創新創造方法是

❶ 什麼是創新 創新有什麼方法

創新是以新思維、新發明和新描述為特徵的一種概念化過程。
它原意有內三層含義，第一，容更新；第二，創造新的東西；第三，改變。創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能沒有理論思維，一刻也不能停止理論創新。創新在經濟，商業，技術，社會學以及建築學這些領域的研究中有著舉足輕重的分量。口語上，經常用「創新」一詞表示改革的結果
。既然改革被視為經濟發展的主要推動力，促進創新的因素也被視為至關重要。

❷ 創新的方法有哪些

創新的方法很多,大致有：
對原有產品進行再創造使之更為完美（延伸法）
對原有產品進行改造使之適用其它用途（移植法）
利用現有的技術,解決生產生活中的問題（擴展法）
模擬生物的動作、能力解決問題（仿生法）
對現有技術通過結合變化構思出新的機構類型（變異法）

❸ 有效創新四個方法指的是

讓企業創新更有效的方法
1、找到創新的原點，基於顧客價值創新
正如德魯克所強調的，企業存在的唯一目的是創造顧客，因此，只有基於顧客價值進行的創新才是真正的創新。創新的原點是顧客價值，最終檢驗創新是否有效的標準是能否為顧客創造差異化價值。
2、率先進行認知創新，化解同質化競爭
以技術創新為例，某家企業可能用比特斯拉更好的技術造出更好的電動汽車，但消費者們卻大都會相信科技更發達的美國造出的車更智能，顧客會將他的認知賦予在產品事實之上。我們認為，真正的創新不在企業內部，而是在企業外部——在顧客的頭腦中進行「認知創新」。

❹ 創新方法有哪些

戰略創新思路

所有企業都必須思考以下三個基本戰略問題：（1）誰是我們的顧客？（2）我們應為這些顧客提供什麼產品或服務？(3)我們應如何有效地提供這些產品和服務？要確定企業戰略，管理人員必須對這三個問題作出正確回答。

隨著時間的推移，某個行業的戰略定位空間會逐漸被不同的企業填滿，即這些企業利用大部分可能採用的技術與分銷方法，為大多數細分市場提供各種形式的產品或服務。戰略創新指企業發現行業戰略定位空間中的空缺，填補這一空缺，並使之發展成為一個大眾市場。戰略定位空間中的空缺可以是：(1)新出現的顧客細分市場或競爭對手忽視的現有顧客細分市場；(2)顧客的新需要或競爭對手未能充分滿足的顧客目前的需要；(3)為目前或新出現的顧客細分市場生產、傳遞或分銷現有的或創新的產品或服務的新方法。顧客愛好、技術、政府政策等外部環境變化都會引起這些空缺，企業也可主動創造空缺。

戰略創新方法

1.重新確定企業的商業定義

企業很久以前確定的商業定義會影響企業對其所從事的業務活動的看法，進而影響企業的戰略決策。因此，企業重新思考目前的商業定義，可能是最有效的戰略創新方法。

企業確定的商業定義會決定企業如何確定自己的顧客、競爭對手、競爭實力，也會決定企業對關鍵性成功因素的看法，並最終決定企業的競爭策略。成功的戰略創新者會採用與所有競爭對手完全不同的競爭策略，而戰略創新思路的來源是管理人員對企業以前確定的商業定義提出質疑。

戰略創新的核心問題是重新確定企業的商業定義。企業有以下三類方法確定商業定義：(1)根據傳統的思想方法，企業根據自己銷售的產品，確定商業定義。(2)美國著名營銷學家萊維特指出：根據產品類別確定企業商業定義，會把企業引入歧途。他認為企業應採用顧客導向思維方法，根據自己能滿足的顧客需要，來確定商業定義，分析本企業的產品能為顧客提供哪些利益。（3）企業根據自己的核心能力，思考商業定義。這三種方法各有利弊，管理人員可根據各種定義是否有助於本企業充分利用其獨特的能力，增強競爭優勢，判斷本企業應採用哪一種定義。重大的戰略創新往往是企業改變商業定義的結果。

