創造力價值鏈

『壹』 風火創意即將打造首個創意社區，請問與風火創意提出的創意管理有什麼關系

你好：創意管理在創意社區里是一個突破，它把創意作為資源統籌整合，運用管理學的思維打通了全價值鏈，最大化提升了多樣化創意資源與多元化創意需求之間的匹配效率和效果。風火創意提出這個來具有理論和現實意義！望採納。

『貳』 文化創意產業的特徵是什麼

文化創意產業具有哪些特徵？

文化創意產業屬於知識密集型新興產業，它主要具備以下特徵：

首先，文化創意產業具有高知識性特徵。文化創意產品一般是以文化、創意理念為核心，是人的知識、智慧和靈感在特定行業的物化表現。文化創意產業與信息技術、傳播技術和自動化技術等的廣泛應用密切相關，呈現出高知識性、智能化的特徵。

其次，文化創意產業具有高附加值特徵。文化創意產業處於技術創新和研發等產業價值鏈的高端環節，是一種高附加值的產業。文化創意產品價值中，科技和文化的附加值比例明顯高於普通的產品和服務。

第三，文化創意產業具有強融合性特徵。文化創意產業作為一種新興的產業，它是經濟、文化、技術等相互融合的產物，具有高度的融合性、較強的滲透性和輻射力，為發展新興產業及其關聯產業提供了良好條件。文化創意產業在帶動相關產業的發展、推動區域經濟發展的同時，還可以輻射到社會的各個方面，全面提升人民群眾的文化素質。

