中國缺少真正創造價值的企業

A. 因為沒有創新而沒落的企業及其發展歷程

當今世界瞬息萬變,唯一永恆不變的就是「變化」了。應對變化，只有不斷創新，企業才能求得長遠的發展。當今時代是知識經濟時代網路經濟時代，也是信息經濟時代，以創新謀求發展已經成為企業發展的必由之路。而且變化的速度也越來越快，「不創新就死亡」已經悄然成為世界商業的游戲規則。
對企業而言，創新不是在實驗室很美妙，而在市場上一敗塗地的構想，而是一個能轉化為收入和利潤的想法。愛迪生曾說：「賣不出去的東西，我本不想去發明。銷售是有用的證據，有用代表著成功。
」伊爾梅特說：「沒有客戶的創新是沒有的意義，那根本不是創新。」因此，真正的創新應該能夠改變公司所處的情境，包括市場、顧客、競爭和社會等方方面面。
創新與企業的發展有著密切的聯系。企業的發展是一個符合生命周期理論的周期性循環過程，一般要經歷創業期、成長期、成熟期和衰退期，而企業創新能力的變化通常要比企業經濟狀態的變化早一個相位。創業初期，創新是企業的主題，企業因創新而成立。在成長期，企業發展的重點是體系設計、新領域的選擇和產業多元化，而這些正是制度創新、技術創新、結構創新的具體表現。
經過前期的創新和積累，企業步入生命周期的高峰狀態即成熟期，逐步在生產技術、產品質量、銷售渠道等方面取得相對競爭優勢，抵禦市場風險的能力也大大提高。進入衰退期以後，企業的經濟業務出現停頓和下滑，直接或間接反映出企業創新能力存在問題。
企業要想在未來的商業競爭中獲勝，就必須高度關注自身創新能力的變化，並逐步強化自身的創新能力。
創新可以改變而且正在改變世界商業的格局。一些新興的企業利用創新迅速崛起成為世界大佬並且制定業內的游戲規則。
比爾蓋茨正是憑借開發個人微型計算機這個創新的想法和包括電腦操作系統在內的一系列創新接受到廣泛的歡迎，使個人計算機成了日常生活用品，並因而改變了每一個現代人的工作、生活乃
至交往的方式，使得微軟贏得計算機軟體業的霸主地位。至今，比爾蓋茨締造的微軟帝國仍然創作著巨額的利潤，它的霸主地位仍然沒有一家公祠能夠撼動。馬雲由於創新性的把B2B與互聯網的結合起來，迅速的建立起一個阿里巴巴商業王國，04年已經日進百萬。永業集團旗下剛成立不久的永業農豐科技有限責任公司創造性的從劣質煤中提煉出能使大多數經濟農作物增產20%
的生命元素，已經於2008年4月在美國納斯達克OTCBB成功上市，融資3000萬美金。可以預見生命素必將改變中國農資行業的現狀，並改成農資行業的游戲規則。
創新可以改變企業的經營方式。一些老牌的企業正在強化自身的創新能力以創造更高的利潤。
中國的萬向集團創於1969年，能夠在四十年的經濟大潮中存活到現在不是一個偶然，主要是因
為萬向走的是有自己特色的創新之路，始終堅持把提高自主創新能力擺在增強企業核心競爭力的首要位置，因此萬向實現了40年持續穩定的經濟增長。而該集團的創始人魯冠球也被稱為「企
業家常青樹」。雷富禮自從2000年6月出任寶潔公司CEO以來就把「讓創新融入到寶潔所開展的一切活動」作為自己的主要任務，從而挽救了在衰落的寶潔，到07年已經創造了營業利潤率提高
4%，利潤額增長兩倍多、營業額翻倍達到800億美元的業績，並且使寶潔「十億元級品牌」從
10個增加到23個。
創新可以讓企業主動出擊並且更快更深的切入市場。諾基亞在印度針對農村消費者的獨特需求，
通過創新性的增加一些功能創造了兩億的顧客，從而登上了市場老大的寶座；戴爾藉助創新
的業務模式，向消費者直銷並且按訂單生產，取得了巨大的成功；招商銀行通過服務創新、
產品創新和思路創新贏得了巨大的客戶和「本土最佳私人銀行」等獎項。
創新不僅是實現可持續成長、創新超群價值的主要推動力，而且是改造一家公司的戰略、
組織能力、文化和領導力的催化劑。一個企業要想做大做強，要想獲得長遠的發展，必須營造起一個創新的文化。
中國的海爾在張瑞敏的帶領下營造一個創新型的海爾文化，才會從眾多的競爭者之中脫穎而出並逐漸成為一個世界級的品牌；寶潔公司在雷富禮的領導下復甦了沉寂已久的創新文化，所以在過去的八年中取得較大的內生性增長。
可以預見，不能持續穩定的進行創新的企業必將走向滅亡，所以企業的領導者們除了創新別無選擇。但大多數企業的創新觀念仍然十分落後，這些企業的生存年限也十分的短暫。因此中國的企業要想走出中國、走向世界，還有很長的一段創新路要走。
為了營造創新文化，企業領導者們必須建立一個長遠的戰略、一個創新的團隊、一個把創新推向市場的流程和一個支持創新的組織機構。在中國，海爾、華為正是因為做到了這些，所以取得了
成功。

