我們可以看到豐田的知識創造過程

Ⅰ 豐田全新塞納終終終於來了！這些歷史和知識點你必須知道！

一覺醒來，豐田全新一代塞納發布了！
從1997年到2020年，豐田塞納已經走過了23個年頭，憑借良好的安全評級、完美的四驅體驗、時尚的外觀和寬大的內部空間、宜商宜家的獨特屬性讓它在北美市場擁有自己的一片天空。如今，全新一代豐田塞納（第四代）發布，並在2020年分別由一汽豐田和廣汽豐田國產引入。
在上世紀80年代末，美國三大汽車品牌之一的通用在北美市場推出了雪佛蘭Venture（即國內的第一代別克GL8），轟動了汽車市場。由於北美家庭成員較多，對車身尺寸有著很高的要求，因此這種最多可以搭載8人，空間巨大，運載能力不錯，同時動力澎湃的車型就成為了許多美國家庭的必選車型之一。
在北美市場，這類車型被稱為Minivan。為什麼不是我們常說的MPV呢？
當前，國內主流的線上英文詞典都會把「Minivan」翻譯成「小型貨車」，雖然它從表面上看是由Mini+Van組成的單詞，但其實它是北美市場汽車的一個類別，指的是：在後座運載多人（3人以上）的車型，常採用滑動門設計，且後排座椅可以根據需要進行調整。也就是說，它不是載貨的，而是載人的。而MPV，它代表的是：Multi-Purpose Vehicle（多功能車），它其實指的就是minivan。MPV這一說法多在英式英語國家使用，還有中國。
說回豐田塞納。
第一代塞納是在1997年底發布的，不過在此之前，豐田用來跟Minivan鼻祖——克萊斯勒捷龍系列競爭的車型，卻是國人非常熟悉的Previa大霸王。那為什麼還要推出塞納呢？原因很簡單，Previa/大霸王滿足不了當地消費者的需求。
它的確有著前衛的造型，但跟競爭對手相比，它的尺寸（4.75x1.8x1.75米）不夠大，後輪驅動布局也讓很多人聯想到貨車。最關鍵的是，由於發動機艙太小，裝不下V6發動機，只能使用動力平平的2.4升4缸發動機，讓開慣了大排量車的美國人難以接受。
雖然後來豐田為了滿足美國用戶對動力的需求，在1993年推出了搭載2.4L機械增壓發動機的車型，但還是無法掩蓋排量小，缸數小的劣勢。你沒看錯，其實豐田很早就玩增壓了。
可以看到，美國人需要的是大排量、大尺寸的Minivan，因此第一代塞納（XL10）誕生了。
作為Previa大霸王的替代品，第一代塞納基於凱美瑞的平台打造，充分利用凱美瑞的口碑和知名度，在剛推出時便受到了北美市場的強烈歡迎，甚至被稱為「Camry of Minivans」。最初的塞納分為三個版本：CE、LE、XLE。最大的區別在於座椅的材質和可拆卸或折疊，實用性大大增強。同時，更大的發動機艙也讓它能夠裝下3.0L V6的發動機+4速自動變速箱。另外，第一代塞納便擁有四驅系統。
第二代塞納（XL20）於2003年1月6日在底特律車展亮相，生產地也由喬治敦工廠轉移到了印第安納州。這一代的塞納比第一代車型車身尺寸更大，總體積增加了45%，貨物空間增加了39%。和第一代一樣，V6發動機得到了保留，起初排量為3.3L，在2007年的改款車型上升級至3.5L，並且車身穩定控制系統也成為了之後車型的標准配置。
第二代塞納延續了7年之久，2010年豐田決定對塞納進行一次換代，於是第三代塞納（XL30）誕生了。這一代車型的首次亮相是在2009年12月份的洛杉磯車展，當時擁有包括基礎版、LE、XLE、Limited和SE五個版本。值得一提的是，這一代車型提供2.7L四缸發動機，但是美國人的性格我們是知道的，因此在2013年這款發動機便停產了。
對車型了解多的朋友可能發現了，為什麼塞納可以一直在北美市場呼風喚雨，而雪佛蘭Venture（也就是別克GL8）只能變成中國特供車呢？原因就出在安全上。美國市場對於汽車安全的重視程度是很高的，從第一代豐田塞納開始，它在美國IIHS的碰撞成績中一直表現非常出色，加之本身很強的產品力，也讓塞納的口碑不斷提升，最終成為北美市場最主流的MPV車型。
而如今，第四代豐田塞納悄悄的來了（XL40），下面就是大家需要知道的新車重點。
1、全新的平台，全新的設計
和其它豐田新車一樣，全新一代塞納誕生於豐田TNGA架構下，軸距相比老款加長約30mm，車身略寬而高度降低。要說具體的平台，它還是會和凱美瑞共享TNGA-K平台。
設計相比老款車型可謂是翻天覆地。回想我第一次看到TNGA架構下的凱美瑞時，消化了很久很久。但時間長了，發現這樣的設計還是很耐看的。如今，同樣的設計風格放在全新一代塞納上，總覺得莫名的好看。全新塞納將提供普通版和運動版兩個外觀，但是作為MPV車型，運動版也不會提供雙邊雙出的排氣，畢竟穩重才是MPV車型的氣質。
2、內飾設計不再MPV
如果我不告訴你這是全新一代塞納，你很難猜到這是它的內飾設計。沒錯，當我第一眼看到它時覺得這更像一台SUV車型，因為它沒有了MPV車型標志性的懷擋設計。
在擋桿的右側是杯架，後面還有小的儲物格，中控下方則是一個更大的開放儲物槽。另外，全車共有18個杯架、7個USB結構，實用性完全不用擔心。豐田表示，之所以取消懷擋設計，是想要消除用戶抱怨的「公交車駕駛感受」。
3、座椅設計更「高級」
全新塞納的LE和XLE車型會繼續提供8座版車型，即第二排增加一個可折疊座椅。第二排座椅增加了腿拖和很長的滑軌（可滑動63.5cm），這對於第二排乘客的乘坐舒適性和空間靈活性提升不小。
4、首次提供混動版
全新豐田塞納目前發布的動力是2.5L混合動力系統，綜合最大功率243馬力，相比較上代的3.5L V6有所下降，但油耗大幅降低。而這很可能是豐田塞納20多年來，第一次全系不使用V6發動機。至於插電混動版本，豐田表示從未考慮過。
5、四驅系統依然提供
塞納最吸引人的不僅僅是它的動力和實用性，還有就是四驅系統，從第一代車型到如今的第四代車型，四驅系統一直流傳下來，這對於雨雪天氣較多的北美用戶來說是非常友好的。
不過，第四代車型採用了混合動力系統，四驅結構也發生了改變。從機械四驅改為電子四驅，沒有了分動箱將動力分配到後軸，取而代之的是在後橋的第三個電機。當檢測到車輪打滑時，可向後輪最大傳遞80%的動力，正常情況下依舊是前驅為主。這項配置在美國市場不是標配，但可以選裝。而到了中國是否會被減配掉，emm，不好說了。
6、配置依然豐富
作為一款主打安全的MPV車型，全新一代又是誕生在TNGA架構下，配置自然是少不了了。無線充電、抬頭顯示、全景影像、車載空調、車載吸塵器、座椅加熱、方向盤加熱、電動側滑門/電動尾門等等都會配備。另外，自適應巡航、主動剎車、盲區監測、車道保持等主被動安全配置也都會配備。
其實，豐田官方發布的這些信息也都是針對美國市場，但它絕對是有參考意義的，因為這款車會在2022年前後分別由一汽豐田和廣汽豐田國產。之前老款塞納國產的消息傳了N年最終也沒能落定，如今新一代國產的消息應該是准確無誤了，動力系統和豐田在國內使用的動力系統高度吻合。另外更豪華的第二排座椅也對推動它實現國產起到了正面且積極的作用。
國產之後的幾大猜想
1、由於在國內要搞雙車戰略，在外觀上肯定會有所區分，廣汽豐田原汁原味，一汽豐田或許會硬朗一些？
2、內飾整體設計風格應該不會有太大變化，但是中控屏的尺寸？看看RAV4榮放你就知道了。
3、美版上的第8個座椅應該不會來到國內，畢竟多出一個座位會多出很多麻煩事。
4、動力系統預計會保留2.5L混合動力系統，至於四驅系統，和海外一樣可選還是直接閹割掉？
寫在最後
其實，對於這種專為美國市場推出的車型，來到國內不一定能適應。雖然在國產之前豐田塞納在平行進口車市場很受歡迎，但那畢竟占極少數。像是北上廣這樣的擁擠城市，出於會車、停車的方便考慮，本田奧德賽和別克GL8這樣的車身尺寸其實更適合。但是，這並不妨礙它依舊是MPV市場的佼佼者。如果是你，你會選擇它么？
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

