㈠ 請列舉出生活中的實例，說明其需求是顧客拉動的，企業只是被動地適應其需求。
昌河的大規模定製營銷
在傳統的營銷模式中，產品雖然能夠滿足某些共同的需要，卻不適應由於顧客性格各異造就的多樣化偏好。在消費行為日趨個性化的今天，少批次而大量生產出的產品越來越不靈驗了。因此，定製營銷理論和模式應運而生。定製營銷是指企業將每一位顧客都視為一個單獨的細分市場，根據個人的特定需求來進行市場營銷組合，以滿足每位顧客的特定需求的一種營銷方式。定製營銷可看作是公司劃分細分市場的極端化，即將每個顧客個體看作一個細分市場，因此定製營銷在西方被稱作「顧客化營銷」。隨著人們生活水平的提高，消費者的需求越來越苛刻，消費需求帶有濃厚的個性化色彩。定製營銷實際上就是解決顧客多樣化需求與企業供給之間矛盾的一種營銷方式。合肥昌河汽車有限責任公司就是大規模定製營銷的實踐者。
合肥昌河汽車有限責任公司，主要生產「昌河」牌和「飛虎」牌兩大微型汽車品牌，主導產品為「昌河」牌麵包車、雙排座貨車和單排座貨車三大微型汽車系列產品。上世紀90年代，由於微車行業的生產能力過剩，各微車廠家產品結構雷同，技術水平相仿，於是相繼展開了價格大戰。昌河公司經過調研認為，微型客車已從過去的出租、載客為主，發展成為市內配送、集團專用、快捷服務、特定服務、上班代步等多種用途；微型汽車的用戶群體又主要是個體消費者，他們劉微型車的個性化有著強烈追求，所以預示著微車已開始進入個性化和多樣化發展階段。面對如此巨大的個人需求市場，面對越來越理性的個性化消費，面對個性化定製越來越為顧客所注重，公司認為，這種定製與規模化的市場需求有著巨大的潛力，實行定製與規模化優勢互補的生產經營方式，已成為企業滿足市場需求的必然選擇。於是，公司於1999年全面推行規模定製生產經營與管理，以市場細分到個性需求的探索實踐為墓礎，以定製需求的生產為起點，充分滿足消費者在個性化、多樣化方面的追求，努力擴大定製生產的規模化，逐漸發揮規模生產的優勢。 顧客需求是大規模定製的龍頭 大規模定製是以顧客需求為導向，是一種需求拉動型的生產模式。在傳統的大規模生產方式中，先生產，後銷售，因而大規模生產是一種生產推動型的生產模式。而在大規模定製中，企業以客戶提出的個性化需求為生產的起點，因而大規模定製是一種需求拉動型的生產模式。所以，作為大規模定製流程中的第一個環節，就是要准確地掌握顧客的需求，都必須依賴於用戶訂單的拉動性。沒有訂單的拉動，經營上就沒有目標，生產就不能滿足需求的生產，因此，公司在從導人規模定製的初期就把「訂單市場化」及其持續運作放到首位：一是以較高服務滿意度保老顧客訂單「零流失」。公司以「隨時定隨時於」的態度，在交貨周期上、在定製質量上保證使顧客滿意。二是以個性化、多樣化的全新服務，來吸引更多的新顧客。三是不斷創新，對老市場以新的個性化服務來強化吸引力。接到訂單後，對訂單實行程序化管理。首先是與顧客進行訂單內容有效性確認，其次交由銷售部門確認，最後交由技術、產品資源、財務部門進行相關內容的確認，以便各項工作迅速接軌。各方確認後，生產管理部門正式下達定製任務，各生產環節進入定製生產階段。
㈡ 飛利浦科特勒認為，一流的企業滿足需求，偉大的舍業創造需求，你如何理解這句話
這是一個語言表達問題，其實誰都能理解。企業為了生存會尋找商機，在有需求的地方就會有很多企業湧入，在多個企業中的佼佼者就是一流的。可是這種企業受環境影響較大，不能掌控市場方向，當發生突變時可能會失敗。
強調的是一個企業的創新精神。
㈢ 說明 企業創造需求的途徑 要有實例 謝謝
答復：以簡單的論述這個問題？
（1）、生產力注重效益生產環節，以生產的定量來制定生產計劃或采購原材料，以嚴格執行安全生產的標准體系，以及生產部的具體流程和規范操作流程，最重要的是，質量是第一生產力，以質量提升產品的高品質與規格。