B. 為什麼中國的企業普遍缺少核心技術和創新

因為每一次創新，都需要長時間的研究和極大的資金和人才支持。中國的企業以中小型企業居多，中小型企業的人力和資本構成決定了它拿不出更多的精力和金錢去創新，多以模仿為主。而大型企業中，不乏很多以追求資本效益為主而非長遠利益，不願意投入更多的資金去創新和研發自己的核心技術。

C. 中國的企業為什麼存活時間短，難出百年企業

深入分析中國的歷史和國情，中國很少出現百年企業實質上是很正常的，其基本的原因主要有以下幾點： 一、中國市場經濟發展的歷史只有一百多年，在這樣一個很短的歷史中，出現經營百年以上的企業自然是鳳毛麟角了。 二、中國沒有建立起保護私有財產憲法制度，尤其是1949年以後對民族資本主義工商業進行了所謂的「社會主義改造」，所有的私營企業都沒改造了，根絕了，因此，中國沒有真正經營過百年的企業是必然的。 三、中國市場經濟發展真正算起來，才有三十多年的歷史，不可能出現經營百年的企業。 以上這三點，決定了中國不可能有真正經營百年的企業。當然這不是問題的關鍵，問題的關鍵是：今後我們中國會不會出現經營超過百年的企業，這才是我們所關心和關注的。 中國要出現百年企業，需要具備以下條件： 第一、必須建立起保護私有財產的憲法制度，並且表明私有財產的神聖不可侵犯性，任何政府、政黨甚至政權的更迭，都必須保證這一制度的實施。如果還像以前那樣「共產」或者實行所謂的「共產主義改造」，實施變相的剝奪和橫征暴斂，中國便不可能出現百年企業，那些企業家們自然要逃到能夠保證他們利益的國家。目前，在許多人的腦殼里這種思想依然存在，這種危險並未消除。 第二、只有建立起對私有產權的保護制度，才能激發人的積極性，才能產生傳承，才能產生一代一代人的努力和奮斗，沒有這種制度，沒有這種一代一代人的傳承，不可能產生百年企業。 第三、追求百年生存的企業和追求眼前利益的企業是不同的。百年企業關注的是信譽、是形象、是品牌、是文化、是投入、是長遠；而追求眼前利益的企業，追求的是眼前的利益，甚至使多數企業為了追去短期利益而不講信譽，不講道德，不講品牌，不重形象，不重品牌，不重長遠，竭澤而漁，搞短期行為，這樣一種心態，一種追求，不可能產生百年的企業。

D. 為什麼說中國不缺商人，缺企業家

一位企業家朋友曾不無擔憂地說，當地的官員對他日益壯大的企業總是吃、拿、卡、要，虎視眈眈，如果官員不滿意，隨時可能讓這個朋友傾家盪產

後世的所謂孔子思想的繼承人卻為了迎合帝王家天下的政治企圖，刻意曲解了孔子的本意，把商人的地位貶斥到社會的邊緣，士、農、工、商的排序成了社會共識

商人「跪著」生存，還因為政治生態為其預設了兩條原罪：一是無奸不商，不符合道義要求；二是商人私慾無邊，不利於社會穩定。

商人在滿足私慾的過程中，會逐漸認識到個人私權的重要，保護私權的動機會帶來維權、分權的行動，而這與統治者的公權、集權、專權至上是矛盾的

當一個企業主還在為吃飯問題焦慮時，你問他什麼是企業家精神，他的回答估計是：那是個華而不實的東西。想知道什麼是企業家精神，恐怕得敲一敲在天國的史蒂夫·喬布斯家的大門，向他虛心請教。喬布斯曾說，他活著就是為了改變世界。世界確實因他的精、氣、神而改變，這是不是一種企業家精神呢？