『叄』 企業知識價值鏈的構建

隨著知識經濟時代的到來，知識已成為組織重要的戰略競爭武器，企業面臨的將是以知識為基礎的更高形態的競爭。在這種競爭中，企業的興衰成敗，不再完全取決於它擁有的資本，而取決於它擁有的知識和創新能力，取決於它是否善於進行知識管理和推進管理創新。在這種背景下，邁克爾波特提出的從企業內部業務流程研究入手的傳統價值鏈理論已無法適應企業競爭的需要。從知識管理角度出發，將物流變成知識流，在經營活動中以知識為中心，圍繞知識的產生、轉化、共享和創新創造價值，提高競爭能力的知識價值鏈，已成為越來越多的企業應用發展的新趨勢。 與企業中的價值鏈相類似，企業中同樣也存在一條知識鏈，伴隨著信息流在企業的價值網中流動，企業知識鏈產生，知識流也形成，由此就產生了價值鏈與知識鏈相互交織的復雜系統——知識價值鏈。最初，關於知識價值鏈的觀點是從ERP中歸納出來的，認為企業是由用來滿足用戶需求的知識流程構成的，以知識為核心，進行知識的識別、獲取、存儲、傳遞、共享和創新；同時，基於此流程，將企業與外部環境、企業各部門之間、企業員工之間聯系起來，這個以知識為核心、以人為主體，以知識共享和創新為目的的知識流程即知識價值鏈。它具有動態性、收益遞增性、用戶導向性等特徵。這種對知識鏈的界定，實質上從企業知識管理的流程出發，關注企業內部縱向知識活動，將知識活動的主體——人作為主導因素，追求知識的創新，並以知識創新的價值實現為最終目的。
美國學者C.W.Holsapple和M.Singh仿照邁克爾波特的價值鏈模型提出了他們的知識價值鏈概念模型，包括主要活動功能（領導、合作、控制和測量）和輔助活動功能（知識獲取、選擇、生成、內化和外化）兩部分，四個主要活動生成知識產出，四項輔助機制促進知識學習，共同創造價值，提升組織競爭力。ChingChyiLee等也模仿邁克爾波特的價值鏈建立了知識價值鏈模型。他們的知識價值鏈由兩部分組成：知識管理基礎和知識過程管理。知識管理基礎包括CKO的管理活動、知識工作者的招聘、知識存儲能力和用戶與供應商的關系。知識管理過程由知識獲取、知識創新、知識保護、知識整合和知識擴散組成。
此外，Yong-LongChen構建的知識價值鏈整合模型由知識投入、知識活動和產出價值三部分構成，該模型表明了知識的增值過程。DanielaCarlucci等運用知識過程輪和知識資產地圖來描述知識管理。他們認為，知識管理其實就是促進知識資產在知識過程輪上的不斷運轉與更新。國內學者夏火松認為，企業知識價值鏈是知識鏈中具有企業共有知識和價值增值的整個環節，企業由於建立了適合自身的獨特知識鏈，使得知識在循環和流轉中不斷地適應環境、創造財富，升值為企業的價值，成為企業有效的知識傳遞與轉移系統。從以上學者的研究中可以發現，伴隨著信息流在企業價值網的移動，企業知識鏈和知識流也同時產生，由此就產生了價值鏈與知識鏈相互交織的復雜系統。在這個系統中，價值鏈順暢可以使企業的資本增值，而知識鏈的順暢則可以使企業持續發展。前述學者的研究都能得出知識價值鏈管理的目的就是給企業帶來增值，從而提升企業的競爭力。 知識產生是指，企業在自己現在知識的基礎上開發新知識。產生是一個非常具體化的過程，人是產生知識的主體，因此進行知識產生需要激發人的創造力。企業的知識產生就是發揮企業創造力的過程，它包括知識的獲取、知識的創造等；這個環節也是培育企業競爭力的起點。知識獲取是指，確認組織外部環境中的知識，並將其轉換成能夠被選擇、創造和內化過程所使用的表現形式的活動。企業獲取知識的過程就是與環境進行交互作用的路徑。企業知識和技術可以通過投資於人力、設備、設施或通過技術開發項目等方式從企業內部獲得，也可以通過資助大學研究、合資或完全外購等方式從外部獲得。企業主要依賴於員工培訓、外購技術專利等途徑獲取知識，但就其知識量來說是不夠的。企業應該加大投資，使員工可以多渠道、全方位地獲取所需要的知識，從源頭上擴充知識儲備。
知識創造是指，通過發現知識或從獲取、選擇及先前創造的現存知識中衍生知識的活動。這種衍生出的知識能夠以語言表達，能夠在員工之間流動，屬於顯性知識范疇。而創新過程中起關鍵作用的主要是隱性知識。因此，可以認為，知識創造的實質就是一個尋找隱性知識轉化為顯性知識新途徑的過程。例如，通過衍生預測、制定決策、認識或解決問題、發明一個過程、頭腦風暴、設計一個增進的戰略、開發一套軟體程序、發現一種模式和獲得創造性的洞察力等。企業在獲取、選擇、共享知識的過程中伴隨著知識的創造過程，同時創造知識的過程也是企業形成競爭能力的過程。 知識轉換與知識共享是同一活動的不同方面，知識轉換的過程中同時實現了知識共享。知識轉換指實現知識從一個知識源到另一個知識源的流動；知識共享指員工個人的知識財富（包括顯性和隱性知識）通過各種交流方式（如電話、口頭交流、網路等）為組織中其他成員所共同分享，從而轉變為組織的知識財富。知識轉換過程是一個復雜的過程，知識系統中存在著不確定性和不穩定性。由於知識是創新的源泉，就必須建立起一種機制能使顯性知識和隱性知識、個體知識和組織知識相互轉換，從而達到知識的共享。這種轉換通常需要通過企業內外的協作和知識的流動以及相互作用才能實現。對於顯性知識，知識地圖指明其在所存貯的知識倉庫中的位置，並將企業各種知識資源的入口集成起來，以統一的方式將企業的知識資源介紹給員工，這對企業員工的培訓具有重要價值。傳統的隱性知識交流是通過面對面的方法實現的，這無疑使隱性知識的交流存在很大的局限性。同時，由於企業的隱性知識存在著不同的層次，擁有不同的知識主體，因此企業中的隱性知識也存在著復雜的流動與轉化關系。
隨著網路技術的發展，隱性知識的交流變得更加方便和快速。員工通過知識交流平台可以進行知識交流和共享。隨著知識管理水平的提高，將出現主動的知識傳播共享方法，如採用廣播的方式將企業重要的知識主動地推送到使用者面前。從個體知識和組織知識角度來說，知識共享是知識在企業內部不同主體之間流動和傳播的過程。在知識共享過程中，企業知識可以通過制度、規章等方式對個體和團隊的行為進行規范化。因而，相對於個體知識和團隊知識來說，其傳播和流動的速度和效率要高一些。但個體知識能否為企業所共享，還取決於企業管理是否能夠調動個體的積極性，以及企業與個體之間是否具有較為協調的心理契約等。經過不斷的轉化與共享，隱性知識不斷轉化為顯性知識，個人知識不斷轉化為組織知識，零散的知識不斷轉化為系統的知識，企業知識不斷實現創新，知識螺旋不斷上升和放大。這種持續不斷的動態過程，使企業的知識保持一種活力，繼而使企業實現持續不斷的創新能力，獲取持續不斷的競爭能力。 知識對企業是一種策略性資源、生產因素，其貴在活用，而不在於搜集、擁有。由於存在不完善的知識市場，所以知識的創新活動主要是在企業內部進行的。它通過追求新發現、探索新規律、積累新知識，達到創造知識附加值、謀取企業競爭優勢的目的。知識創新是新經濟產生的源泉和發展動力，也是一個復雜的商業過程和組織過程。因此，知識創新並不僅僅是導致產品性能改進的問題，也不僅是流程改造、變革管理的問題，而是實現創新者競爭地位根本性改變和謀求長遠競爭優勢的問題。由於企業在發展過程中，始終面臨著知識稀缺性問題，因此必須不斷地進行知識創新，並將其應用於企業的生產實踐，充分發揮個體知識和團隊知識與企業知識相比所具有的更新快特點，為企業發展服務。企業和個人不僅要儲存已有知識，更重要的是要具有不斷學習的能力和創新意識，在已有知識資源的基礎上開發、創造出新的知識，並將其運用於企業的經營管理實踐。知識創新也是知識價值鏈中主要活動的終點。因為知識價值鏈是不斷演化更新的，知識創新又是新一輪知識價值鏈流轉運作的開始。企業的競爭能力就是在知識的產生及創造、知識的編碼、知識的轉換與共享、知識創新等一系列環節中被「孕育」。但要維護這種競爭能力，實現知識價值鏈的順暢運轉，還需要一系列配套輔助活動的支持，才能達到價值和競爭能力的「產出」。
（五）知識價值鏈的輔助活動。
在知識價值鏈運作過程中，除了主要的知識活動外，還要受一些外在因素的影響。也就是說，知識價值鏈的有效運作離不開輔助活動的展開。其輔助活動主要由人力資源、組織結構、企業文化和信息技術這四個方面。企業知識價值鏈的每一個基本活動都離不開人的參與，人既是知識的載體，又是獲取、選擇、共享、創造、傳播知識的主體。人力資源依據培養競爭能力的目標將外部知識通過轉化、編碼等環節，促進知識在價值鏈的每個環節上實現增值。以知識共享、價值增值為導向的企業文化和組織架構，實際上是學習型組織所倡導的內涵。所謂學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識，同時也要善於修正自己的行為，以適應新的知識和見解的組織。組織中知識的學習過程是不可能一成不變的，只有通過知識主客體之間相互的轉化和更新，知識才能得到積累、提高和創新，才能服務於組織績效的提高和競爭力的增強。
而不斷的學習過程既需要信息管理系統為硬體平台，組織文化為軟體平台，也需要完善、嚴格的規范制度為約束。優秀的組織文化能夠為知識價值鏈的有效運轉提供積極的文化軟環境，促進員工的知識交流和共享，為知識創新、價值創造、競爭能力培育提供良好的文化氛圍。硬體平台就是技術架構，它為組織提供了一個知識管理平台，如知識庫、知識地圖等，幫助個人或組織獲取所需知識，擴展了知識傳播的區域，提高了知識交流的速度，還能幫助存儲知識和創造知識。嚴格完備的規章制度，不僅能為知識價值鏈的運轉保駕護航，而且還能將持續的學習作為制度固定下來，並逐漸成為一項傳統，為加強知識儲備、提升競爭能力打下堅實的基礎。 在知識經濟時代，知識成為企業競爭優勢之源，如何把知識轉化為利潤、轉化為價值、轉化為競爭能力就成了企業關注的焦點。知識價值鏈就是把信息轉化為知識，用知識指導決策行動，再將該行動轉化為利潤、價值和競爭優勢的一個強有力的工具。對企業而言，只有構建以人為本的學習型組織氛圍，以業務流程為載體形成有序知識價值鏈，以使用為目的選擇知識管理工具和技術並進行系統的集成，才能實現組織以知識創造價值增值，獲得持續競爭能力的目標。