（2）、商務力注重辦公流程自動化，以各部門緊密銜接工作事務的展開，以各部門做好協調與溝通，以優化綜合管理的合理配置，以要求優先發展與合理規劃的統籌布局，以體現企業文化的硬實力與軟實力進行雙重優化的界面，以涵蓋行政、商務、公關、市場的多個層面，以鑄就產品市場品牌的公信力與知名度。
（3）、銷售力注重專心與專業的品質，以體現銷售人員的職業道德與職業素質，以用心服務於大眾顧客，說得好「顧客就是上帝」，以傾力打造顧客首選可信賴的合作品牌，以全心全意為顧客著想，以全心全力為顧客提供更方便、更快捷的優質服務與增值服務，以竭盡全力提高顧客的滿意度與忠誠度。
（4）、製造力注重高端一體化，以智能製造向智能創造的轉變，以改變傳統製造的觀念，以聚合市場互聯網共享資源，以有效提升製造行業的高效率運轉模式，以實現高品質的市場效益而作出堅持不懈的努力。
個人總結提論：
綜合上述這些幾點內容，解釋為：以創造市場價值為前提條件，以謀劃市場機遇為有利契機，以創造未來理想的期望價值為目標，以「互聯網＋物聯網」的時代來臨，以標志著科技的含金量，以引領市場行業的新標桿，以有效拉動消費者群體的市場需求與市場供求的相互關系，以市場――渠道――客戶，這體現的是市場供需之間的利益。
謝謝！
㈣ 什麼是一流企業 二流企業 三流企業 四流企業 分別做什麼
一流的龍頭企業有自己的技術專利、雄厚的資本，他們生產的產品技術參數、產品質量要求將成為其他企業的的模版，成為其他企業生產的技術標准！
二流企業是以一流企業為標准，通過自己特有的技術特點去做產品，簡單點就他可以模仿一流企業的產品，甚至可以通過自己的特色技術組出可以趕超一流的產品，可以說他們企業往往與一流企業的差距並不是很大！
三流企業用一流或二流企業的技術按照一流企業的標准去做別人的產品，簡單點說他們只能照本宣科！與領先他的的企業相比他沒有出頭的一天！但他可以在做產品的服務上下重點，甚至轉行轉做服務！
四流的就是幫別人生產，三無技術、無特點、無資本的三無企業！
㈤ 企業如何才能最有創造性地利用用戶數據來提升業績
從組織層面來講，來自於各層級目標的達成，沒有良好的管理和運作，企業績效改善往往收到限制，良好的績效管理，可以使企業集中資源用於關鍵的業務，提升員工的整體績效水平，為員工指明努力的方向，改善企業的管理狀態。
企業從初創到成長、穩定，每個階段側重的績效考核點不同，崗位考核KPI也有行為、過程、結果導向的區別，對於考核方式也有很多區分，比如：KPI考核、平衡積分卡、MBO、關鍵事件法、360考核等。不同企業在績效管理（小點來說，考核）的實踐上也有很大的區別，華潤集團對各利潤中心負責人直接考核，分為KPI和GS（戰略重點工作），而中糧集團則對經理人採取名單制管理，逐級考核的方式，並執行強制分布。績效考核方式無所謂優劣，不同的企業文化和企業生命周期階段，所採用的績效考核方式也會不同。
曾經有這樣的說法：績效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。這里的量化不單單指傳統的財務指標，財務指標被看做滯後性指標，展現了過去的績效，卻無法反映未來的績效水平，通常很容易確定，對於未來績效的推動更多要靠領先性指標反映出來，績效考核應對兩類指標平衡考核，不應單單側重於一點。
說了這么多，來看看我們企業執行的績效考核方式吧。
（一）在2008年之前，採用的是PBC考核（個人事業承諾），在集團范圍內通過自上而下的各級直線經理與員工簽訂PBC，將集團、FU、部門的工作指標逐級分解到每一位員工，實現組織績效和個人績效的結合。
PBC考核包含三部分：①業務目標：根據企業年度工作計劃預算，分解整體目標作為員工的業務目標，並將業務目標分解為季度和月度的工作目標②員工的管理目標：此目標專門針對員工的直線經理制定，根據業務目標的要求制定相關員工的管理目標，提升直線經理的組織領導力。③個人發展目標：針對每個員工設定，根據個人業務目標來設置短期內（一年）個人的發展目標