具體可採用以下步驟：

（1）列出所有可能的定義。例如，寶馬（BMW）公司是轎車公司、名牌轎車生產公司、交通運輸公司、滿足顧客自尊心的公司、汽車駕駛公司等。企業應盡可能多列出幾種定義。

（2）根據一系列標准，評估每一個定義。對每一個可能的定義，管理人員都應分析：誰是本企業的顧客？他們需要什麼？誰是本企業的競爭對手？本企業是否能以獨特的方法比競爭對手更好地滿足顧客的需要？本企業的市場是否有吸引力？本行業有哪些關鍵性成功因素？本企業能否履行諾言？競爭對手會作出什麼反應，確定哪種商業定義？這一分析的目的是識別本企業最有利的商業定義。

（3）選定商業定義。這是非常關鍵的一個步驟，這一決策會影響企業的一系列後續性決策。

（4）分析競爭對手的反應。如果競爭對手重新確定他們的商業定義，他們會採用什麼戰略？本企業應如何應對？

管理人員每隔一兩年應重復一次上述的程序。競爭對手都根據行業公認的商業定義進行競爭，企業通過不斷地探索、「發現」新的商業定義，就可採用新的競爭措施，使競爭對手措手不及。

2.重新確定企業的顧客

戰略創新思路的第二個來源是重新思考「誰是我們的顧客」。管理人員不僅應根據顧客的特點（是否願意按期付款、具有支付能力、可使企業盈利），而且應根據企業是否具有各種獨特的資產和能力，比競爭對手更有效地為顧客提供更優質的產品或服務，明確企業應為哪些顧客服務，不應為哪些顧客服務。

管理人員從戰略的角度考慮「誰是我們的顧客」的目的是發現新的細分市場，或創造性地重新劃分現有的市場，組合新的細分市場。許多管理人員認為：顧客產生新的需要之後，新的細分市場才會出現。但這並非惟一原因。有時，顧客的需要並未發生變化，而顧客重視的產品屬性已發生變化。管理人員深入了解顧客重視的屬性，就可能會發現一個新的細分市場。

管理人員也可能會發現競爭對手忽視或放棄的某個小型細分市場，如果某個新企業能高效地滿足這個小型細分市場的需求，就可佔領這個細分市場。在這種情況下，企業並沒有發現顧客新的需要，而是發現了更有效地滿足顧客目前需要的方法。企業也可創造性地重新劃分現有市場，按照新思維方法，將幾個不同的細分市場合並為一新細分市場。重新組合細分市場之後，企業也可創造某種新需要，逐漸擴大這個新細分市場規模。總之，企業不僅可根據顧客的新需要，而且可採取許多其他方法，發現新的細分市場。然而，要識別新的細分市場，企業就必須積極主動地思考「誰是我們的顧客」。

許多戰略創新者首先找出目前的競爭對手忽視的一個細分市場（通常為低檔市場）或小型細分市場，然後再根據這個市場顧客的需要，設計產品及其傳遞體系。由於戰略創新者聚焦於一個小型、適當的細分市場，幾乎不會與競爭對手爭奪顧客，因此競爭對手仍能控制大眾市場，他們往往不會重視戰略創新者。然而，隨著這個小型細分市場逐漸發展成為大眾市場，戰略創新者變成了新的市場領先者，所有競爭對手才會緊張地尋找對策。沃爾瑪、佳能、蘋果、戴爾、美國西南航空公司等企業都經歷過這個發展過程。

企業選定某個小型細分市場，並不等於說企業已創新戰略。企業選擇適當的、最終會發展為大眾市場的小型細分市場，才可稱作戰略創新者。

3.重新確定本企業的產品或服務

戰略創新思路的第三個來源是重新思考：「我們應向顧客銷售什麼產品或服務？」許多管理人員認為在選定企業的顧客之後，就可確定本企業應為顧客提供哪些產品和服務。然而，從戰略的角度來看，管理人員也可先確定本企業應提供的產品和服務，然後再確定目標市場。

要創新戰略，企業必須首先發現顧客新的或正在變化的需要、愛好、重視的屬性，首先開發新產品、新服務或採用更好的方法，滿足顧客的這些需要。然而大多數情況下，企業只了解顧客的需要。監控顧客需要的變化，並不見得能引起戰略創新，必須通過創造性思考，才能真正理解顧客的需要，形成新產品、新服務開發的具體構思。