『肆』 什麼是酒店價值鏈含義

近年來隨著中國名酒店組織（China Famous Hotels Corporation ）（以下簡稱CFHC）的規模和影響力的不斷延展以及網路經濟在全球的風行，學界和業界開始將其作為一種新型的企業組織形態加以關注和研究。CFHC既不是一般意義上以資產為紐帶的企業集團，也不是以保護行業利益為宗旨的行業社團組織，我們無法用傳統的企業組織形態對其進行定義，但它的戰略聯盟特性卻具有典型的現代網路組織的價值取向。本文嘗試著用當代管理學理論中關於網路組織和價值鏈的原理來詮釋中國名酒店組織存在的價值基礎和發展方向，同時也希望在理論上對其存在的合理性進行一些澄清。
一、 網路組織存在的形式與意義
現代社會的生產方式在自身發生深刻變化的同時也在全面的改變著現代人類的生活方式和工作方式。不僅如此，生產方式和生活方式的改變帶來了貨物與資源流通方式的改變。市場在資源配置的方式上更加貼近顧客的現實與潛在需求。為了更加有效的實現企業效益的最大化與顧客效益的最大化，企業的組織形態也在發生著變化。企業網路組織就是典型的現代企業的一種新型形態。它的存在基礎可能是資本的，也可能是市場的或信息的或技術的或原料的等等。網路組織的存在形式各式各樣，這主要依賴於企業自身的資源特徵和發展戰略要求而形成的選擇。不管企業或個人是否准備好了接受這樣一種現實：我們的社會正全面進入一種網路社會，企業組織都在自覺不自覺的構建或選擇自己的網路組織。這樣的企業組織用新的生產方式為社會帶來了新的經濟形態----網路經濟。網路經濟以信息技術為基礎、以知識經濟為核心、以顧客現實和潛在需求為導向，採用最直接的方式為顧客提供服務。托馬斯.彼得斯在對眾多優秀企業考察後得出結論，現代企業管理的基石就是貼近顧客，滿足他們的需求，並進一步預測其未來所需。 在網路經濟的驅動下，傳統經濟行為的網路化趨勢日益明顯，網路已成為實現企業價值的重要載體。
綜觀資本主義的發展史，網路組織在市場經濟中曾經扮演過的角色也許還歷歷在目。被打上了壟斷烙印的如下企業組織聯盟其實也是網路組織的不同表現形態。用現代經濟的視角加以審視，其實壟斷並不是這些企業組織的全部本性。為了更好的理解網路組織發展的歷史脈絡，這里有必要把歷史上出現過的主要網路組織的特性作一簡單陳述。
托拉斯（TRUST），生產同類產品或在生產上有密切聯系的企業為了獲取高額利潤從生產到銷售全面合並組成的企業組織形態。參加托拉斯的企業在法律上和產銷上都失去獨立性。
卡特爾（CARTEL），生產同類產品的企業為了獲取高額利潤，在劃定市場、規定產量、確定價格等某一個或幾個方面達成協定而形成的一種壟斷聯合。參加卡特爾的企業在生產、銷售財務和法律上都保持獨立，但違背協議則受到罰款、撤銷享受專利等處罰。
辛迪加（SYNDICAT）同一生產部門的壟斷資本企業為了獲取高額利潤在流通過程中通過訂立共同銷售產品和采購原料的協定而建立的壟斷組織。
康采恩（KONZERN），分屬不同部門的壟斷資本企業，以實力最雄厚的企業為核心結成的壟斷聯合。
如上有些過時的企業網路組織形態由於受到時代條件甚至法規的約束而淡出歷史舞台，但網路組織並沒有因此而銷聲匿跡，而是以新的形態滲透到生產、消費和流通的各個領域以及人們的日常生活中。二戰以後，混合型的企業聯合體應運而生。各類企業集團、跨國公司、企業聯盟、連鎖經營、企業外包等網路組織以其迅猛之勢深刻而全面的改變著傳統的資源配置模式。
耐克公司不再自己去生產球衣球鞋，而是制定標准後將自己的商譽貼在指定的廠商生產出來的產品上，由此而獲取豐厚的利潤；差不多遍及世界每個角落的麥當勞以其統一獨特的形象深入人心，也許進入麥當勞餐廳的消費者並不知道經營麥當勞餐廳的並不是美國人；從事酒店專業的人士肯定都知道國際連鎖酒店的存在但並不一定深究過國際連鎖酒店集團存在的原因和運作的方式。作為消費者來說無論我們知道還是不知道網路組織的性質，這些組織給我們的日常生活帶來的影響可是那麼的具體和普遍；但作為企業投資者和企業經營者來說，如果我們還對網路組織不了解或沒有擁抱企業網路組織的沖動，那我們很難用自身有限的資源來滿足顧客的需求，同時我們也不可能為企業創造更多的價值。網路組織存在的基本意義在於將個體的企業資源通過借用外部資源的力量而獲取更大的效用。
管理理論的演進其實與企業組織結構的變化有密切的關聯性。因此每個管理學學派都從不同的角度對組織形態進行探究。泰勒、法約爾和韋伯為代表的古典組織理論對組織內部的分工與活動進行了詳盡論述。以後的系統學派、權變學派、組織再造等理論體系都涉及到了組織的革新。不同形態的網路的組織有不同的治理結構，但有一點是區別於傳統經濟組織的就是網路組織的運作模式以信任為基礎而不是契約。邁克爾。穆恩在《火炬品牌---網路經濟時代的品牌鑄造》一書中斷言：信用網路將成為網路經濟領域一個嶄新時代的組織原則。 網路組織的特性決定了其治理結構和運行模式與其它經濟組織的不同。其治理結構和管理方式都超越了傳統管理學理論，無論是在組織結構上還是在具體的業務流程和利益共享的方式上都迥然不同。現代公司治理理論中關於產權理論、交易成本、委託代理等企業理論也就不能簡單的套用來註解網路型組織。網路組織超越企業邊界的革命對傳統的關於企業與市場存在涇渭分明的邊界的理論提出了挑戰。
二、 價值鏈是網路組織存在的基礎
邁克爾.波特在其《競爭優勢》一書中對價值鏈（VALUE CHAIN）進行了較為詳盡的論述，但他所論述的價值鏈是基於單個企業在利用自身資源獲取競爭優勢時每個環節所應該產生的價值，從設計、生產、營銷到流通等各個環節。波特認為，一定水平的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種活動的組合。一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的經濟效益。 無論企業的競爭戰略是成本優勢（overall cost leadership）、標歧離異(differentiation)還是目標集聚(objective focus) 都應與價值鏈有對應關系。下圖清楚的表明了價值鏈的構成：