Ⅱ 為什麼我們仍要學豐田

最近，紛至沓來的負面事件給豐田公司蒙上了厚厚的陰霾，似乎逐漸褪去了豐田頭頂上的光環。然而，正如這個世界不是簡單的「非黑即白」，當我們審視一家企業，特別是曾取得卓越成就的企業時，也不宜採用兩分法的視角，因其一時的錯誤和挫折而加以全盤否定。 事實上，豐田的許多優秀傳統及核心思想，對現階段的中國企業而言，仍具有相當的啟迪—經過數十年的摸索碰撞，中國企業的管理模式正在進行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過的主題：如何把西方的先進文明與中國的具體實踐相結合？在這一點上，豐田可謂典範。在產品生產與管理技術上，它是非常西方化的，但其產品文化與管理卻完全根植於日本文化，這種經驗對於中國企業甚為重要。而對於豐田獨特的創意功夫、動力體系則需要從文化之根、從幾代企業家的深層追求上去理解—豐田模式不只是效率現象，而更多的是文化現象。這一切，對於處在資源佔有型發展模式、正探索可持續發展道路的中國製造業而言，的確值得深思。豐田所犯的一些錯誤，很大程度上也源於它未能堅守其低調穩健、持續改進的企業精神，未能保持企業精髓，在過度膨脹的企圖心之下迷失了方向，這些也恰恰帶給我們深重的警誡。 在本次訪談中，知名戰略咨詢專家、始終關注豐田研究的姜汝祥博士，就豐田精神和文化、「人財」之道、現場管理等方面進行了細致深入的闡述，並基於中國的現狀和問題，將製造上升到思想的層面，主張培育在主流文化價值觀基礎上的「中國創造」，相信能為讀者們帶來深刻的思考和啟示。 豐田精神的衣缽 郝亞洲 ：豐田精神的哲學根源在哪裡？從您介紹的豐田之道的細節來看，似乎也是來源於稻盛和夫提到的「石門心學」，這種發端於日本江戶時代的「商道」思想對如今日本的企業家群體影響還是很深的。比如豐田強調的「不要浪費」就很像「石門心學」里「節儉」的延伸。 姜汝祥：首先，從宏觀層面看，包括豐田在內的大多數日本公司，都有一種地緣生存哲學。因為日本是一個島國，資源有限，人口密度也居於世界前列，再加上地震等自然災害頻繁，形成了日本民族文化中危機和節儉的地緣生存意識。 其次，從文化傳統上看，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學，本質上是一種農耕文化哲學，這種文化非常強調節儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經理，被稱為「豐田復興之祖」的石田退三，就把豐田精神稱之為「農民精神」，要豐田人發揚農民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。 再有，說到日本企業文化，不能不談武士道精神。 特別是在江戶中末期由石田梅岩和二宮尊德開創的「心學體系」，把武士道精神與「良知體系」融為一體，回答了經商背後的「道德價值」問題。近代日本企業家，從「日本經濟之父」澀澤榮一的「論語加算盤」，到豐田創始人豐田佐吉的「窗子哲學」，再到松下幸之助的自來水哲學，以及稻盛和夫崇尚良知的經營理念，都傳承了這種有道德、講仁義的做事方式。 郝亞洲：豐田精神對西方管理思想的意義在什麼地方？對於當前的中國管理者們來說，意義又在哪裡？ 姜汝祥：從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業的管理體系，基本全是西方的。 這種體系有兩個特點：一是強調法治，大家通過規則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業發展的動力。 豐田精神對西方管理模式最大的突破就在這里。在豐田，企業的動力單元不是個人的成就，而是團隊的贊揚和認同，以及來自家庭及鄰里的評價。 具體說來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：第一，用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調，出現問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術專家。 第二，績效管理。它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距並不十分巨大，業績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。 第三，解決問題方式。強調解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結果更重要，這對美國式職業精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。 正是在這種意義上，我們研究豐田的價值更為深遠： 第一，研究豐田的背景—中國企業改革三十多年來，管理模式已經走入了困境，對美國式的職業精英管理體系只能學到皮毛，只好紛紛去向傳統「尋根」，這預示著中國企業的管理模式正在進行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過的主題：如何把西方的先進文明與中國的具體實踐相結合？ 在這一點上，豐田無疑是一個典範。在產品生產與管理技術上，豐田無疑是非常西方化的，但它的產品文化與管理卻完全根植於日本文化。比如豐田對「消除浪費」近乎極致的追求，源頭明顯是日本缺乏資源的自然生存環境與相應的文化。很顯然，豐田這種經驗對於中國企業太重要了。 第二，研究豐田的目的—伴隨中國經濟的蓬勃發展，管理模式也應建立，世界上任何一個經濟強國，不僅有產品或品牌的強大，更重要的是其背後管理模式的強大。 美國是世界第一經濟強國，美國公司向世界輸出了絕大多數的管理模式；日本是世界第二經濟強國，以豐田為首的日本公司群，也向世界輸出了「精益管理」模式。那麼中國呢？ 橘生淮北：我們的困境和方向郝亞洲：我突然想到了一個字：「怕」。所謂新教倫理也好，石門心學也好，所強調的動能都來自「天職」，這其實是一種畏懼感。我覺得人還是應該有點畏懼感才好，這樣做事情才會有底線。我想問您的是，中國的企業家群體經常出現道德問題，是否因為他們什麼都不怕？ 姜汝祥：是的，「人定勝天」，「自己控制自己的命運」，這改革開放30多年些話對於整個中國企業界的發展是致命的傷來，中國整體的企害。因為這使得我們變成了一個權謀主義者，業層，在企業文化在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬上最大的失誤和問廣；而一旦成功就翻臉變成勢利小人。問題就在這里。中國沒有宗教，而且是一個皇權社會。中國的皇權雖然很殘暴，但是老百姓和皇權之間的博弈卻形成了一種奇怪的平衡，那就是「上有政策下有對策」。這種思維帶來的最大問題在於，我們沒有敬畏感，因為對任何政策都可以找到對策。所有的規矩和約束都是暫時性的，從來沒有把一個規則（包括為客戶創造價值）當成一種天理或者公理。