免以偏概全。
鑽石模型。1990年，波特提出鑽石模型，可以說是關於企業戰略理論的綜合分析。波特認為生產要素，需求條件，支持產業與相關產業，企業戰略、結構與競爭狀態這四大要素創造出國家環境，企業在其中誕生並學習如何競爭。波特還分析了政府，機會，每個國家的社會政治的歷史背景、整個社會的價值觀（國家文化）對企業競爭優勢的影響，並進一步指出在國家經濟中，鑽石體系會形成產業集群，其內部的產業之間形成互助關系。
在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，這些階段就是該國經濟發展的詳細過程。每個階段所強調的產業、產業環節和企業戰略都不同，就連政府的產業政策也因不同階段而有所不同。一般說來，國家經濟發展經歷四個階段，即生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段和富裕導向階段。在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，每個階段所強調的產業、產業環節、企業戰略和政府的產業政策都不同。波特對每個階段中各個要素的不同表現進行了詳細的分析。
可以看出波特的鑽石理論是對早期企業內外部分析戰略理論的完善，使這種理論不僅提供了分析的基本框架，有了豐富的理論內容。波特的戰略理論真正上升到了科學的層次。因為科學的理論不僅是解釋現象，還能指導人們正確行動。當然波特的理論並非盡善盡美。第一，對企業內部結構的分析過於粗造。第二，沒有對企業社會關系的分析。
平衡計分卡。在此階段，基於企業內部制度分析戰略管理理論也開始出現，表現為平衡計分卡理論。平衡計分卡是基於企業績效評價的戰略理論，因而可以將這個理論看作是基於企業內部管理制度的戰略理論。由於傳統單純的財務指標評價不能全面反映企業績效狀況，理論提出用顧客滿意度、內部程序（流程）及組織的學習和能力提高三套績效測評指標來補充財務測評指標!。經理可以通過把公司的戰略和使命轉化成具體的目標和測評指標，建立平衡計分測評法（羅伯特特·S·卡普蘭，大衛·P·諾頓，1992）。
關於企業社會關系的理論。企業社會關系是與企業社會資本概念相聯系的一個概念。盡管企業社會關系更多的源於企業外部環境，但它確實不同於一般企業環境分析。二者的差別在於，企業可以或能夠在一定的程度上，協調整合甚至管理控制其社會關系；但對於環境來說，企業則無法或難以進行協調整合，更談不上管理了。從企業社會關系方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關系，又要處理好與競爭對手、供應商、客戶互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關系，從而使企業社會資本最大化。 1990年代從企業社會關系維度考慮企業戰略的理論主要有以下幾個方面：
博弈論。博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的，也就是說，當一個主體，如一個人或一個企業的選擇受到其他人、其他企業的影響，反過來影響到其他人、其他企業的選擇時的決策問題和均衡問題。博弈論的基本概念包括：參與人、行動、信息、戰略、結果、均衡等。博弈論與戰略決策問題有著直接的聯系。
以博弈論為基礎來研究戰略問題，特別強調對競爭對手的行動的研究，強調企業的戰略制定要考慮對手的可能反映，要根據對手的反映或可能的反映來不斷調整自己的戰略和行動，以達到擊敗對手或至少領先於對手的目標。在傳統經濟學所謂的寡頭壟斷產業中，博弈論的思想在戰略制定中的運用已很廣泛。
超強競爭理論。在競爭理論方面，理查·達維尼提出超強競爭。認為在新的歷史時期，企業無法建立不敗的競爭優勢，每一種優勢都有消失的一天。所以企業應當順應市場競爭的動態發展，積極瓦解自己的優勢以及競爭對手的優勢，不斷創造新的暫時的優勢，以一連串短暫的行動積累成持久的優勢。
組織理論中的新制度主義的觀點。以資源為基礎的觀點，並沒有超越資源及資源市場的屬性來解釋企業間的差異。尤其是它沒有考慮包容著資源選擇決策的社會背景因素（比如：企業傳統，網路關系，管制壓力等），以及這種背景因素是如何影響企業間長期的差異。以資源為基礎的觀點也沒有提出資源選擇的程序，也就是企業是如何作出或未作出理性的資源選擇來追求經濟回報的。決策的制度背景在個人、企業以及企業外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續的競爭優勢。這里的制度背景即是指規則、准則和圍繞著經濟活動的信念。圍繞著資源決策的制度因素影響著企業獲得經濟租金的潛能。在個人的層次上，管理者的准則、習慣以及對傳統的審慎的認同，影響著管理者的決策。在企業的層次上，公司文化、共享的價值觀系統和政治程序，以及在企業外部，政府壓力、工業聯盟和社會制約（規則、准則、產品質量標准、職業安全、環境管理）等都影響著資源的選擇及戰略決策。