波特揭示了這樣一個基本原理：單個的企業需要在經濟活動的各個環節培養價值從而形成價值鏈，任何企業要想在競爭中獲取優勢必須在價值鏈的某個環節或幾個環節優於產業中的其它企業。但他在區分企業基本活動和輔助活動時忽略了工業企業和服務業的差異特性，因為在服務業中，企業基本活動和輔助活動緊密聯系，在有的企業甚至被波特認定是輔助活動的因素可能轉化為企業的基本活動或者說決定性的活動。如在酒店業中，人力資源優勢的重要性無論怎樣強調也不過分。
獨立企業如此，網路組織的生命力更在於由各個價值節點編織成的價值網路。約翰遜(Johnson)和勞倫斯(Lawrence)(1988)關於「增殖夥伴關系」(value adding partners)的理論進一步闡明了戰略聯盟增值鏈關系（value adding chain）,即個體企業通過建立一種合作夥伴關系獲取一種競爭優勢，每個企業完成價值增殖系列鏈條上的一部分從而形成相互迭加的增殖活動。無論是以資本為基礎的還是以市場、信息、技術、原料為基礎的企業網路組織都具有特定的價值取向，這種價值取向既是網路組織發展的動力同時也構成特定網路組織的競爭戰略。多數網路組織存在的誘因是為了在競爭中獲取優勢，因而如何設計網路組織的核心競爭能力便是網路組織治理的主要功能。
如果將企業的競爭力來源分為內部來源和外部來源，外部聯盟是企業獲取競爭優勢的重要外部來源之一。隨著技術革命和市場的全球化，科斯（Coase）時代關於企業「內部化」或「市場替代」正在向「外部化」或聯盟化方向轉變。 特別是在全球經濟一體化的進程中，這種趨勢得到了強化。
三、 CFHC的網路組織特徵
戰略聯盟型組織分為縱向聯盟和橫向聯盟。縱向聯盟主要是指供應商、生產商和銷售商根據產業分工建立的長期合作夥伴關系。縱向戰略聯盟的優勢在於集中資源專業化；降低管理成本；創造激勵機制；組織結構的靈活性等。 而橫向聯盟是同部類的企業跨空間的資源共享，主要表現為市場、信息、技術等方面的合作機制。戰略聯盟的主要原因是企業之間存在著資源的相互依賴性和經濟活動的多元化，這些價值活動在聯盟中能得到新的組合和延伸，使企業降低交易成本，獲取更多的利潤；企業聯盟中可以相互學習獲取新的知識和技能。 更有學者認為企業網路組織在一定程度上正是企業實現相互學習的知識聯盟。通過這種網路，組織成員之間實現知識共享，企業能夠獲得其他成員的知識和技能。相互之間核心能力和知識的互補，使得企業網路組織變得更富有競爭力。（李維安2003）
成立於1991年的CFHC的立意是典型的橫向戰略聯盟型網路組織。它是國有酒店（或國有控股酒店）之間在信任和資源共享的基礎上建立的一種戰略聯盟合作平台。加入組織的個體酒店仍然享有獨立的經營地位，在根據酒店業的競爭特性設計組織架構時，考慮到企業間只有合作的無限空間而沒有相互競爭性，所以每個城市只選擇一家酒店作為其組織成員。從CFHC組織章程中對組織宗旨的界定可以看出其合作的基礎和價值取向。
1、中國名酒店組織是由中國主要城市的著名高星級酒店及著名相關旅遊企業組成的利益共同體。
2、中國名酒店組織堅持：「塑造品牌，資源共享，互利合作，共同發展」的宗旨，在各成員單位平等互利的基礎上，集中資源優勢，追求組織整體利益和成員個體利益。
3、中國名酒店組織以市場為導向，並按照市場規則運行和發展。
如果用波特關於產業競爭模型來考察CFHC的發展歷程，我們便可清楚的理解選擇目前的戰略定位的必然性。