管理人員應深入了解客戶的業務活動以及客戶如何滿足其顧客的需要，以便在客戶意識到自己的需要之前就明確本企業應為他們提供哪些新服務。企業可向客戶的顧客、競爭對手、供應商、員工了解情況，了解客戶的價值鏈，與客戶建立合作夥伴關系，監控客戶的競爭對手的經營活動，以便加深對客戶業務活動的了解，盡早發現客戶的新需要。

此外，企業也可通過外部基準比較，發現市場新動向，還可通過不斷地測試新產品，探測顧客潛在的、不易覺察的需要。

4.重新確定企業提供產品或服務的方法

企業也可利用自己的核心能力，開發新產品，或採用與競爭對手完全不同的經營方法。

（1）分享核心能力。企業可利用某個小型業務部門在戰略資產積累過程中形成的核心能力，提高另一個小型業務部門戰略資產的質量。例如，佳能公司照相機業務部和復印機業務部可採用相似的程序，提高經銷商銷售工作效率，加快產品開發速度，提高裝配線生產率。如果企業的兩個業務部門可採用相似的程序，提高不同的戰略資產的使用效率，企業就可利用資產增值優勢，在不同的市場採用不同的競爭策略。

（2）多次利用核心能力。企業可利用目前業務部門在戰略資產積累過程中形成的核心能力，以更快的速度、更低的成本，為新業務部門創造新戰略資產。例如，佳能公司打入激光列印機市場之後，激光列印機業務部可利用照相機和復印機業務部的能力，創造激光列印機市場需要的新戰略資產。這樣企業就可利用資產創建優勢，打破新業務部門的行規。

（3）擴大核心能力。企業在新業務活動中積累戰略資產，會逐漸掌握新技能，擴大核心能力。例如，佳能公司在創造激光列印機設計、生產、維修服務必需的戰略資產時，可能會掌握改進復印機業務工作的新技能。此外，佳能公司還可利用自己在復印機和激光列印機業務活動中逐漸掌握的技能，創造圖文傳真機市場必需的戰略資產。

戰略創新者利用自己的核心能力創造新戰略資產，或用特殊的方法組合現有的戰略資產，以目前的競爭對手不熟悉的戰略資產滿足顧客的需要，使目前市場領先者的戰略資產逐漸貶值。因此，成功的戰略創新者會盡力識別、利用本企業的核心

❺ 創新方法主要有哪些

創新的方法很多，大致有：
對原有產品進行再創造使之更為完美（延伸法）
對原有產品進行改造使之適用其它用途（移植法）
利用現有的技術，解決生產生活中的問題（擴展法）
模擬生物的動作、能力解決問題（仿生法）
對現有技術通過結合變化構思出新的機構類型（變異法

❻ 創新發明,創新創意,創新的方法的核心定義是什麼

兩者的區別：創意是想出新點子，創新要將這些點子運用到現實中，創意富有想像力，版令人興奮權，並充滿樂趣，創新則是一項艱辛的實踐。 1、創新是指以現有的思維模式提出有別於常規或常人思路的見解為導向，利用現有的知識和物質，在特定的環境中，本著理想化需要或為滿足社會需求，而改進或創造新的事物、方法、元素、路徑、環境，並能獲得一定有益效果的行為。創新是以新思維、新發明和新描述為特徵的一種概念化過程。創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能沒有理論思維，一刻也不能停止理論創新。 2、創意是創造意識或創新意識的簡稱，亦作「剙意」。它是指對現實存在事物的理解以及認知，所衍生出的一種新的抽象思維和行為潛能。

❼ 什麼是創新主要的創新方法有哪些

創新是指：以現有的思維模式提出有別於常規或常人思路的見解為導向內，利用現有的知識和物容質，改進或創造新的事物、方法、元素、路徑、環境的行為。
關於知識經濟時代的教育，或未來的教育不論作何種解釋、何種作法，如果不進行教學改革和創新，不通過創新性的教學，啟發學生的學習興趣、激活學生的思維、發掘學生的潛能、促進學生的個性發展、培養學生的操作技能，就不可能培養出學生的創造精神和創造能力，也就不可能培養出適應時代需要的創造性人才。