沒有公理的時候，所有的理都是相對的，結果中國文化中充斥了太多的「實用主義」。 當然，這並不是中國文化本身的錯。中國文化中其實是有敬畏基因的，比如易經中根本的道理就是一切變化源於「天理」。而孔子講的正名、人際倫理綱常，君臣、父子，這些都是對天理的敬畏。所以孔子說，一旦天理給了我們一個規矩的話，比如按規矩士大夫只能有一百人的樂隊，而你弄了一千人，就說明違反了天理，對此孔子說：「是可忍孰不可忍！」其實，從今天的角度來看，一百人的樂隊和一千人的樂隊又有多大原則性的差別呢？可孔子為什麼要發怒？這說明不是一個樂隊多少人的問題，而是對一個規則的敬畏問題。當我們有敬畏之心時，就不至於狂妄到去破壞規則。 「人定勝天」，「自己控制自己的命運」，這些話對於整個中國企業界的發展是致命的傷害。因為這使得我們變成了一個權謀主義者，在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬廣；而一旦成功就翻臉變成勢利小人。中國有多少這樣的企業家？而當什麼也不「怕」的時候，那不也就意味著「天令其亡、必令其狂」這一天的來到？ 郝亞洲 ：您談到過東方哲學在豐田精神中體現著獨特的內涵。比如強調面子、家庭。這些為什麼在中國會經常成為企業管理的絆腳石，在日本卻會有另一面的效果？ 姜汝祥 ：面子文化、家庭動力是東亞文化的一個特點。一般而言，這些特點與法制化、業績導向的商業文化是有沖突的。但這些特點為什麼在豐田變成了正向的呢？是因為豐田建立了一套完全不同於西方管理模式的動力體系。 在豐田經常聽到這樣的話：如果產品出去出現了質量問題，是一種恥辱，這就是面子。豐田改善體系的動力在很大程度上與這種面子文化有關。在這里，豐田建立了一套以人際關系和團隊為「本」的激勵體系，於是「面子」、「家庭」，甚至「圈子」、「關系」、「」禮節「都獲得了正向的動力，工作倫理和人際關系的倫理統一為一體。 中國企業的情況有所不同。首先，這些年來，中國企業的組織文化並沒形成真正以傳統倫理道德為基礎的「集體文化」，而是「有用即是朋友，沒用即是陌生人」的實用主義文化。 第二，我們的管理激勵體系是以「多勞多得」強調考核個人為核心的動力體系。 第三，所謂的「公」與「私」，首先在老闆那兒就沒有分清楚，這時，「家文化」、「面子文化」就會走向「拉幫結派」、「任人唯親」、「熟人社會」等負面的方向。 郝亞洲 ：豐田「人財」之道的起源在於日本當時的國情，資源匱乏，百廢待興。中國企業家成長環境也差不多，「文革」之後中國也是一個爛攤子。可是為什麼就沒有生發出「人財」之道，反而向相反的方向走下去？ 姜汝祥 ：中國企業發展的第一輪浪潮其實是從政策性的獲利開始的，一大批企業通過「改革」而不是通過競爭力賺錢。從 20世紀90年代末期，中國全面進入市場經濟時代，企業的競爭也才開始到達一個新階段。但那時，與早期的日本公司相比，中國企業面對一個完全不同的市場環境，那就是中國宏大的國內市場以及國際市場對 OEM的需求。當幾十年來被壓抑的需求在短期內集中爆發，企業家完全可以通過最簡單的再生產，或者憑成本、特別是勞動力成本優勢來盈利。日本當年也經歷過「世界工廠」時代，但經營初衷與方式和我們大不相同。一方面，日本的傳統道德與人際關系並沒有被破壞，而我們經歷了「文革」這樣的道德解體歷程。另一方面，日本企業在成長的過程中，像豐田佐吉這樣的第一代開創者，一開始就把人才當成企業競爭之本，而中國的第一代企業家，大多是在計劃與市場兩個方面博弈的市場政治家。所以近年來，轉變經濟發展方式喊了許多遍，但中國企業的競爭優勢主要仍然體現在「資源型的低勞動力成本競爭」上，這種狀況是難以持續的。 所以未來的中國企業也一定會走向「人財」之道，事實上，像華為這樣的企業已經做出了榜樣。 豐田創意功夫 Vs.西方管理思想 郝亞洲：豐田所提及的創意功夫和西方管理上的「合理化建議」的本質區別是什麼？能否舉例說明？ 姜汝祥：合理化建議最早是福特公司提出的。豐田的創始人去福特考察以後，他們覺得這個東西很好，就借鑒了，但這兩種做法有著本質的區別。西方合理化建議的最大出發點建立在員工個人成就感上面，通過員工參與，來解決員工的動力問題。這使得員工感受到自己參與了這家公司的管理，並從中獲得了利益和個人價值的實現。豐田的創意功夫的邏輯基點卻不是如此。首先因為日本是一個島國，危機頻發，但從長周期看，也正是這些危機使得這個民族變得強大。特別是日本在近代超越了中國、印度這些周邊國家，成為亞洲甚至世界一流強國的時候，日本最優秀的一批企業家都不約而同地達成了一個共識，那就是危機造就了他們。就像豐田創始人豐田佐吉所說：問題是一個窗子，我們打開窗子，看到一個新的世界。這就是豐田式創意功夫的出發點。豐田創意功夫的本源在於首先對問題的肯定，其次是把解決問題的過程處理成一種團隊凝聚的手段，而不是對個人自我實現的肯定。所以他們往往以團隊的方式進行，比如QC小組、改善小組等，突出員工與團隊是解決問題的主人。 舉個例子。豐田最重要的生產方式之一是「拉線」，員工在生產線上，如果有一個人發現有問題就拉線。線一拉，整個生產線就停了，這在歐美是不可想像的—整個生產線將造成多大的損失啊！但豐田覺得這等於所有的人又有了一個好機會來發現問題，個人行為轉化成了團隊的行為。這種日本的創意功夫體系與整個歐美管理體系有很大的不同。 郝亞洲 ：有一本叫《精益思想》的老書，作者是詹姆斯。沃麥克和丹尼爾。瓊斯。我不知道這種來源於豐田的管理理念是不是西方人先總結出來的？ 您曾說，西方的管理實務界並不能掌握豐田之道的精髓。此外，您提出的「價值流」概念，是不是「避免浪費」的另一種表達？ 姜汝祥：整個西方世界對豐田的總結都是基於效率層面，即豐田人如何用最低的成本生產出了全世界最優質的產品。即使是對豐田組織與文化的研究，也擺脫不了西方的範式，即這些組織與文化是服從於效率安排的。西方管理學界把豐田模式定義為「精益生產」，最早總結豐田的著作是《改變了世界的機器（汽車）》，就是典型的表現。所以，大量研究豐田的書都是從消費者、價值流、流程甚至是組織文化的角度，去看豐田如何提高效率、做到「精益生產」。但我覺得，最初豐田模式的出現不完全是一種效率現象，而更多的是文化現象，是以日本為代表的東方民族對於如何去創造強大的企業組織的一種追求方式。如果從組織的角度去看豐田的精益生產，會發現它廣泛存在於日本的政府、學校、家庭甚至街頭巷尾。這種活生生的觀察才最接近豐田模式的核心。 這一點從何而來？至少要推到文化的根源層面上來，其中一定包含了從中國儒家文化的角度，了解日本對中國儒釋道的學習與繼承、向西方學習的歷史過程，這才能夠懂得豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、大野耐一等優秀的企業家這樣做的原因。 從這層意義上來講，豐田管理的精髓，如果不從文化之根、不從幾代企業家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。