CFHC 的成立與發展都是和中國酒店業的宏觀與微觀環境的演變緊密相聯的。當1991年CFHC的創立者懷著一種樸素的思想構建其組織雛形時，中國酒店業市場基本上是賣方市場。盡管國際酒店集團已經開始進入中國，但由於供求關系沒有發生根本性的變化，所以聯盟的宗旨並不完全是為了競爭，而更多的是在對國外酒店集團的簡單模仿時獲得一種信息交流的需要。隨著中國旅遊產業在改革開放和市場經濟的推動下發生巨變，供求關系也在發生著變化。酒店的客房增長速度遠遠大於客源的增長速度，所以中國旅遊業出現一種宏觀報喜，微觀報憂的局面。1979年至2000年間中國旅遊飯店數和客房數增長了五六十倍。從1979年到2000年飯店總量從150座旅遊飯店，1.7萬間客房到2000年達到10481座旅遊飯店，94.82萬間客房的規模。 從1995年到2000年中國旅遊飯店增加了23%，但與此同時，客房出租率卻出現了大幅度下降，1998年中國旅遊飯店年均出租率只有51.67%。幾年間中國酒業出現了行業虧損的局面。
不僅如此，潛在的酒店進入者還在不斷增加。房地產商認為酒店業是地產業安全的避風港，在政府宏觀調控沒有到位的情況下，一座又一座的寫字樓轉化為了酒店；政府部門要麼為了突出政績要麼為自己尋找一方樂土也在追求著一種時髦，政治化的酒店以商業化的面孔出現在市場；國有企業將酒店業作為自己的權利延伸而誕生的酒店成了其他產業的衍生物；國際酒店集團在潛力巨大的中國市場的誘使下，也大舉進入。 中國酒店業真正進入了一個百花齊放、百家爭鳴的動盪復雜的市場環境。CFHC成員酒店所在的主要城市的酒店業市場競爭格局更是進入了白熱化的階段。
再從消費者角度加以考慮，隨著市場供給的大量增加和消費者日趨成熟，對酒店業的選擇也更為理性。價格因素和酒店條件同時成為選擇的依據。由於作為服務業的酒店產品可替代性較強，因而在顧客對酒店搖擺不定的選擇過程中，價格戰爭在所難免。
在最艱難的時代，最能與酒店業同舟共濟的可能算是供應商了，不斷下降的酒店用品和原料價格以及延期支付的條件使酒店業度過了較為艱難時代。當然供應商同樣的也面臨著日趨激烈的市場競爭而在做出痛苦的抉擇。
面對激烈的市場競爭，CFHC不得不調整自身的戰略定位，在2001年的太原會議上重新確立了組織的宗旨和組織架構，把組織由原來的聯誼型轉變為直接指向市場的新型網路組織，並從四個方面來構建組織的戰略基礎。
1、市場：為了發揮組織的整體資源優勢，提升個體酒店的競爭力，組織決定成立營銷專業委員會並在北京成立CFHC定房中心以期為成員帶來直接的經濟效益。2003年還在香港注冊「中國名酒店組織（香港）酒店管理公司」為以後CFHC的更進一步市場化運作做法律上和組織上的准備。而且該公司在香港的注冊表明了組織實現國際化和市場化的決心與理想。
2、信息：為了加強組織成員之間以及組織與市場間的信息傳遞，CFHC 建立了國際互連網站，並通過秘書處、網站和其它方式來完成信息的充分利用。組織成員間信息的交流對於及時的把握行業競爭態勢並尋找到適當的市場定位具有不可替代的作用。
3、技術：為了提高組織成員間的整體管理水平，組織成立了八個專業委員會來交流和督導酒店的管理技術的提高，專業委員會的成立標志著CFHC的運行機制更加專業化和多元化從而最大限度的將組織的整體資源優勢轉化為產業優勢。
4、管理者需求：為了使CFHC成員酒店的管理者能夠了解不同特色的酒店經營理念和管理技術，共同培養一種市場經濟的觀念和把握市場的本領，建立一個在組織框架內外的雙邊和多邊的交流機制是至關重要的。特別是對於國有酒店業的經營者來說如何將酒店從完成政治目標的經濟組織轉化為完成經濟目標的企業組織是組織沿著正確的組織目標前行的保證。聖吉在《第五項修煉》中提出了建立學習型組織的理念。自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式(Improving Mental Models)、建立共同願景（Building Shared Vision）、團對學習（Team Learning）、系統思考(Systems Thinking）中的每項要素都是對現代管理者和每個企業組織的一種挑戰。組織智力資源的聚集有利於降低組織學習成本。通過觀念和技術兩個層面上的進步可以使組織成員中管理水平較低的組織成員通過捷徑完成其管理水平的跨越式發展。
在這四個戰略支柱的基礎上，CFHC已經發展成在中國具有廣泛代表意義，覆蓋包括港、澳、台的主要城市並在飯店業界有影響力的酒店聯盟組織，目前CFHC成員已經超過50家。如果用簡單的圖示來表示其網路形態，我們會發現每個具有價值創造力的網路節點把個體酒店編織成了一個利益共享的網路組織。當然這個組織也是一個開放性的組織，除了組織內部的網路優勢外，組織還計劃與其它國內外的企業組織或社會組織建立外部性的戰略聯盟，如與航空公司的聯盟、與國內外酒店組織的聯盟、與國內外酒店管理學院或培訓機構的聯盟以及其它旅遊組織的聯盟等以便使組織的資源邊界得到延展。