❽ 常見的創新方法有哪些

試錯法、六頂思考帽法、大腦風暴法、六西格瑪、TRIZ法。

一、試錯法

追求目標的通過不斷試驗和消除誤差，探索具有黑箱性質的系統的方法。這種方法在動物的行為中是不自覺地應用的，在人的行為中則是自覺的。試錯法是純粹經驗的學習方法。應用試錯法的主體通過間斷地或連續地改變黑箱系統的參量，試驗黑箱所作出的應答，以尋求達到目標的途徑。

主體行為的成敗是趨近目標的程度或達到中間目標的過程評價的。趨近目標的信息給主體，主體就會繼續採取成功的行為方式；偏離目標的信息反饋給主體，主體就會避免採取失敗的行為方式。通過這種不斷的嘗試和不斷的評價，主體就能逐漸達到所要追求的目標。

二、六頂思考帽法

六頂思考帽是英國學者愛德華·德·博諾博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。

運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

三、大腦風暴法

大腦風暴法是將少數人召集在一起以會議的形式，對某一個問題進行自由地思考和聯想，提出各自的設想和提案，所有參與者不準對其他人言論正確性或准確性進行任何評價的一種討論方法。能將團隊的智慧有效的結合利用起來，對於企業組織的決策具有重要意義，因而深受管理者的青睞。

四、六西格瑪法

六西格瑪是一種管理策略，是由工程師比爾▪史密斯於1986年提出的。這種策略主要強調制定極高的目標、收集數據以及分析結果，通過這些來減少產品和服務的缺陷。六西格瑪背後的原理就是如果檢測到項目中有多少缺陷，就可以找出如何系統地減少缺陷，使項目盡量完美的方法。

六西格瑪在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。

五、TRIZ法

TRIZ意譯為發明問題的解決理論。TRIZ理論成功地揭示了創造發明的內在規律和原理，著力於澄清和強調系統中存在的矛盾，其目標是完全解決矛盾，獲得最終的理想解。

不是採取折中或者妥協的做法，基於技術的發展演化規律研究整個設計與開發過程， 而不再是隨機的行為。實踐證明，運用TRIZ理論，可大大加快人們創造發明的進程而且能得到高質量的創新產品。

❾ 什麼是創新方法

創新與發現、發明方法論區別
首先，要把創新方法論與科學研究方法論和科學發現方法論加以區別。 按照「創新」的定義，「創新不是科學或技術，而 創新方法論
是價值……。創新不只是發生於組織之間的某種事，而是組織以外的一種變革。創新應以它對環境的影響來衡量。因此，一個工商企業中的創新始終必須以市場為中心，如果創新以產品為中心，很可能產生一些『技術上的奇跡』，而報酬卻另人失望。」（這相當於將技術發明專利束之高閣，實現不了市場價值，這也就說不上是創新。所以，創新不是以科學中的發現或技術上的發明作為其標准，而是以實現市場價值為其判別標准。 這中間特別要注意的是在發現或發明的成果與這些成果轉化為新產品、新服務之間存在著一個巨大的差別，而恰恰是後者才能稱作真正意義上的創新。它要求付出的勞動以及所花的代價比前者（即發現、發明）要大得多，困難得多。《科學時報》2002年8月14日有一篇題為《從企業為主體促進專利技術產業化》文章中說：「據統計預測，浙江省專利技術和產品的實效率以40%，其中寧波、溫州、台州、紹興等市高達50%以上這是該省把專利工作作為事關全省發展全局特別是技術創新大局的基礎性、綜合性工作來抓的結果。」（如果把專利的發明與使專利技術產業化的創新兩者混淆起來，在實踐中就有很大的危害性，人們誤以外有了發明就有了創新，其實相比之下後者要難得多。如果認識不到在一點，那麼技術發明的轉化率低下是必然的。 矽谷之所以是創新的搖籃，是創新和創業精神的棲息地，就是因為它「不僅僅局限在取得的科學進步或技術的突破上。」「矽谷與眾不同的不是這里發明的技術，而是把這些技術進行開發、利用並將其推向市場的在當地創建的企業。換句話說，矽谷的故事是企業尤其是創新企業（Start-Ups）進行技術開發與市場應用的歷史。」 由上可見，創新與發現、發明並不是一回事，它們的成本和代價也都是不同的。正如德魯克所指出的：「作為一種經驗規律，如果把產生一種新思想上花費一美元。則在對之進行研究以便把它轉化為一種新發現或新發明，就必須花費十美元。在『研究』上每用十美元，在『發展』（『開發』）上至少要花費一百美元。在『發展』（『開發』）上花費一百美元，則在市場上引進和建立一種新產品或一個新企業就需要花費一千或一萬美元。而只有在市場上建立了一種新產品或一種新企業之後，才能說已有了一種『創新』。」 美國哈佛商學院教授，著名創新研究專家肯特（Rosabeth Moss Kanter）指出，「創新首先是人們能夠迅速地了解一種市場需求。」「幾十年的產品研究表明，使用者是刺激創新的第一要素……領導技術發展的公司現在意識到，他們必需創造一種新的商業概念而不簡單的只是優秀的技術。」《第五項修煉》一書的作者彼得·聖吉說：「當一個新的構想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為『發明』(lnvention),而只有當它能夠以適當的規模和切合實際的成本，穩定地加以重復生產的時候，這個構想才成為一項『創新 』(innovation)」 所以，創新與發現、發明不是一回事，因此，它們的方法論自然也是不同的。
創新具有巨大的不確定性與風險