電影《讓子彈飛》中有一句台詞「站著就把錢掙了」，這反襯著今天的企業家生存境遇。投資人薛蠻子也說中國商人「現在基本上是跪和半跪的狀態」。一位企業家朋友曾不無擔憂地說，當地的官員對他日益壯大的企業總是吃、拿、卡、要，虎視眈眈，如果官員不滿意，隨時可能讓這個朋友傾家盪產，為此，朋友的愛人走入了教堂，去尋求神的護佑。企業家置身於如此讓人沒有安全感的政治生態中，神能解救得了他嗎？

翻開中國的歷史看看，整個政治生態的多數大人物都是用居高臨下的眼光上下打量著做生意的商人，嚇得商人戰戰兢兢。

在2000多年前的春秋戰國時期，社會雖四分五裂，但諸子百家思想自由，沒有大一統的理論教條捆綁人的精神追求，因而，做生意是一件很普通的事情。孔子的弟子子貢就是一個生意做得很好的人。好為人師的孔子一方面為子貢有做生意的本領而高興，另一方面又給他提出了很高的道德要求：富而好禮與富而合道。通俗地說，中國歷史上的第一種企業家精神解釋的版本是有錢、有禮、有道。

在孔子的眼中，「君子愛財，取之有道」，無可厚非。但是，後世的所謂孔子思想的繼承人卻為了迎合帝王家天下的政治企圖，刻意曲解了孔子的本意，把商人的地位貶斥到社會的邊緣，士、農、工、商的排序成了社會共識。士，讀書，參加科舉，然後做官，是第一選擇；農，種地，日出而作日入而息，圖個田園生活，是第二選擇；工，加工、冶煉、發明個小生產技術，用於日常生活，是第三選擇；商，做買賣、做生意，調劑小日子的餘缺，是第四選擇。日久天長，甚至連理學大家朱熹也瞧不上商人，他曾說商人的作用就是管個吃飯、穿衣，如果再做別的就有害了。如此境地，商人只能是小商人，只能做小生意，只能「跪著」生存了。

商人「跪著」生存，還因為政治生態為其預設了兩條原罪：一是無奸不商，不符合道義要求。2000多年的「義利之辨」在儒家思想的指導下，演變成了義先利後、為義舍利，如董仲舒所說的「正其義不謀其利，明其道不計其功」，朱熹口中的「不論利害，惟看義當為與不當為」，「不顧利害，只看天理當如此」。儒家拔高了「義」的道德價值地位，因而貶低了「利」的正當地位。這種褒貶在世俗化的過程中進一步扭曲，以至於把「見義忘利、唯利是圖」的帽子扣在了商人的頭上。有了這樣的社會負面認證，商人必須尋求生存之道，應變之一就是給自己再戴上一頂「儒商」或者「紅頂商人」的帽子，以便抵消負面影響，晚清時代的胡雪岩、盛宣懷，以及徽商、晉商、淮商、閩商等商人幫派就是其典型。

二是商人私慾無邊，不利於社會穩定。秦漢以來，大一統的中央集權制度，服務於專制君王的等級制度建立，農業立國的原則成為主流，人人各安本分成為理想的社會模式。因而，商人被框定在十分狹小的圈子內做生意，以維持生計，正如荀子所言「上賢祿天下，次賢祿一國，下賢祿田邑，願愨之民完衣食」。然而，商人總是不安於現狀，不滿足於吃飯、穿衣，而且其嗅覺總是很靈敏的，賤買貴賣，東挪西用，藉助水陸交通，總能獲得一定的利潤，佔有一定的財富地位，從而形成商人階層特有的生活方式。在統治者的眼中，如果商人的這種生活方式被很多民眾效仿，那麼農田就沒有人種了，整個社會的禮儀秩序、等級秩序就會亂掉，社會就無法穩定。從中可以看到一個矛盾：商人在滿足私慾的過程中，會逐漸認識到個人私權的重要，保護私權的動機會帶來維權、分權的行動，而這與統治者的公權、集權、專權至上是矛盾的。因而，「富可敵國」的商人要麼「大隱隱於市」，要麼以財買官、以財賄官，才能不被統治者以維穩的名義鏟除。