由理事大會、常務理事會、秘書處以及八個委員會構成的CFHC組織運行機制正在探索中逐步完善。

CFHC 的聯盟型組織形態，既沒有產權的紐帶也沒有傳統意義上的委託代理治理機制。組織的存在和運行都是在一種信任和相互需要的條件下進行的。象這樣的戰略聯盟組織如果沒有信任的基礎，其治理成本將是非常高昂的。而治理成本的高昂會將這樣一個本身非盈利的運行機制引入死胡同。目前CFHC的治理結構也是基於網路組織的特性而設計的。在戰略性聯盟組織中，信息不可能完全對稱，因為追求信息的完全對稱帶來的相對成本過高。在信息不對稱和不完全契約模型中，最優的經濟效果可以通過將決策權配置給能對合作成功產生最大邊際效果的代理人來實現。分散的所有權需要有分散的決策權來減輕源自信息不對稱帶來的代理問題。由於專業化導致知識的分裂，網路組織的財產所有權分散到各個合作夥伴之間，而不象傳統公司那樣集中於一個企業之內。因此，客觀上要求決策權必須相應分散，是分散基礎上的群體決策和分布式的決策協調。（李維安，孫國強 2003）目前CFHC 採取的專業委員會制度可以較好的解決這一課題。所以專業委員會運作的效率將直接影響到整個組織的效果。
四、 CFHC的網路價值鏈
企業戰略聯盟是為適應產品的空間分化和市場空間價值鏈一體化而形成的，並且成為兩者有效對接的紐帶。 CFHC通過網路的價值連接把產品的內涵和外延都得到了擴展，從而打破了獨立酒店產品的獨立性，這對作為以服務為主要產品的酒店業來說至關重要。因為在一個以消費者需求為導向的市場經濟時代，獨立酒店的地區性產品很難滿足流動的顧客對產品連貫性的需求，因而，如何使產品的連貫性給消費者塑造消費信心是網路組織的重要使命。產品的內涵和外延的豐富的直接效果就是市場空間的無限擴展，市場的潛力是無限的，關鍵是企業能否利用有限的資源投入到無限的為顧客服務中去。管理理論大師魯克（Peter F．Drucker）認為企業是創造顧客的組織。企業的存在不僅僅是滿足顧客現實的需求，更重要的是創造需求。創造需求的過程就是創造市場的過程。
品牌創造是連接CFHC和顧客的商業文化紐帶，品牌與消費者之間的聯系可以從購買者的動機加以考察：品牌通過幫助消費者簡化選擇過程從而降低采購成本和實現更快的交易速度；品牌所代表的質量保證和更多的產品選擇使消費者降低風險；品牌可以幫助消費者展現自己的身份和社會地位，同時表現個人的人身追求。 CFHC的品牌效應既賜予消費者以價值同時也為個體酒店的企業價值提升起著推波助瀾的作用。
CFHC的網路化建設和價值鏈的建設是一體化進行的，即是說在構建戰略聯盟的同時，CFHC就把建立價值鏈的目標定位在內部價值鏈和外部價值鏈的建設同步進行。實際上這兩類價值鏈的功能是互補的。內部價值鏈是指組織成員通過四個基本價值聯接而形成一個 「價值場」，這個「價值場」所形成的組織張力構成了CFHC 的核心競爭力。
但這個價值鏈的出發點和終點都應該是市場，或者說消費者。首先消費者認知到CFHC的品牌形象和它所蘊涵的價值，然後做出選擇到組織成員酒店消費的決定；顧客的消費過程由於受到CFHC內部價值鏈的加工得到獨特的高質量系統化服務，顧客的價值得以實現，顧客價值實現的外在表現形式就是支付的意願和重復消費的意願；顧客價值的實現的過程也是個體酒店價值實現的過程，所以在這個意義上，酒店的價值和顧客的價值是一致的；酒店價值的實現意味著組織的整體價值通過顧客的消費過程而自然的轉移到了個體酒店，個體酒店對組織的歸依就是組織的最高價值；價值鏈再進入下一個循環，組織將價值再轉移到顧客，從而完成了一個網路組織價值鏈的循環周期。在這個循環中，CFHC起到了顧客價值加工器或價值放大器的作用，即使說，顧客的價值通過CFHC 的系統化和高質量的服務程序加工而得到實現和升值。作為網路組織與市場對接的價值也就得以實現。
這里需要對在這個價值鏈上所形成的價值進行甄別，作為企業來說，其價值既表現為現實的經濟價值，也表現為潛在的經濟價值；作為顧客來說既表現為物有所值的消費經歷，也表現為對自身生活質量的提升；對於組織來說，其價值既表現為企業作為社會組織對社會的貢獻，同時又表現為組織形象的升華和組織生命力的增強。

CFHC作為聯盟型的網路組織與國際酒店集團比較其價值鏈的基本結構有相似之處，但由於其內部價值鏈的豐富性和組織結構緊密性的差異，所以在價值鏈的內涵方面也呈現出差異性特徵。從國際酒店集團價值鏈的結構圖示中我們可以看出其價值加工器比其它聯盟型酒店組織的增值能力要強。

無論是CFHC 或者是國際酒店集團，其網路價值鏈運行的基本原理是一致的，但是由於國際酒店集團作為網路性組織的資源基礎優勢的存在，其對顧客價值的系統化和標准化的加工能力明顯的強於非集團型網路組織，結果是給顧客帶來的增值效益的比較優勢。其另外一個優勢表現為組織運行效率遠遠高於非集團型網路組織。但是國際酒店集團運行的劣勢也是存在的，這也是為什麼國際酒店集團不可能完全取代特許經營或中國名酒店組織這樣的網路型組織的基本原因。由於集團化運行的成本相對於CFHC這樣的網路組織要高，高成本必然最終要轉移給消費者，作為可替代性較強的酒店產品來說，價格無疑是選擇的重要尺度之一；酒店業的標准化在特定的條件下有可能與特色化和個性化產生對立效應，而在一個消費日趨個性化的時代，對顧客的個性化需求進行關注是必要的，而像CFHC這樣保持個體酒店經營特色的網路組織可以較好的解決顧客差異化需求。
戰略聯盟價值鏈在結構上和重心上也不是一成不變的，隨著科技的進步或行業競爭方式的變革有可能改變原來價值鏈的許多東西，聯盟組織既要在價值鏈的各個環節獲取先機，同時又要有目標、有重點的突破。
五、 結論：
作為現代企業的經營者如果還企圖把自己控制的企業封閉起來孤芳自賞，那這個企業就是在自絕於市場，也終將被市場所拋棄。由於支撐現代社會進步的科學技術的日新月異，人們的生活觀念和消費觀念正如托夫勒在《第三次浪潮》中所預言的那樣也在發生著革命性的變化，企業的存在是為社會提供產品與服務的，如果我們提供的產品落後於人們的價值需求，那麼這個企業從本質上說就沒有存在的價值。現代企業如果要想在競爭中立於不敗之地，它必定要建立自己的網路或者利用別人的網路資源。
其二，如果沒有社會的資源對企業的支持，這個企業就不能算是一個現代意義上的企業，如何有效的利用社會資源是現代管理的一種境界。社會資源是有限的，企業可利用資源也是有限的，如何利用有限的資源建立無限的網路架構從而讓企業獲取資源的能力延伸是當代管理藝術的表現形式。
其三，在一個非壟斷的競爭性行業里，我們是無法迴避競爭的，特別是象酒店業這樣的可替代性極強的產業，競爭是全方位的，管理文化的競爭、管理模式的競爭、管理人才的競爭、市場的競爭等等幾乎是每天都在發生的事。但當競爭進入一種膠著狀態，所有參與競爭的對手都不可能在競爭中取得絕對優勢的時候，一種博弈性選擇將對所有的競爭對手都是最好的一種選擇，從而追求最大的邊際效用。競爭中的合作將是管理藝術的另一主旋律。
其四，網路組織成功運作的關鍵在於其治理機制能否保證合作各方不去利用它們之間的信息不對稱和不完全契約而出現道德風險(moral hazard)，在組織運行效率方面要求組織成員同步互動且有序高效協作。網路機制是一種區別於正式機制的非正式治理機制，社會機制從宏觀、靜態的角度定義合作行為，運作機制從微觀、動態的角度調節合作過程，從而形成一個治理機制體系。關系、互動與協同是網路組織的治理邏輯，網路機制在網路組織治理邏輯的基礎上發揮作用，從而保證了網路組織的有序運作與治理目標的順利實現。（李維安2003）
CFHC作為中國酒店業的先驅性企業組織，其治理模式和運行效率離真正意義上的戰略聯盟還有一定的差距，但這種方向性選擇無疑是正確的並且也是先進的，這種探索有益於為中國酒店業行業素質的提升尋找到另外一條網路經濟之路。我們在此有必要感謝當初組織的創立者，同時要感謝社會各界對CFHC的關愛。我們要做的就是在更加廣泛的網路上構建為顧客和企業創造更多價值的價值鏈體系。