績效指標分為定性和定量指標。定量指標根據實現目標的完成率計算，定性指標根據績效等級的標准進行比較。定量指標佔到1/2—2/3左右，定性指標1/3—1/2左右。
（二）2008年之後，採用二維點陣考核方式，這種考核方式對於大家可能比較陌生，二維點陣綜合縱橫軸兩部分的績效情況，橫向代表市場競爭力，屬於「果」，側重於財務指標的數據，比如全球或國內收入、利潤、PLM完成率、成本達標率等；縱橫代表戰略承接，屬於「因」，側重於定性指標，比如中長期規劃、一流資源引進、項目進度等。當然，我們會賦予各指標權重，對於不同崗位，根據工作重心不同側重不同，比如產品經理要對業績負責，他們很大程度上是根據業績的好壞；再比如項目經理要對項目進度負責，項目拖期一定會影響個人績效。二維點陣的績效考核反映在區位上，縱橫軸的區位交叉便是個人績效，績效結果會和工資、獎金、中長期激勵掛鉤，區位分為：不入圍，2區位，2-4區位，4區位，4-6區位，6區位，6-8區位，8區位，8-10區位，10區位。不入圍這個區位是非常可怕的，處於不入圍的所有員工（注意哦，是所有的，無論你是小兵，還是CEO）的月度工資否決，年度不入圍的話，獎金就拜拜了，高層領導的長期激勵（比如分紅，股權激勵，中層及以上級別達到6區位即可享受了）就不用說了，8區位是100%完成。具體到執行的問題，還需要大篇幅的來寫，後期如有相關機會再說。 績效考核搞得多了，方法也多，關鍵是兩個字：實用。
說說我以前單位的吧，三大塊：生產 銷售 職能管理類 分層分類考核
一、生產類：底薪+計件，計件考慮產量、質量兩大要素，效果不錯，計件你說是薪酬范圍也可以，說是考核也可以，對於生產這就是最管用的
二、職能管理類：崗位職責+工作計劃+臨時工作。沒想著獎誰罰誰，就是讓大家「做正確的事」該做什麼不該做什麼；「正確地做事」用合適的方法在規定時間內完成。 三銷售類：國內快銷 國際出口兩類
1、國內快銷：KPI 從上到下與業績掛鉤，但各層級側重不同。 主要指標：銷量、回款、費率、其它軟指標，各層級每季度排名一次，最後一名降，第一名升或加獎。如大區經理每季度降一名從下面
往上遞補。絕對刺激。但負面影響也不小。促銷員：定額底薪+提成。當月前十名促銷員有1000元獎勵，連續兩月排名在都在倒10名淘汰。效果也不錯。
2、國際銷售：個人能力比較關鍵，有時也靠運氣，定下個原則：全體起立搶單子，搭好梯子搶位子。底薪+訂單提成，劃分幾個銷量層級：20櫃、50櫃、100櫃，分別對應初級、中級、高級等，底薪不同。年度排一次，不管理入司時間長短，按業績定崗位定薪資。實施結果：去年一年相當於前年的兩倍，今年上半年是淡季已超過去年全年。 不管是什麼方式，關鍵是療效。
不止一位培訓老師說過，「企業實施績效管理是找死，不實施績效管理是等死。」或許偏激，但確實並非所有的企業都適合實施績效管理，或者說不同的發展階段，績效考核的方式和側重點也是不同的。企業草創初期，人員與業務結構都相對比較簡單，人員績效通過簡單的「目測法」就能完成，此時硬要上復雜的績效管理體系，反而會給公司帶來障礙。
目前，公司發展正處於從成長期邁向成熟期。因此，績效考核方式也正體現出這一變化過程。
1、與計劃管理相結合的目標管理法（MBO）
目前，公司大量採用的績效考核方式是目標管理法，這與公司之前處於快速成長階段相適應。目標管理法以目標為導向（也可以稱之為結果導向），強調員工對工作目標的認同、參與和互動。同時，為了克服目標管理法中過程式控制制監督的不足，我們還強調對目標進行層層分解，落實到人，並輔之以工作計劃，加強員工行為與工作結果之間的監督考核，使得員工都能明確自己的績效目標並付諸行動。
公司目前對製造部門實施的就是與計劃管理相結合，以完成生產任務為主要目標的目標管理法，將與製造相關的資源、職責均劃歸給一個部門。該方法充分授權，能有效調動製造部門的主動性和創造性，容易理解，便於推行，從實施效果上來看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也適用於研發管理和銷售管理。 目標管理法的優點在於：