這也是為什麼我認為西方著作對理解豐田模式的結構與機理很有幫助，但對豐田模式的精髓卻不得要領。 價值流的概念與避免浪費是一樣的，價值流是從供應鏈的角度講，但消除浪費遠比價值流包含了更多的含義—消除浪費包含了道德意義，而價值流只是一種工具意義。 郝亞洲：你有本書的名字叫《有問題，現場解決》。您能闡釋一下「現場」的概念嗎？這似乎是一個超越物理范疇的管理理念。 姜汝祥：在日本，「現場」的概念是現地現物，這是一個非常奇怪的詞，有兩個層面的含義：第一，現場是作為一個組織來講的，日本的組織動力源[9.68 8.76%]泉來自上下同心、團隊努力，現場就很重要了。因為只有現場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓員工們感覺到「現場是我的」。 在日本的管理體系裡面，高管、中層和員工沒有很明確地分成「我們的」和「他們的」。但在西方的管理中，這種區分是很明確的，基層和高層的人各做各的事。在日本的現場就可以看到董事長親自到車間來，而且還成為制度的一部分。所以從這個意義上來講，在日本的現地現物是有種組織含義的，這也是組織強大的入口。 第二，現場是提高效率和整個運營的方式。因為日本式的提高效率、消除浪費所建立的基礎在於：員工是解決問題的主人，因此現場就很重要。所以日本公司的培訓教室大部分都建立在車間裡面，這都叫現場學習，很多員工的進步都是通過現場來解決的。所以豐田模式的現場解決，更重要的在於已經上升到了一種管理模式的意義，包括改善。 也就是說，在日本的車間，工人們會集體地畫出價值流或整個物流，問這裡面有浪費嗎？有問題嗎？有問題他們會拉線，有各種各樣的改善小組，所以現地現物應該是整個豐田模式的核心，它不僅僅是解決問題的方式，也是提高效率、讓組織得到進化和獲得凝聚力的方式。富士康現象和中國製造 郝亞洲：日本的管理理念似乎都很強調非正式組織的作用。這是東方式管理的普遍現象嗎？台灣的企業也是這樣的嗎？ 姜汝祥：應該說幾乎所有的東方式管理，都不得不面對一個基本問題，那就是非正式組織的作用。在日本的管理裡面，非正式組織的作用是非常強大的，特別是豐田引以為豪的改善體系，基本上就是一個利用非正式組織之間的人際關系來激發員工參與公司管理的典範。 一般非正式組織走向惡化的原因是有人「搭便車」，通過人際關系和「熟人群體」獲利。比如過去在國有企業，人際關系成為人們工作的重要內容，就是因為它可以幫助人搭便車。從理論上講，如果我們有機制抑制這一點，其實非正式組織對一個組織的貢獻是很大的。當年強調人性化管理的X理論，就是對非正式組織作用的肯定。日本公司中有著強大的對「搭便車」的抑制機制。日本作為戰敗國，整體國民都具有強烈的屈辱意識，更重要的是日本傳統文化中的集體主義，或者說是武士道精神，以及管理中的現場主義、團隊協作單元，都使得非正式組織中人們的動力是正向的，公司倫理很大程度上就是個人倫理。 但這種機制在中國大陸會有些問題，在中國台灣還要好一些，因為後者傳統沒有斷層，而在中國大陸，文化的斷層使得企業的管理成本居高不下，這也是為什麼相當多的企業家推崇軍事化管理或「准傳銷式的個人神化」的原因，因為軍事化或個人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車現象。 郝亞洲：結合上一個問題，您如何看待富士康現象？一方面，郭台銘在領軍製造業，一方面這家企業的「人」越來越不像「人」。 姜汝祥：富士康現象應該是中國製造業的一個極端情況，或者說是改革開放三十多年中「中國製造」這一模式的極端表現：首先，富士康是一種資源佔有型的發展模式，通過大規模機器化，把機器化生產做到極致，做出了世界一流的產品，顯示出中國OEM一類企業的最高級；但另一方面它又徹底地把員工也當成了機器。在富士康，員工的工資並不算低，福利也不算差，但這種標準是結構性的，並不是主動性的，正如富士康的機器比大多數中國大陸的製造企業水平高。 這樣的結果是，郭台銘把自己當成了「機器皇帝」，把自己的霸權建立在機器和生產之上，所以我把富士康的發展道路叫做「搬家模式」：從中國台灣搬到大陸，從大陸的沿海地區搬到內陸地區，未來我想又會從中國搬到越南或其他什麼地方。總之，哪裡有低價勞動力，這個皇帝就可以到哪裡遠征安家。 但把全部的責任歸於富士康，就簡化了富士康事件背後的文化意義。富士康自殺事件背後是中國在這么多年發展中，對民工這個階層的剝奪或者說掠奪性的開發。從開發的角度，我們應當感謝這個時代；而從掠奪的角度，我們應當詛咒相當一批企業家階層中的人在良知上的泯滅，當然，這種泯滅更大的背景是社會性的道德淪喪與金錢至上。也許這樣的詛咒的最後對象是我們每一個人，比如我們可以問自己，在富士康十幾位兄弟姐妹生命面前，捫心自問，我們對他們的死有多少責任？我想，至少我感到當一個旁觀者是不可能的。 郝亞洲 ：您曾對「製造」這個概念進行過糾正。可能是中國企業太多地被這兩個字所糾纏，以至於我們很難理解您關於「製造也是一種思想」的說法。您認為「製造」的思想內涵到底是什麼？ 文化的斷層使得企業的管理成本居高不下，這也是為什麼相當多的企業家推崇軍事化管理或「准傳銷式的個人神化」的原因，因為軍事化或個人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車現象。 理解這些對於當前尋求轉型的中國企業有什麼實際的意義？ 姜汝祥 ：在談到「製造」這個概念時，非常需要明確一點—製造的目的是什麼？ 從豐田這樣的日本公司看來，製造的目的就是在盡量節約資源的情況下，提供越來越精良的產品。松下的自來水哲學、豐田的精益生產、索尼的精品主義等等，都回答了製造的目的在哪裡。 那為什麼許多公司不是像豐田、松下、索尼一樣對待製造呢？回答顯然不在技術層面，而是又回到了人本身的道德層面。因為人的良知和動力沒有被激發出來，所以我們用了那麼多資源，犯了那麼多錯誤，把產品的價格做高了，質量卻做壞了。 也就是說，所謂製造其實也是一種道德活動：第一是出發點不對，沒有認真去做，把產品做壞了；第二是許多企業家沒有發揮智慧，無形中佔用了很多資源，做了很多無用功，最後都變成了成本，被消費者花錢買去了，而這是日本主流文化所提倡的良知不能夠接受的。 從製造的目的出發，我們再看一下美國製造。把它和美國夢結合在一起，就理解什麼是美國製造了：目的是為了弘揚上帝的榮光；如果不從宗教來講，那就是弘揚人的個性、尊嚴、創造性和夢想。 如果製造的目的是這樣，美國製造就一定會往創造的方面去引，因為需求在產品內涵中注入人性的尊嚴與創造性，這樣的產品才能為美國的主流文化所接受。為什麼蘋果公司獲得這么多人的喜愛，不完全在於產品層面，這種喜愛中絕對包含了美國主流文化的價值觀。 那中國製造是什麼？在中國，「製造」從一開始就是一個偏離了企業目的與使命的詞彙，被定義為如何造出一個產品去賺錢—如何佔有資源、把規模做大，盡量去把勞動力成本降低，把產品質量做好，這樣不就能賺錢了嗎？這就是中國製造。 所以，我們不喜歡製造這個詞，要用另一個詞來代替，那就是中國創造。