『伍』 什麼是文化創意產業,包括哪些內容

文化創意產業Cultural and Creative Instries，是一種在經濟全球化背景下產生的以創造力為核心的新興產業，強調一種主體文化或文化因素依靠個人（團隊）通過技術、創意和產業化的方式開發、營銷知識產權的行業。文化創意產業主要包括廣播影視、動漫、音像、傳媒、視覺藝術、表演藝術、工藝與設計、雕塑、環境藝術、廣告裝潢、服裝設計、軟體和計算機服務等方面的創意群體。

《國家「十一五」時期文化發展規劃綱要》明確提出了國家發展文化創意產業的主要任務，全國各大城市也都推出相關政策支持和推動文化創意產業的發展。文化創意產業在各國定義不同，有稱為文化產業、創意知識產業、內容產業等。世界大力推動創意產業的國家有英國、韓國、美國、日本、芬蘭、法國、德國、中國、義大利、澳洲、紐西蘭、丹麥、瑞典、荷蘭、比利時和瑞士等。針對文化與創意麵制定產業發展政策，最早是在1997年由英國前首相布萊爾工黨內閣所推動的創意產業，同一時期，遭遇亞洲金融風暴的韓國，在總統金大中主導下也開始從電影與數位等產業開始發展「文化內容產業」，並成立文化內容振興院與通過文化內容振興法。類似作法者，也包括澳洲、紐西蘭、歐洲諸國等。 而中國近幾年在文化藝術市場蓬勃、公共展演場地加大建設(如國家大劇院、798藝術區)等，除在既有製造業的優勢下尋找出路外，也開始重視文化創意產業的發展。

根據《國民經濟行業分類》文化創意產業主要包括以下幾大類別：
1.文化藝術
2.新聞出版
3.廣播、電視、電影
4.軟體、網路及計算機服務
5.廣告會展
6.藝術品交易
7.設計服務
8.旅遊、休閑娛樂
9.其他輔助服務

『陸』 創意產業價值鏈系統的構成內容有哪些

你問的是波特的價值鏈模型嗎？波特把企業內外價值增加的活動分為基本活動和內支持性活容動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。

『柒』 創意產業價值鏈的盈利模式是

所謂贏利模式是指企業以贏利為目標，根據經營環境和自身資源，將市場、產品、服務、人力及資本等要素進行匹配組合與管理的過程和方法，它能夠在一段較長時間內穩定維持，並為企業帶來源源不斷的利潤。分析創意產業價值鏈的最終目的是為了總結出創意產業不同的贏利模式。對創意產業而言，其價值鏈上的關鍵贏利點在於內容和渠道，創意產業的贏利模式都是在這兩個根本點的基礎上運營開發而成的。對內容的開發和創新，對渠道的掌握與控制永遠都是創意產業企業贏利的根本。根據產業價值鏈的形成與變革，創意產業的贏利模式分為以下四種類型。一、價值鏈定位模式
價值鏈理論認為企業的競爭優勢，或者說核心競爭力，實質上就是企業在價值鏈上某一特定的戰略環節上所具有的優勢，這些戰略環節是企業核心競爭力的源泉，也是企業利潤的來源。只要控制住這些關鍵的戰略環節，就控制了整個價值鏈，也就獲得了持續的贏利。
二、價值鏈延伸模式

價值鏈延伸模式是指企業突破原有的產業界限，在產業鏈上向上游或下遊方向延伸，從而獲得新的價值。三、價值鏈分解模式

在市場經濟條件下，所有企業在其價值鏈的每一個活動中都是在與所有現存的和潛在的同類廠商進行競爭。一個公司之所以能夠創造出高於競爭對手的價值，只是因為在價值鏈的部分或全部活動上做得比對手好。但是隨著技術的為斷進步、社會分工的進一步細化，價值鏈的增值環節變得越來越多，在一個長而復雜的產業價值鏈上，一空企業要想在所有環節上都具有競爭力是不現實的。於是價值鏈開始分解，一些新的企業加入了價值鏈，並在某個環節上建立起新的競爭優勢。這種競爭優勢表現為在該環節上具有成熟、精湛的技術和較低的成本。他們的進入使一些大而全、小而全的企業在競爭中處於劣勢，迫使它們不得不放棄某些增值環節，分拆價值鏈，集中於專長，從自己的比較優勢出發，將業務集中到具有利潤空間的某個戰略環節，變成一個專注局部環節的專業化公司。
四、價值鏈整合模式

產業價值鏈整合是指企業按照發展戰略，通過整合企業的各項價值活動，重構企業價值鏈，提高企業整體贏利水平的過程。兼並收購和虛擬價值鏈是創意產業價值鏈整合的兩種典型模式。