雖然商人的政治地位一度也有好轉，但總是難以與作為讀書人的「士」階層相比。16世紀，中國商業經濟空前活躍，思想家王陽明也曾破天荒地肯定商人的地位和價值，為一個叫方麟的商人書寫墓表；17世紀，商人階層開始崇拜商界前輩白圭、子貢、陶朱(范蠡)，商人自己也開始了歷史尋根之旅；19世紀，清朝官員沈垚也曾在文章中稱商人為豪傑；20世紀初，民國的許多實業家在中國的戰火中開始了艱難的歷練。對這些時期商人角色的最好評價是「士魂商才」，即使商人的靈魂和「士」沒有什麼兩樣了，可是商人仍舊是商人，享受不了「士」的待遇。可見，傳統政治生態下的中國商人地位還是不能與「士」比肩。

商人的地位雖曾有好轉，但是一遇到嚴酷的政治空氣就又被打入了冷宮。上述兩條原罪的升級版後來竟然出現在社會主義「文革」時期。在虛幻的意識形態的教唆下，非人性的階級斗爭將商人貶斥到無以復加的地步。「鬥私批修」、「打倒走資派」、「割資本主義尾巴」、「恨斗私字一閃念」成為潮流，做生意、有錢、富裕成了十分可恥、可恨的事情。這個時候的商人連跪著生存的可能性都沒有了，更談不上什麼精神追求了。

在此兩條原罪的陰影中，中國商人要想有一種具有獨立人格的精神品質根本不可能。1992年，中國確定實行市場經濟體制之後，中國社會對商人的認識多了幾分尊重，商人也被改稱為「企業主」、「企業家」了，其命運迎來了比較好的時期。然而，真正的企業家精神在今天的中國仍是稀缺品，因為政治生態中仍有太多的絆馬索，導致的結果就是企業家不得不跪著或半跪著生存。

例如，太多的行政法規逼迫企業家不去投資實體經濟，反而讓他們去投機、賭博，在樓市、股市、期貨等市場中流連忘返。巨人網路董事長史玉柱不無諷刺地說：「企業家不願投資實體經濟，原因之一：中國擁有世界上最龐大的行政法規。上一個實體項目，要敲幾十個公章，面對幾千條'嚴禁'，幾百條'處罰'。如果嚴格執法，實體企業家全要在監獄里過年。不能全抓，就出現了選擇性執法。去年(2011年)才取消的投機倒把罰款條例，能把一半的民間資本罰為財政收入。慶幸我退休啦。」不做實體經濟的企業家能有好的歸宿嗎？熱衷於投機行業的企業家精神是不是一種變態的精神追求呢？

再如，金融行業的壟斷讓中小企業度日如年，一些創業的草根階層要麼在刀尖上跳舞，挑戰法規的彈性，要麼忍受高利貸的巨大風險。沸沸揚揚的「吳英案」就說明了壟斷行業害人不淺。此外，一些政府官員變本加厲的尋租行為也讓企業家擔驚受怕，度日如年。

企業家精神的春天在哪裡？

今天的世界是平的，也應該是個人本位的。當美國人馬克·扎克伯格要把Facebook上市的消息傳到中國時，中國的微博運營剛在嘗試實名制，何時能與Facebook鏈接在一起還是未知數。扎克伯格的成功與他的前輩比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、拉里·佩奇和謝爾蓋·布林一樣，都是美國個人本位創業夢的實踐者。整個世界在互聯網技術的推動下進入了個人本位時代，個人覺醒的時代到了，而以集體為本位的政治生態終將被淘汰。處在真正個人本位政治生態中的企業家，才能站著而不是跪著或半跪著掙錢，企業家在此基礎上才能孕育出風骨和精神。

如果個人能夠深刻地意識到自我的權利和潛能，並堅持把它發揮出來，那麼他就有了一個企業家的作為。如果他還能夠在經營自我的同時，還釋放出自由、平等、博愛、民主、法治、創新、超越等價值觀，那麼他就具備了稀缺的企業家精神，不僅裝備了身心，還照耀了世界。