❿ 怎麼創新,如何創新

首先,這也是與個人的情況相關的,如果你沒有一個靈活,富有創意的頭腦,再努力也是白費的,有一句話不是這么說的嗎,天才是1%靈感加99%的汗水,但那1%的靈感比99%的汗水都重要!我給你找了關於這方面的一些資料,你看看吧,如果還需要的話給我你的郵箱我給你發過去一些,有個人心得與案例....
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組合法
組合創新是很重要的創新方法。有一部分創造學研究者甚至認為，所謂創新就是將人們認為不能組合在一起的東西組合到一起。日本創造學家菊池誠博士說過：「我認為搞發明有兩條路，第一條是全新的發現，第二條是把已知其原理的事實進行組合。」近年來也有人曾經預言，「組合」代表著技術發展的趨勢。
總的來說，組合是任意的，各種各樣的事物要素都可以進行組合。例如，不同的物品可以進行組合，不同的材料可以進得組合，不同領域不同性能的東西也可以進行組合；兩種事物可以進行組合，多種事物也可以進行組合；可以是簡單的聯合，也可以是結合或混合。
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類比法
所謂類比發明法，就是一種確定兩個以上事物並尋找同異關系的思維方法。即根據一定的標准尺度，把與此有聯系的幾個相關事物（這既可是同類事物，也可是不同類事物）加以對照，把握住事物的內在聯系進行創造。
類比方法，在人們的日常生活中也是常常運用到的。比如，為了買一樣稱心如意的商品，常要跑幾個商店，從商品的價格、功能狀況、使用價值和經久耐用的程度等方面進行比較，然後確定是否買下。但是，這不是類比發明，因為他沒有創造，只是在同類產品中挑選好一點的，與我們講的類比發明法是不同的，這里要求的是在類比中有新的創造。類比法是一種富有創造性的發明方法，人們對各種不同的事物進行類比，從類比中不斷地產生出新的創造設想，獲取更多的創造成果。
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聯想法
聯想發明法是依據人的心理聯想而發明的一種創造方法。那麼，樣想是什麼呢？普通心理學認為，聯想就是由一事物想到另一事物的心理現象。這種心理現象不公在人的心理活動中占據重要地位，而且在回憶、推理、創造的過程中也起著重要的作用。許多新的創造都來自於人們的聯想。
聯想可以在特定的對象中進行，也可在特定的空間中進行，還可以進行無限的自由聯想。而且，這些聯想都可以產生出新的創造性設想，獲得創造的成功。我們還可從聯想的不同類型，發現不同的聯想方法，去進行發現、發明和創造。