有機戰略觀。進入新的世紀後，少數學者意識到戰略管理理論叢林中絕大多數理論觀點的機械性和片面性，以Moshe為代表的學者提出了有機戰略觀。有機戰略觀將戰略看作是一個適應性協調過程，引入了「組織-環境-戰略-績效」（OESP）綜合理論模型，展現了戰略管理的一個有機模型。有機戰略觀戰略領域有三個核心問題：戰略的概念、將戰略與其它結構聯系起來的因果模型、戰略管理和選擇模型。在戰略的概念中，強調戰略就是公司目標和行動以及公司內部屬性與外部環境在時間和空間上的相互協調一致。在組織 環境
4. 波特核心競爭力
以管理學角度研究核心競爭力，戰略管理的意義最為重大。20世紀80年代初，哈佛大學商學院的Michael Porte:將經濟理論與戰略發展融為一體，使用五種競爭力模型( Porter' s Forces Models )、三個基本競爭戰略和價值鏈(Value Chain)用於分析競爭優勢（Michael Porte:的四部著作分別是1980年出版的《競爭戰略》、1985年出版的《競爭優勢》, 1990年出版的《國家競爭優勢》, 1998年出版的《競爭論》)。
（1）五種競爭力模型。競爭戰略理論認為，決定企業獲利能力的首要因素是產業吸引力，企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如下圖所示。
新進入者威脅
賣方議價能力 買方的議價能力
替代品威脅
圖2-2五種競爭力模型
以上五種競爭力能夠決定了中小企業的獲利能力，影響中小企業產品的價格、成本和投資。分析中小企業核心競爭力的現狀，就必須了解不同中小企業產業結構和競爭對手的狀況。
（2）三個基本競爭戰略。競爭戰略理論的第二個中心問題是企業在產業中的相對位置。能使企業獲得較好競爭位置的三種基本競爭戰略為成本領先戰略(Overall Cost Leadership )、差異化戰略(Differentiation)及目標聚集戰略(Objectives Focus ) 。對於中小企業來說，不同的企業採取得策略也不盡相同，在我國很多中小企業主要是採用成本領先戰略，通過降低變動成本，取得競價上網的優勢，擴大市場佔有率。差異化和目標聚集對於具有高科技的中小企業來說，也是經常採用競爭戰略。
（3）價值鏈。價值鏈是分析競爭優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。價值鏈理論認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，則企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動構成了創造價值的動態過程，即價值鏈。參見下圖2-3。
圖2－3企業價值鏈
企業的生產經營活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動。基本活動是在物質形態上製造產品、將產品銷售給顧客和提供後續服務等所包含的活動。在任何企業里，基本活動都可以分成五個通用的類型;①進貨後勤。這是企業接收、存儲和分配產品的投入活動，如原材料搬運、倉儲、庫存管理、車輛調度和向供應商退貨等。②生產作業。這是企業將投入轉化為最終產品形式的活動，如機械、包裝、組裝、設備維修、測試、廠房設施管理等。③發貨後勤。這是企業集中、存儲和分銷給客戶的活動，如產品庫存原材料搬運、送貨車輛管理、主要問題處理和進度安排行等。④經營銷售。這是企業吸 引顧客購買其產品和服務的活動，如廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道聯系和定價等。⑤服務。這是企業為提高產品價值而提供的服務活動，如安裝、維修、培訓、零配件供應和產品調整等。
輔助活動通過提供外購投入、技術、人力資源和種種企業范圍的職能來輔助基本活動，包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。①采購。這是指購買用於企業價值鏈的投入職能，而不是投入本身。采購也可視為一種「技術」，如與供應商打交道的程序、資格審定等。采購往往分期在企業的各個部門。②技術開發。企業的每項價值活動都包含著技術，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所包含的技術。技術開發由一系列的活動組成，大致可以分為兩種:致力於改進產品和致力於改進工藝。③人力資源管理。這是由對各類人員的招聘、僱傭、培訓、開發和報酬所包括的活動組成。這種活動既支持著單項的基本活動的輔助活動，又支持著企業的整個價值鏈。④企業基礎設施。這是由企業的全面管理、計劃、財務、法律、政府事務和質量管理的活動組成。通過重構和優化中小企業價值鏈，挖掘和擁有優於競爭對手的價值活動，是培育和提升中小企業核心競爭力的關鍵。
5. 波特價值鏈模型
波特價值鏈模型
由邁克爾•波特提出的「價值鏈分析法」，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。
不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的「戰略環節」。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。