『捌』 如何提升企業競爭能力，提升產業價值鏈

企業競爭力的提高：
一、必須樹立堅韌明確的企業信念 信念是支撐一個人、一個企業達到新境界的基礎，也是提高執行力的源泉。多年來，集團通過不斷加強企業文化建設，形成了「勤奮好學、務實求精、拼搏創新、忠誠奉獻」的天元精神和「唯實爭先、爭創一流」的天元作風，從而在集團上下形成了強烈的執行意識、通暢的執行渠道、有效的執行手段和一流的執行能力，使企業得到了長足的發展。但面對企業發展的新形勢、新要求，還必須進一步加強企業信念建設，著力培養員工與企業榮辱與共的信念意志。管理學中有個經典管理理論叫「不值得定律」，說一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會敷衍了事，不僅成功率低，而且即使成功也沒成就感。因此，必須提高員工對企業目標的認同，讓其感到自己所做的工作是值得的，從而在堅定的信念下激發熱情、增強責任心和成就感。 在集團「三層九中心」的戰略定位中分公司作為「管理中心、效益中心、聯結中心」，既是重要的戰略執行者，又是將集團戰略向下溝通的重要群體。所以，必須擔負起幫助員工樹立堅韌明確的企業信念的重任，使員工群體能夠正確理解集團的戰略部署並對此充滿信心，真正達到「知行合一」，提高企業的執行力。
二、必須建設簡潔高效的管理制度 集團在長期的發展過程中，形成了富有成效的管理制度和管理體系，保證了企業的健康發展，如何使管理制度更加適應企業發展內在要求，提高企業的執行力和運轉效率，是我們必須認真思考的問題。我們應該看到，科技迅猛發展的結果就是使我們的生活和工作更加簡便高效，管理的進步就是要提高執行的速度。「若非必要決不開會」，是微軟高效率管理的一個境界。要從根本上提高執行力，首先應該優化組織結構、精簡制度流程，否則會阻礙高效執行。 我們在處理事情時要把握實質、把握主流，解決最根本的問題，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。制度制定要規范、操作要簡便、執行要嚴格、考核要到位，說了不等於做了，做了不等於有效果，有效果不等於到位了。所以說，符合實際需要的簡潔高效的管理制度，是決定執行能力是否發揮好的根本，也是企業提高執行力的基礎。
三、必須形成規范有序的工作流程 規范的運作流程包括企業的戰略流程、業務流程、崗位流程。業務流程的設計可以讓每個員工清楚地看到企業業務的運作程序，明白自身應該如何去配合別人的工作;崗位流程是每個崗位人員的工作程序。只有每個員工都能按照崗位流程開展工作，才能保證業務流程的實施;同樣，只有業務流程的順利實施，才能保證戰略流程的順利實施。我們可以通過貫徹一套標准化、結構化的流程來控制和改變執行者的行為，並使其逐漸變成一種條件反射或者是潛意識，在這種「溫水煮青蛙」的境界中，形成大家共有的習慣、認同的模式及一致的價值觀。實現流程管理需要做到:一是打破職能管理區隔。二是培養系統思維習慣。三是按照項目管理運作。
四、必須打造一支素質優良的企業團隊 企業需要擁有一支高素質的執行團隊，這其實就是要求解決好人力資源的合理配置以及合理配置後的內部合作問題。目標要靠人來完成，沒有人來執行一切都是空中樓閣。組織的執行力來源於個人的執行力，個人的執行力取決於其本人是否有良好的工作方式與習慣、是否熟練掌握相關管理工具、是否有正確的工作思路與方法、是否具有較好的管理風格與性格特質等。張桂玉總經理也專門強調指出，真正成為一名優秀的員工，必須具備十二個方面的要求，其中就包括要有團隊精神和應該有較強的執行力，所以說員工的團隊精神對於執行力的提升非常重要。
人與人的合作，不是人力的簡單相加，1+1可能大於2，也可能小於1甚至等於0。每個人都有優點及弱點，惟有活用長處才能降低短處的影響力，要善於發現每個人的優點，讓每個人的優點發揮到極致，以大大增強組織的戰鬥力。 五、必須形成健康向上的導向文化 企業是由不同的部門和員工構成的，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業發展的合力，只有依靠企業文化。集團的廣大員工來自四面八方，每個人都有著不同的教育背景、工作經歷、專業技能，完成目標的方法各有所長。所以必須建立一個能夠和諧溝通、配合協作的工作氛圍，讓員工同心同德、步調一致地朝目標邁進;也應創造一個積極向上、健康舒適的學習、生活氛圍，讓員工能夠提高素質、集中精力、愉快工作。只有這樣，才能提升員對企業的認同度、信任度、忠誠度，提升員工的士氣與干勁、創造力與求知慾，從而更好地服務於組織目標。 我們常說激勵就是動力，有了好的激勵制度，馬不揚鞭自奮蹄，員工就會自發地提高執行力，企業執行力就如同永不停息的發動機。如果只有部署和檢查而沒有科學的獎懲，部署就會變得乏力，檢查就會變得無力。同時，獎要適當，懲要適度，避免金錢誘惑成為激勵機制的主導，讓員工快樂工作也能收到最佳效益。 綜上所述可以看出，我們不缺少各類規章制度，缺少的是精益求精的執行者，缺少的是對規章制度不折不扣的執行;我們不需要誇誇其談、追求時髦理論，而是需要全心全意的行動、不折不扣的執行。要通過不斷加強執行力建設，實現從集團到分公司到項目到班組以至到個人，執行力不是遞減而是加碼遞增，培育出服從無借口、執行無阻力、落實無縫隙的工作作風，鍛造出紀律嚴明、作風過硬、令行禁止的天元鐵軍，不斷提升企業的核心競爭力，為集團二次創業目標的順利實現提供可靠保證。
價值鏈是實現價值的過程，在此過程中，外部產業間的共贏、內部業務間的協同是關鍵。「設計價值鏈」這個詞本身層次就比較低，價值鏈不是設計出來的，用創新這個詞更好。現在全世界都在研究商業模式創新的問題，你所講的「價值鏈設計」應該更貼近這個概念。建議你先看看蘋果的創新模式和3M的創新管理，先了解什麼是創新，再去想如何通過創新提升企業利潤。