Ⅲ 求豐田在中國的發展過程

前言
1、豐田佐吉是一個發明家，織布機就是他的一項發明，起初他並不同意喜一郎研究汽車，希望兒子幫他發展棉紡廠，但是喜一郎對機械更感興趣。在歐美工業革命如火如荼地開展之際，喜一郎對其進行了考察，看見滿地跑的汽車，他堅信這是今後的方向，回國後堅定了做日本自己的汽車的信念。當時日本也有日產等2家已經起步，而資金上的不足讓喜一郎的研發工作非常困難，這期間父親對喜一郎搞汽車也不是太阻止，雖然期間他曾停了喜一郎利用下班時間搞研究的一個小廠房。經歷了千心萬苦，第一台發動機終於在極其簡陋的條件下造出。有了發動機喜一郎開始著手建工廠，父親終於幫他買了一塊地，開始了豐田工廠的建設。

2、60年代豐田發現全球購買力不足，但歐美汽車生產商的產品都是大排量高油耗高成本的汽車，豐田則推出了第一帶CORRLLA，以經濟舒適安全性迅速佔領全球家庭用戶市場，為CORRLLA全球2800萬的銷量和「世界車」的稱號打下堅實基礎。藉此時機，豐田飛速發展。

3、07年，豐田終於超越福特，成為全球第一大汽車製造商。

4、在中國市場：
980年代末國家決定和外國汽車廠家合作在中國建廠，國家領導人出訪歐美日本尋求合作，大眾欣然同意，成為第一個來華建廠的外國品牌，此外還有奧迪等。但是豐田等日本廠家卻由於歷史等各個原因沒有同意。這也為德國車在以後的10多年的贏獨大埋下伏筆。
90年代後期，日本人對別人在中國市場的成功開始眼紅，他們主動接觸中國政府，希望來花投資。國家本著發展經濟的思想不記前嫌，這才有了現在的日系車。

5、大陸豐田車型：
天津一汽豐田：新威馳、第9代第10代CORRLLA，銳志、皇冠（09年開始RAV4）

四川豐田：考斯特、霸王

一汽豐田長春豐悅工廠：陸地巡洋艦，普拉多，普銳斯

廣州豐田：凱美瑞，雅力士，漢蘭達
其他的~~~你看看是那個
http://news.google.cn/news?complete=1&hl=zh-CN&newwindow=1&q=%E4%B8%B0%E7%94%B0%E5%9C%A8%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E7%9A%84%E5%8F%91%E5%B1%95%E8%BF%87%E7%A8%8B&um=1&ie=UTF-8&sa=X&oi=news_group&resnum=1&ct=title

Ⅳ 豐田戰爭的戰爭過程

1986年，查德民族團結聯合政府開始反對利比亞，利比亞失去了在查德軍事存在的理由。哈布雷認為統一全國的機會來到了，就於當年12月命令自己的軍隊越過北緯16度線，與正在提貝斯提高原和利比亞軍隊作戰的民族團結政府軍隊會師。幾星期以後（1987年1月2日），雙方在法達（查德北部城市）展開激戰。當地的利比亞警備部隊被殲滅。在三個月內，哈佈雷的部隊通過游擊戰法和大會戰的結合運用，幾乎收復了整個查德北部。在以後幾個月，查德軍隊連戰連捷，1987年9月，雙方簽署協議，宣布停火。在此以後，有爭議的奧祖地帶的歸屬問題也開始解決，最終由國際法庭在1994年判給查德。
1987年初，利比亞在查德的軍事力量還相當可觀，有8000名士兵，300輛坦克，很多多管火箭發射器。還有米-24直升機和60架戰斗機。這些武裝力量沒有統一的領導，他們分別受南方行動小組（2500人）和駐法亞-拉若的東方行動小組指揮。
無敵的利比亞軍隊原指望能夠與他在查德的同盟互相支援，使得他的查德盟友能夠重新奪取政權，但是到了1987年，由於對查德形式的誤判，卡扎菲失去了自己的盟友，利比亞的警備部隊成為茫茫沙海中的孤島。由於擔心自己被軍事政變推翻，卡扎菲並沒有能夠在軍隊組織性上作出改善。這使得利比亞部隊遲遲無法達到職業化標准。
利比亞人更大的挑戰是日益強大的查德國民軍，這支軍隊有一萬多機動靈活的部隊，也有成熟的指揮員，如伊德里斯·代比（現任查德總統）、哈桑·賈穆斯和總統哈布雷本人。查德本來沒有空軍，只有一些反坦克炮和其他防空武器，但是1987年，法國空軍的加盟使得利比亞空軍幾乎不敢出戰。最主要的是，查德有400多乘坐豐田卡車的、裝備有反坦克制導炸彈的及其機動靈活的部隊。這就是豐田戰爭這一名稱的來歷。
哈布雷把第一個攻擊目標設定為軍事保護很好的利比亞駐法達的通信基地，那個基地有2000名利比亞人以及一些裝備精良的查德民主革命會議（利比亞在查德的偽軍）士兵把守。30歲的軍事指揮官哈桑·賈穆斯，集結了大約4000—5000士兵進攻法達的據點。由於士兵素養較高，且熟知地形，賈穆斯的軍隊對據點發動了正面襲擊，同時又利用軍隊的機動性，將利比亞據點團團包圍，並擊敗了利比亞部隊。在戰斗中，利比亞軍隊784人被打死，100輛坦克被毀，查德方面僅50人戰死。
這場意外的失敗給了卡扎菲當頭一棒。他於1987年1月4日將預備役人員全部動員起來。他還命令利比亞空軍轟炸了位於北緯16度線以南的阿拉達。法國空軍空襲了瓦迪·杜姆，摧毀了當地的利比亞雷達設施，使得利比亞駐查德的空軍幾個月搞不清目標。卡扎菲還派上了革命衛隊，直至1987年3月，利比亞駐查德的軍隊數量達到了11000人。
1987年3月，位於瓦迪·杜姆的利比亞空軍主基地落入了查德之手。查德出動了裝備有機槍和反坦克炮的卡車部隊，在賈穆斯的率領下，占據了這個有5000人、坦克、裝甲車以及地雷陣保護著的空軍基地。分析家估計，僅1987年的前三個月，就有3000多名利比亞士兵被打死、俘虜或掉隊。大量坦克、武裝運輸機、戰斗機被繳獲和摧毀。有的時候利比亞空軍飛機轟炸自己的設施，從而避免使它落入敵手，在瓦迪·杜姆，大量利比亞士兵在逃跑過程中踩到自己埋下的地雷而死亡。
瓦迪·杜姆的陷落，對利比亞軍隊來說是個極大的打擊，被大多數查德盟友拋棄的利比亞軍隊在外國孤軍奮戰，而且還失去了空軍掩護。利比亞軍隊還暴露了自己不能應付機動部隊的弱點。為了避免使自己的軍隊遭受更大損失，在卡扎菲的命令下，利比亞軍隊開始從查德北部撤出，在法亞-拉若，這個淪為利比亞侵略司令長達四年的城市，現在隨時有陷入包圍的危險，3000名駐法亞-拉若的利比亞士兵，連同瓦迪·杜姆戰役的倖存者，向北撤入利比亞國內，卡扎非急忙宣布，利比亞在查德的使命已經結束，現在輪到查德的反對派自己與政府作戰。
美國對豐田戰爭的結果頗感興趣，國內要求利用哈布雷打垮利比亞卡扎菲政權的呼聲日益高漲。後來哈布雷到訪華盛頓，美國向他提供了價值3200萬美元的援助，其中甚至包括地對空導彈。