企業價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，並通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
基本活動可以分為五種類型：
1、進料後勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。
2、生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。
3、發貨後勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。
4、銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如×××、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
5、服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。
支持性活動可以被分為四種類型
1、采購：指購買用於企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。
2、研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。
3、人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、僱傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。
4、企業基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。
對於企業價值鏈進行分析的目的在於分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。對於任意一個價值增加行為，關鍵問題在於：⑴是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；⑵是否可以在提高價值的同時保持成本不變；⑶是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；⑷更為重要的是，企業能否可以同時實現三條。
價值鏈一旦建立起來，就會非常有助於准確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限於企業內部。隨著互聯網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環節，如研發、生產、物流等環節。
6. 什麼是邁克爾波特價值鏈理論，並且基於邁克爾波特價值鏈理論，剖析電子商務提高效率、降低成本的機理
2004年10月27日 18:54 深圳新聞網
理論上「價值鏈」這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於1985年提出的。
波特認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。
波特的「價值鏈」理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：「消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。」
參考資料：深圳商報記者袁磊綜合整理
7. 美國戰略學家波特把企業的競爭優勢歸納為差別優勢和什麼優勢
波特鑽石理論模型簡介
「鑽石模型」是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出的。波特的鑽石模型用於分析一個國家某種產業為什麼會在國際上有較強的競爭力。波特認為，決定一個國家的某種產業競爭力的有四個因素：生產要素――包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。需求條件――主要是本國市場的需求。相關產業和支持產業的表現――這些產業和相關上游產業是否有國際競爭力。企業的戰略、結構、競爭對手的表現。 波特認為，這四個要素具有雙向作用，形成鑽石體系 在四大要素之外還存在兩大變數：政府與機會。機會是無法控制的，政府政策的影響是不可漠視的。 關於生產要素