（1）重視人的因素，目標管理是一種參與的、互動的、自我控制的績效管理方式，也是一種將個人需求與組織目標相結合的績效考核方式。上下級關系平等、依賴、協同。通過目標和過程分解，權、責、利明確，相互對稱，環環相扣，協調統一。
（2）重視成果與目標達成。以制定目標為起點，以完成情況的考核為終結，控制目標實現的能力很強。對於目標達成過程的不過多干預，可以減少管理者的精力投入與管理成本。
2、關鍵績效指標考核法（KPI）
首先，KPI比較適合業務與管理都相對比較成熟的企業，這是公司目前績效考核方式轉變的方向。它對各項基礎管理工作基礎要求也會相對較高。
其次，公司目前是結合企業戰略目標，從目標管理法與日常管理中提煉出一些關鍵指標，通過這些關鍵指標的達成來提升整體績效水平，它是一種以行為為導向的績效考核方法，是建立在目標管理法相對比較成熟的基礎之上的。
最後，從實際操作上，目前已對職能管理部門實施KPI，如質量、安全、環保等。它比目標管理法更加量化，導向性更加明確和強烈。
關鍵績效指標考核法（KPI）的優點在於：
（1）使管理者對企業戰略目標達成和為公司創造價值的最關鍵指標有更加明晰的認識；
（2）能有效反應關鍵績效指標指標對企業業績驅動因素的變成情況，使管理者能及時診斷經營過程中的問題並採取應對措施；
（3）指標定性之外，還採取定量化，有利推動戰略執行； （4）管理者可以集中精力管理對企業有最大驅動力的關鍵指標。
3、360°考核法
目前，公司還積極推行360°考核法，作為對其他績效考評方法的補充。它既注重考評員工的最終工作成果，又將員工的行為、過程、個人努力程度，甚至為人處事納入考評的內容，使得績效考核更加全面、客觀。尤其在管理幹部的勝任考核、員工開發、晉升時予以使用。
360°考核法的優點在於：
（1）具有全方位、多角度的特點，有利於收集全面的信息； （2）不僅考察工作產出，還考慮深層次的勝任特徵；
（3）有助於強化核心價值觀，著眼長遠發展，全面提升績效； （4）匿名評價更加客觀有效；
（5）增加員工的參與度，推動組織變革與促進員工發展。
4、其他考核方法
企業實際管理中絕對不僅限於上述方法。還包括短文法（工作總結與匯報）、排序法（年度評優時適用）、日結日清（OEC）法（如辦公樓保潔管理適用）、勞動定額法（生產管理中大量應用）等等。這些方法都在一定的范圍內存在並適用，有時還存在多種考評方法的交叉使用。
總而言之，企業應根據自身所處的發展階段、戰略目標和業務特點，按照需要選取合理的方法進行績效考核管理。盲目的管理模仿並不可取，適應的才是最好的
㈥ 關於海爾新型熱水器,德魯克說的 好的公司滿足需求,偉大的公司創造市場 如何理解
您好，感謝向企業知道提問
感謝您對海爾熱水器的關注，海爾熱水器一直致力於以用戶需求為基礎，再次基礎上研發設計出符合用戶需求的產品。
歡迎您再次向企業知道提問.
祝您工作生活愉快~
㈦ 企業是創造需求還是滿足需求為什麼
90%的初創公司都是滿足需求，滿足需求是實際存在的，容易下手，不需內要市場教育，不需要太多的創容新，可以短期產生效應。
如果是創造需求對創業的基礎相當高，資金，團隊，技術配置需要很牛，打造新的產品，然後培育新的市場，還需要政府政策的支持。比如說：新能源車，已經走過了近20年的歷史，還在起步階段，還有垃圾分類處置，一直在推廣中，新的需求需要市場逐漸接受，花大量的時間去教育市場和項目干係人，很多創造新需求的人都死在了半路上。比如說：哇哈哈的新產品，格瓦斯，定位無酒精酒口味飲料，經過兩年多的市場推廣，不予市場接受，最終敗下陣來。
因此，大部分的企業都是在滿足需求，做跟隨者。
㈧ 怎樣才能夠在滿足客戶需求的過程中為企業創造利潤
怎樣才能夠在滿足客戶需求的過程中，為企業製造利潤，這個，你肯定要跟客戶了解之後才能了解客戶，想要需要什麼服務，才能夠為企業製造出利潤。