Ⅳ 當我們學習豐田，我們學習什麼

當我們學習豐田，我們學習什麼：
我們應該學習豐田生產方式的原則,而不是照搬豐田的做法.復制豐田的文化是不可能的,也是不明智的.
①學習其先進的管理理念.
②學習精益生產方式.
③學習現場5S管理.
④學習質量管理方式.
盡管所有的工廠都有類似的沖壓、焊接、噴漆和組裝過程,但即使是豐田工廠也不會盲目模仿其他豐田工廠.豐田的Sensei(導師)們會告訴你,TPS真正代表的應該是"Thinking Proction System(思想生產系統)"."他們希望人們思考.復制不是思考.豐田可以嘗試從總部推行最佳做法,讓每個人都以同樣的方式做事,但那樣做的話持續改進將會消失.他們會得到服從而不是思考.
他們很高興地解釋,豐田生產方式的原則不會改變,但是如果可能的話,應該始終對特定的實踐進行評估和改進.一個特定的工廠可以通過定期參訪和聯合對標,了解該地區的其他工廠在做什麼,但是對標的目的是獲得想法.經理從另一個工廠帶回來的任何想法都應該考慮到環境的差異、特定設備的差異以及工廠的優先事項.我們的問題是什麼?我們應該關注什麼?這些想法會幫助我們實現我們的目標嗎?如果這些問題的答案都是肯定的,那麼這家工廠將在小范圍內試驗這些想法,調整它們,改進它們,並將它們正在做的事情傳達給它們所對標的工廠.

Ⅵ 豐田的來歷

豐田汽車公司最初是創辦人豐田佐吉的「豐田自動織機製作所」於1933年9月成立的汽車部門。這個提議是由豐田佐吉的兒子，豐田喜一郎所提出的，但是首任社長則由入贅女婿豐田利三郎出任。.

豐田汽車得到了日本政府的支持，以緩解當時資金和物資的短缺，二戰時豐田雖然是日本軍方車輛的主要供應商，主要從事軍用卡車的生產，但在美軍的地圖上標示的是「豐田汽車工廠」。

在1950年的經營危機之中，豐田也有參與，大量生產為朝鮮戰爭中美軍使用的卡車，而豐田亦在66上半年進軍大中華市場。豐田是1949年後最早進入中國的資本主義國家汽車公司，現在在中國除銷售進口汽車外還和在天津，成都以及廣州的合資工廠生產汽車。