波特將生產要素劃分為初級生產要素和高級生產要素，初級生產要素是指天然資源、氣候、地理位置、非技術工人、資金等，高級生產要素則是指現代通訊、信息、交通等基礎設施，受過高等教育的人力、研究機構等。波特認為，初級生產要素重要性越來越低，因為對它的需求在減少，而跨國公司可以通過全球的市場網路來取得（當然初級生產因素對農業和以天然產品為主的產業還是非常重要的）。高級生產要素對獲得競爭優勢具有不容置疑的重要性。高級生產要素需要先在人力和資本上大量和持續地投資，而作為培養高級生產要素的研究所和教育計劃，本身就需要高級的人才。高等級生產要素很難從外部獲得，必須自己來投資創造。 從另一個角度，生產要素被分為一般生產要素和專業生產要素。高級專業人才、專業研究機構、專用的軟、硬體設施等被歸入專業生產要素。越是精緻的產業越需要專業生產要素，而擁有專業生產要素的企業也會產生更加精緻的競爭優勢。 一個國家如果想通過生產要素建立起產業強大而又持久的優勢，就必須發展高級生產要素和專業生產要素，這兩類生產要素的可獲得性與精緻程度也決定了競爭優勢的質量。如果國家把競爭優勢建立在初級與一般生產要素的基礎上，它通常是不穩定的。 波特同時指出：在實際競爭中，豐富的資源或廉價的成本因素往往造成沒有效率的資源配置，另一方面，人工短缺、資源不足、地理氣候條件惡劣等不利因素，反而會形成一股刺激產業創新的壓力，促進企業競爭優勢的持久升級。一個國家的競爭優勢其實可以從不利的生產要素中形成。 根據推測，資源豐富和勞動力便宜的國家應該發展勞動力密集的產業，但是這類產業對大幅度提高國民收入不會有大的突破，同時僅僅依賴初級生產要素是無法獲得全球競爭力的。 國內需求市場
國內需求市場是產業發展的動力。國內市場與國際市場的不同之處在與企業可以及時發現國內市場的客戶需求，這是國外競爭對手所不及的，因此波特認為全球性的競爭並沒有減少國內市場的重要性。 波特指出，本地客戶的本質非常重要，特別是內行而挑剔的客戶。假如本地客戶對產品、服務的要求或挑剔程度在國際間數一數二，就會激發出該國企業的競爭優勢，這個道理很簡單，如果能滿足最難纏的顧客，其它的客戶要求就不在話下。如日本消費者在汽車消費上的挑剔是全球出名的，歐洲嚴格的環保要求也使許多歐洲公司的汽車環保性能、節能性能全球一流。美國人大大咧咧的消費作風慣壞了汽車工業，致使美國汽車工業在石油危機的打擊面前久久緩不過神來。 另一個重要方面是預期性需求。如果本地的顧客需求領先於其他國家，這也可以成為本地企業的一種優勢，因為先進的產品需要前衛的需求來支持。德國高速公路沒有限速，當地汽車工業就非常賣力地滿足駕駛人對高速的狂熱追求，而超過200公里乃至300公里的時速在其他國家毫無實際意義。有時國家政策會影響預期性需求，如汽車的環保和安全法規、節能法規、稅費政策等。 相關和支持產業
對形成國家競爭優勢而言，相關和支持性產業與優勢產業是一種休戚與共的關系。波特的研究提醒人們注意「產業集群」這種現象，就是一個優勢產業不是單獨存在的，它一定是同國內相關強勢產業一同崛起。以德國印刷機行業為例，德國印刷機雄霸全球，離不開德國造紙業、油墨業、製版業、機械製造業的強勢。美國、德國、日本汽車工業的競爭優勢也離不開鋼鐵、機械、化工、零部件等行業的支持。有的經濟學家指出，發展中國家往往採用集中資源配置，優先發展某一產業的政策，孤軍深入的結果就是犧牲了其他行業，鍾愛的產業也無法一枝獨秀。 本國供應商是產業創新和升級過程中不可缺少的一環，這也是它最大的優點所在，因為產業要形成競爭優勢，就不能缺少世界一流的供應商，也不能缺少上下游產業的密切合作關系。另一方面，有競爭力的本國產業通常會帶動相關產業的競爭力。 波特指出，即使下游產業不在國際上競爭，但只要上游供應商具有國際競爭優勢，對整個產業的影響仍然是正面的。企業戰略、結構和同業競爭 波特指出，推進企業走向國際化競爭的動力很重要。這種動力可能來自國際需求的拉力，也可能來自本地競爭者的壓力或市場的推力。創造與持續產業競爭優勢的最大關聯因素是國內市場強有力的競爭對手。波特認為，這一點與許多傳統的觀念相矛盾，例如一般認為，國內競爭太激烈，資源會過度消耗，妨礙規模經濟的建立；最佳的國內市場狀態是有兩到三家企業獨大，用規模經濟和外商抗衡，並促進內部運作的效率化；還有的觀念認為，國際型產業並不需要國內市場的對手。波特指出，在其研究的十個國家中，強有力的國內競爭對手普遍存在於具有國際競爭力的產業中。在國際競爭中，成功的產業必然先經過國內市場的搏鬥，迫使其進行改進和創新，海外市場則是競爭力的延伸。而在政府的保護和補貼下，放眼國內沒有競爭對手的「超級明星企業」通常並不具有國際競爭能力。 機會
機會是可遇而不可求的，機會可以影響四大要素發生變化。波特指出，對企業發展而言，形成機會的可能情況大致有幾種：基礎科技的發明創造；傳統技術出現斷層；外因導致生產成本突然提高（如石油危機）；金融市場或匯率的重大變化；市場需求的劇增；政府的重大決策；戰爭。機會其實是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優勢的同時，使原有的競爭者優勢喪失，只有能滿足新需求的廠商才能有發展「機遇」。 政府
波特指出，從事產業競爭的是企業，而非政府，競爭優勢的創造最終必然要反映到企業上。即使擁有最優秀的公務員，也無從決定應該發展哪項產業，以及如何達到最適當的競爭優勢。政府能做的只是提供企業所需要的資源，創造產業發展的環境。 政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴大鑽石體系的力量，政府可以創造新的機會和壓力，政府直接投入的應該是企業無法行動的領域，也就是外部成本，如發展基礎設施、開放資本渠道、培養信息整合能力等。 從政府對四大要素的影響看，政府對需求的影響主要是政府采購，但是政府采購必須有嚴格的標准，扮演挑剔型的顧客（在美國，汽車安全法規就是從政府采購開始的）；采購程序要有利於競爭和創新。在形成產業集群方面，政府並不能無中生有，但是可以強化它。政府在產業發展中最重要的角色莫過於保證國內市場處於活潑的競爭狀態，制定競爭規范，避免托拉斯狀態。 波特認為，保護會延緩產業競爭優勢的形成，使企業停留在缺乏競爭的狀態。