為了響應環保和石油危機，1997年豐田在國內率先推出普銳斯，成為世界第一款市售的混合動力汽車，並在2000年開始全球發售，開創了新能源汽車現時主流方向。

(6)我們可以看到豐田的知識創造過程擴展閱讀

豐田中國市場的歷史：

2000年6月與中國第一汽車集團開始有合作關系。另外在2004年9月與廣州汽車集團共同設立一家合資公司。

2002年10月開始在天津一汽豐田廠房（一工廠）生產「威馳」（Vios），開始進軍起步較晚的中國市場。

2003年尾開始在長春豐越公司廠房生產「陸地巡洋艦」（Land Cruiser）。

2004年春開始在天津一汽豐田廠房生產「花冠」（Corolla）。

2005年3月開始在天津一汽豐田廠房生產（二工廠）「皇冠」（Crown）。

2005年秋開始在天津一汽廠房生產（二工廠）「銳志」（Reiz，日本稱Mark X）。

2005年12月開始在四川一汽豐長春豐越公司廠房生產「普銳斯」（Prius）。

2006年5月開始在廣州豐田廠房生產「凱美瑞」（Camry）。

Ⅶ 豐田文化怎麼用語言敘述

豐田企業文化概述
每個企業都有其特定的文化，企業文化的靈魂就是企業精神，它成功體現了一個企業的追求、企業成員的精神風貌和企業的文化。豐田企業精神的最高表現就是「豐田綱領」，主要內容有：
豐田綱領
管理哲學：事業在於人；
上下同心協力，忠實於公司事業，以產業成果報效國家；
潛心研究與創造，不斷開拓，時刻站在時代潮流的最前端；
切戒奢侈浮華，力求朴實穩健；
發揚友愛精神，以公司為家，相親相愛；
尊祟神佛，心存感激，為報恩而生活。
該綱領體現了豐田公司的目標、信念、追求、哲學和價值觀的總和，體現了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領的指導下從事企業活動的。這樣的企業精神已經牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標。正是在這種企業精神的激勵下，豐田人忠於職守、拚命工作，不斷提高勞動生產卒，創造出了驚人的成績。
經營宗旨
「通過生產汽車而為建立福有的社會做貢獻」，向日本國內以及包括中國在內的世界上很多國家和地區的用戶提供了使他們滿意的優質產品——豐田汽車。
創造財富，貢獻於社會
以最低的成本生產質量最高的汽車
對顧客負責，顧客是上帝。
下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創造質量，一切為用戶服務。
杜絕不必要的多餘。
重視員工的思想工作
當你發現問題時，應當考慮如何處理，而不是開掉負有責任的人。
經營理念
對客戶--客戶至上、服務至上；
對員工--以人為本；
對生產--以精簡為手段，追求低成本；
對產品--以零缺陷為最終 目標，追求高質量。
植根於當地的社會活動，為當地的經濟、社會發展做貢獻。
以開展業務關系為根本，互相致力於研究創造，實現長期穩定的發展和共存共榮。
企業原則
讓汽車與自然環境「協調發展」，讓公司與國際社會「協調發展」讓個人與社會共同進步。
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生產文化—豐田生產方式
豐田生產方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創造的一套進行生產管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化(JIT，Just-in_time)和自動化為支住，以改善活動為基礎。
1、變『終點」為「起點」的准時制生產
「准時制」被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。准時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數量供給各工序。傳統的生產方式一般都是前道工序完成後把產品送到後道工序去，結果是前道工序不知道後道工序何時需要多少零部件，很容易造成產品過量生產，使後道工序成為中間倉庫的結果。為了達到「准時」的要求，豐田採取了後道工序在需要的時候到前道工序領取所需數量的零部件的方法。因為最後一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達生產計劃，指出所需的車種、需要的數量、需要的時間，裝配線則可以按計劃到前道工序領取各種零部件。這樣就使製造工序從後到前倒過來進行，直到原材料供應部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好准時的要求，並且能將管理工時減少到最低限度。而「流程卡」則充當了巡視各道工序、控制流程、限制製造過剩、保證均衡生產的工具。
2、帶「人」旁的自動化
按照大野的觀點，所謂包括人的因素的「自動」，就是不用人就可以對機器進行監視，在出現異常時，機器能夠判斷和停車，而一般人說的「自動」僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器，非但不能減少人員，車間里每台自動化機器前反倒要設一個監視人員，這和手動沒有什麼兩樣。所以，自動化的第一步並不是使機器自動進行加工，而更重要的是，當發生異常情況時，機器能夠感覺到並能自動停車。
為此，無論是新老機器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運轉系統、質量保險裝置。安全裝置等，努力使機器具有人的智能。
這種想法，也擴大到裝配線工人的操作上。不論是人、機器或生產線，如果發生異常能立即停止運轉的系統。在豐田方式中都被稱為「自動化」。操作人員自動化的 「自」，是自身的「自」，自己感到「這不行」、「不合格」時，就可以馬上使生產線停車。他們認為，由於生產線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產線。
更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設備的關系的思想：正好完成需要的生產量；手式操作和機械操作分離，不承認監測作業；使人發揮百分之百的能力，即使機器閑置也無妨。
3、一「卡」瞭然的看板生產
有人把豐田生產方式簡單地歸結為「卡片制」（日語為「看板」），認為只要運用「看板」就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經營上取得的成，豐田生產方式本身的貢獻佔90％，而「卡片制」的作用不過只佔10％。豐田生產方式是一套系統完整的生產管理方法，而「卡片制」只不過是一種工具，脫離這一體系，「卡片」就失去意義。
這種工具的作用有二：一是傳遞作業的指令。以片的方式表明「生產什麼，何時生產、生產多少、用什麼方法生產，如何搬運」，而傳統的作法是由企業的計劃部門把上述情況製成生產計劃表、運輸計劃表、生產傳票等書面材料發給現場，很難做到「恰好准時」。並且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用「流程卡」，車間里、生產線上誰都可以看到，製造產品的限量、時間、方法、程序以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目瞭然。二是作為「目視管理」的工具。「流程卡」是同實物一起流動的，所以一見卡就可以判斷製造的先後順序和緊要程度，以及各工序貫徹「標准作業」的情況。從而達到不生產多餘產品、明確生產的優先順序的目的；所以，這種『「流程卡」被稱為是豐田生產線的神經。對「流程卡」的使用規則、傳遞方式，豐田也有詳細的規定。
4、精細生產方式
造就今天豐田精細生產方式的最初源起，據說要上溯到二戰後當時豐田自動織布工業社長豐田喜一郎對部下大野耐一關於「三年趕上美國」的要求。據說，當時日本的生產效率只有美國的1／8，而核心的原因被認為是日本人在生產過程中做了很多無用功。最後，這樣的判斷成了豐田後來形成精細生產體制的出發點，其基本的思想就是徹底消除無用功。
這種思想外化成為兩大支柱體系：「即時到位系統」、「智能自動化」。
所謂「即時到位系統」就是指在以流水作業方式進行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時候自動達到流水線上的結構，就是必要的時候提供必要數量的必要物品的供給系統。「智能自動化」則是讓生產機械具有人的某些智慧。我們知道有時候自動化機械因為出現一些異常或故障就會生產出品質不良的產品，並且在很短時間內，這些不良品質商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化並採用了具有智能的自動機械也就是帶有自動停止裝置的機械。而在人工生產線上一旦發現異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產線。 這個為了超過美國人的生產而誕生的生產系統在近40年後又被引進到美國，並且創造了讓人驚訝的結果。豐田生產系統被豐田與通用合資的新聯合汽車製造公司（NUMMI）在1984年引進，而豐田的生產系統使這個本來是利用繼承原有工廠設備和人員的基礎上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2倍以上。
根據當時項目的一位負責人回憶，導入這套生產方式的時候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產方式里，一旦發現故障、問題，就馬上停下生產線，但是在美國的生產觀念里，如果生產線一停，責任人就要受到處罰，很害怕生產線停下來。但豐田的認識是如果不把生產線停下來的話，就會出現成堆的劣質品。豐田花了2年的時間化解了這種沖突，而一種「最先聽取壞消息」的制度也被固定了下來。
「管理異常現象」是這種生產方式進一步的注釋。豐田總是做好准備等待異常情況的出現，這樣才能調查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因後的深層次原因並採取措施，而這個過程循環往復可以促使生產線的性能不斷提高。
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豐田企業文化與人力資源管理
豐田汽車公司企業文化日本豐田汽車公司成立於二十世紀三十年代未，公司現有八個工廠，職工人數達45000人，生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色製品、化纖製品、塑料製品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車製造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一千二百多億美元。
它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。
較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。
豐田公司的人力資源管理中非常重視企業教育。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，並且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。
在豐田教育的范圍不僅僅限於職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來並付之實踐的。有人問「豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什麼？」，豐田的總裁曾作了這樣的回答：「人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。」豐田教育的基本思想是以「調動干勁」為核心。
非正式教育，在豐田叫作「人與人之間關系的各種活動」，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關於人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由「福利保健」部門處理的事情，作為「培養人才」的基礎而納入到職工日常生活之中。
非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內的團體活動。②個人接觸（PT）運動。
其中的「公司內的團體活動」是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對於培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，並且採取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來「發揮能力」的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時向不同職務的會員相互交流的場所。
個人接觸和「前輩」制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了「熱情歡迎新職工」的課題，在這方面，採取了「個人接觸」的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的「專職前輩」。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系，上下級關系給以協調。公司方面把這個「前輩」的做法加以制度化，此外，還有「領導個人接觸」的制度。這是對工長、組長、班長施行「協助者」的教育，是一種進行「商談」的訓練。一豐田的管理階層和骨幹很能幹，也是因為他們經過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統的技術知識，又在車間有了人事管理的經驗。
另外，還採用「故鄉通信」的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以後，20歲以下的職工佔到50%。他們的思想意識、價值觀念和慾望的變化層出不窮。為這些人創造出一個使他們滿足而「有吸引力的工作環境」，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續創造能培養「生存的意義和干勁」的土壤。
從表面上看，豐田的生產體系、企業管理和企業文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業管理和企業文化並不復雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。
「豐田的真正力量在於它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業文化的源泉。」 豐田公司的企業文化與人力資源管理的結合，創造了豐田文化，也同時創造了豐田公司的工業奇跡。
人力資源管理活動與企業文化相結合是企業文化形成的關鍵
企業文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到「招得來，留得住，用得好」，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：
首先，將企業的價值觀念與用人標准結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，而選擇對本企業文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業招收適合本企業文化的人。
其次，將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。
再次，企業文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主。即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，並未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。
最後，企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優勢。