8. 波特什麼時候提出的「一個企業全面歧異不平就是買方價值鏈中產生產歧異價值累計」
很偉大的一個人物啊！
價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於1985年提出的。波特認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
還有關於波特的簡介見參考資料中的網路
9. 邁克爾波特的價值鏈模型
由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。
價值鏈列示了總價值、並且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。
價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，並通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
[編輯]涉及任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型
進料後勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。
生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。
發貨後勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。
銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。
[編輯]在任何產業內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型
采購：指購買用於企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。
研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。
人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、僱傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。
企業基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。
對於企業價值鏈進行分析的目的在於分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。對於任意一個價值增加行為，關鍵問題在於：
(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；
(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變；
(3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；；
(4) 更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。
價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。
下圖為復印機生產企業的價值鏈。
價值鏈一旦建立起來，就會非常有助於准確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限於企業內部。隨著互聯網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環節，如研發、生產、物流等環節。
[編輯]價值鏈咨詢模型
價值鏈咨詢模型是在波特的基礎上進行的改進。價值鏈咨詢模型把企業的經營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業的經營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業的效率和成本費用進行控制；而企業的運營層則涵蓋了企業從采購、生產到銷售和服務的諸多環節。這個層次主要應該體現各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。
10. 如何理解波特提出的成本領先戰略和差異領先戰略，以及企業的價值活動設計
這不是什麼新東西吧。成本領先，差異化產品，這些該是有商品時有的東西，商家都會。降低成本應該是國人的特長。至於差異化，卻是國人最不善長的東西，一個詞，山寨。