Ⅷ 野中郁次郎的知識創造理論

一位享譽世界的日本學者的研究可以加深我們對創新的理解。三十多年來，野中郁次郎教授跟蹤觀察日本製造企業由弱到強的變化規律。他發現一個重要的共同特徵，即一個組織之所以比其他組織更優秀或更具競爭力，是因為它能夠「有組織地」充分調動蘊藏在其成員內心深處的個人知識，而著名的西蒙「信息處理」範式，即組織只是對所獲得的信息進行處理來適應環境，無法解釋組織成員能動地創造新知識、新現實來面對變化了的世界。領先獲得這種獨特組織能力是進行持續創新和獲得競爭優勢的關鍵。
上世紀90年代初，他提出一個產生深遠影響的概念：「創造知識的企業」。在與竹內弘高合著的經典名作《創造知識的企業》中，他將親自調查的佳能、本田、松下、NEC、日產、花王等企業新產品和新工藝開發的過程進行詳細地剖析，提出了暗默知識與形式知識之間的相互轉換模式。野中精闢地指出正是由於暗默知識和形式知識之間的相互轉換，或者形象地說形成了一種「知識螺旋」運動，新的知識被源源不斷地創造出來。
所謂的暗默知識是指難以用語言描述的知識，它源自個人的體驗，與個人信念、視角及價值觀等精神層面密切相關。經驗、直覺、秘訣、預感等是暗默知識的同義詞。形式知識則是指可以用語言表述的，包括文字陳述、數學方程、技術說明書和手冊等。這類知識可以通過書籍、軟體或網路傳播，可以脫離人的直接作用；而在獲得難以用語言表達的暗默知識方面，因其必須涉及人際互動，合作意願、共有經歷、默契配合等「軟條件」便成為有效交流的重要因素。尤其在涉及個人預感和直覺這類知識時，個人的意願和意志起決定性的作用。
既然個體所蘊藏的暗默知識是新知識的重要來源，那麼組織的首要管理任務便是創造新的理念和理想、動員各種資源使個體共享暗默知識、增進實踐智慧，在知識的轉換過程中形成創新的原動力。這一觀念很重要，它提醒企業注重數據和信息管理固然重要，但需要更加重視由暗默知識所引發的知識創造，鼓勵個體親身體驗、切身領悟和共享知識活動。然而，創造新知識的過程是一個「脆弱的過程」。與非生命的機器處理過程不同，「創造新知識」與個體的信念和投入有關、與特定的情境有關，與組織的氛圍相關。在現代的多元社會里，缺乏崇高組織願景及理想，缺乏共享態度，沒有有效的溝通，調動個人意願的難度可想而知。不僅如此，若「場」的氛圍不合適，也很難讓成員將他們豐富的暗默知識和盤托出。組織若沒有設計適當的保護機制，個別成員的機會主義態度也會使知識螺旋難以持續進行。
對尚處於朦朧階段的見識和預感的管理與現有的信息管理差別很大。而僅憑現有信息的加工是不可能帶來實質性的概念。野中指出處理既有信息屬於管理知識，而不是創造新知識。野中的一個重要貢獻在於他指出了知識與信息之間的區別，並且在柏拉圖經典知識定義基礎上為知識賦予了一個全新的具有動態觀點的定義：「一個驗證個人信念趨近於『真實』的動態人際過程」。這個觀點為開發新知識的方法和管理制度奠定了理論基礎。
從組織的角度來看，對創新中的「新」的識別和判斷，對可能產生重要影響的因素，如何從組織的角度，更明確地將組織應將發動群眾的著力點放在那裡，如何讓組織的資源發揮最大的效力。理解創「新」的邏輯之後，接下來的問題便是組織在什麼樣的場景下，通過何種系統支持機制和手段來觸發並維持「知識螺旋」，從而持續地獲得寶貴的新知。為此，野中分別提出了「場」的概念；「承上啟下」式管理模式，即由中層管理者居中斡旋，在知識創造方面，相對而言，比韋爾奇所代表的「由上至下」式管理模式和以3M公司所代表的「由下而上」式管理模式更有效。而在組織架構上，野中給出的解決方案是「超文本」式組織形式，這種組織形式已經在夏普和花王公司中顯示出與眾不同的效力和效率。
從某種角度來講，野中認為管理者是無法對知識進行「管理」的。管理者需要提供新組織願景、新經營理念和新方式方法，通過創造理想的場所，鼓勵組織成員共享暗默知識，並促進知識螺旋，從而創造出新思路、新戰略、新產品概念、新創意流程、新設計、新產品和服務，將組織的「創知」活動引導到組織目標上來。需要重點指出的是，它們最可能是由組織內不同層面的成員共同創造出來的。野中和竹內是這樣論述暗默知識與創新之間的關系的：
人們一旦認識到暗默知識的重要意義，就會開始以全新的方式對創新進行思考。僅僅將許多數據和信息放在一起是不夠的。創新是高度個人化的個人和組織自我更新的過程。員工的個人承諾和他們對企業及其使命的認同變得必不可缺。在這個方面，新知識的創造既是關於理念的，也是關於理想的。是創新的動力。創新的精髓是根據具體理想或願景來重新創造一個世界。
在上述名著問世10年之後，野中與合作者又出版了《知識創造的螺旋》，對他的知識創造理論進行了回顧。在這本書里，他們用大量的實際案例（包括豐田、DoCoMo、索尼、奧林巴斯等）來充實知識創造理論的內涵。他又在合著的《創新的本質》一書中用知識創造理論對宮崎駿的吉卜力工作室、三得利、雅馬哈、富士通等與體驗、服務和感受有關的產品和服務案例進行解讀。上述三本著作構成了在經營型組織內創造新知識的理論與實踐體系。
准確地說，創「新」就是在「此情此景，彼時彼地」下「因人因事」創造新含意及新情境的過程。沒有設身處地的體驗，就缺少具體場景的信息，因此無法深入理解或再現事物本來的全貌。而唯一能夠獲得這些散落的信息的做法，便是動員集體的記憶或體驗，將非理性的成分發掘出來，通過創新、模仿、創造和綜合的方式來彌補知識流動環節的缺失。強調藉助團隊精神和個人投入的態度，集思廣益，群策群力，使含而不露的個人暗默知識在得以共享，利用集體的想像力找出新思路和新角度，醞釀和傳播新概念，創造新生意模式、新市場契機和新動力，使組織完成從仿造到製造，再向創造階段的進化，形成新的核心價值、建立持久的競爭優勢，這便是野中知識創造理論給我們的寶貴啟示。

Ⅸ 學習豐田生產方式感想

答：通過對豐田生產方式理論的學習，我對豐田生產方式有了更加深入的了解，使我受益匪淺。豐田生產方式是一種思想體系，一種理念，更是一種文化。
在整個豐田生產方式中，給我印象最深刻的是——准時生產。整個體系的核心是：看板管理、均衡化生產、設備快速換裝調整、設備合理布置、多技能作業員、標准化作業。能夠完美的解決浪費提出的問題。JIT生產時本著「只在需求時，按需求量，生產所需的產品」的基本思想。也就是一種追求零庫存或最小庫存的生產系統。它打破了傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據「看板」向前道工序取貨模式。看板系統式JIT生產現場控制技術的核心。但是JIT不僅僅是管理看板，而時全面質量管理。
其次，豐田生產方式中提及的七種浪費給了我們很大的警示，讓我們時時刻刻警惕浪費給企業帶來的損失和生產效率的降低，從而使我們降低成本，增加企業的效益。
它是生產中一種永無止境精益求精的過程，盡可能的消除價值鏈中一切不能增值打擾活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也盡可能的實現「零庫存」。
問渠那得清如許，為有源頭活水來。豐田生產方式就是企業不斷前行的源頭，是企業在競爭激烈的今天得以飛速發展的基石。環境在變，世界在變，我們的企業不能一成不變，希望我們的企業更好的學習和理解豐田生產方式，從而將其運用到生產中，為我們企業的發展提供不竭的動力和源泉。

Ⅹ 豐田汽車集團的發展過程是怎樣的

豐田汽車公司的前身是1933年在豐田自動織布機製造所設立的汽車部