E. 你認為國內真正有價值觀的企業有哪些是怎樣的價值觀

其實國內有很多這樣的企業，就比如說華為，華為這個企業的總裁CEO任正非就是非常的有個人氣概，因為在美國方面有很多的措施都是抵制華為的發展的，但是華為這個企業並沒有退縮，而是一直堅持自己的原則，所以說真的非常的不錯，也表現出了愛國的情感。

F. 中國中小企業核心價值觀為什麼缺失

中國中小企業文化建設至今效果不明顯，一個重要原因是中國中小企業的文化缺失核心價值觀。中國的民營企業.尤其是中小企業，基本上沒有核心價值觀，導致這種現象的原因眾多，既有社會文化和社會價值觀等外部因素的影響，也有企業經營管理方面的影響。下面我們僅僅分析企業經營管理內部因素的影響。
(一)企業職工薪酬制度間題
隨著市場經濟的發展，中國人民對物質生活的要求越來越高，物質需求慾望日益強烈，對組織的薪酬水平與制度非常關心，很在意，也比較斤斤計較。當前，中小企業職工的薪酬主要是計件工資，多勞多得，少勞少得。這種薪酬制度有它的優勢，能夠促進人們更加努力的工作，珍惜寶貴的工作時間。但是，這種薪酬制度也有它的致命弱點，就是使人們日益計較得失，而且不僅計較自己的利益，也計較自己的利益與他人利益之間的差距，從事工作總是想著回報，想著能從企業中獲得多少利益，
因此，人們日益以自我利益為中心。這種制度必然會影響到企業團隊精神的建立，影響企業的文化建設，中小企業要取得穩定發展，要做強、做大，必須加強企業文化建設。企業文化建設與企業績效呈正相關。一個企業有沒有企業文化，在於企業有沒有核心價值觀。物慾主義指導下，企業是不可能形成核心價值觀。因此，企業在設計薪酬制度時，必須考慮除計件工資外的其他形式的薪酬制度設計，譬如團隊薪酬、平均獎、部門獎、基礎工資等，這些薪酬制度設計並不是以職工個人的勞動成果作為參考依據，而是以職工在企業中那些非量化的表現(如團隊協作)作為考評依據。可以說，如果沒有這些薪酬制度，企業是無法形成核心價值觀的。
(二)企業核心價值觀塑造處於被動狀態
企業文化的形成，需要企業職工主動參與，沒有職工的主動參與，不可能形成職工的共同意識。當今中國中小企業認識到
了企業文化建設的重要性，但對企業文化建設需要依靠職工主動參與和達成共識的要求認識不夠。中國許多企業文化並不是職工自我創造形成的，而是在被約束情況下產生，帶有濃厚的老闆個人主義色彩，是一種強行灌輸的約束型文化。這種情況下，企業的價值觀當然難於形成，也不可能形成。
(三)企業核心價值觀塑造脫離企業生存和發展需要
雖然許多企業總結出了一套經營理念或企業價值觀，但脫離企業自身發展特點，流於形式，沒有實際意義。這樣的價值觀可能一時還能引起轟動效應，對外可能會起到一時的包裝功效，但對於企業自身生存和發展而言，純屬是一個美麗的「裝飾」而已。許多企業所倡導的企業價值觀的核心理念大多是「求真、務實、創新、拼搏」，千企一面，沒有個性和特色。實際上，這樣的企業，還是沒有核心價值觀。脫離企業生存和發展需要的文化建設，既浪費時間，也浪費精力和財力，更是不可能形成企業的核心價值觀。
(四)家族化、人情化的管理阻礙企業核心價值觀的形成
中國許多企業的發展，確實與企業老闆充分利用其社會關系資源分不開，包括家族資源、各界朋友的資源。但是，在企業內部管理中，靠關系資源來處理管理問題就非常有害。對企業外部資源，企業老闆管不著，不可控，只能依靠關系獲取。而對企業內部資源，包括人力資源，企業老闆可以控制。在資本原始積累之後，如果老闆還是執行「難兄難弟」的關系管理，企業發展就非常危險。這個時候，企業管理需要制度，需要文化，需要核心價值觀。然而，現實中許多企業仍然沿襲家族化、人情化的管理，當然不可能形成企業的核心價值觀。

G. 為什麼中國缺少國際型的企業家

中國為什麼30年出不了世界級企業家?--<<經理人>>雜志改革30年反思專稿盡管30年來，中國企業厲兵秣馬、開疆闢土、高歌猛進，然而放眼全球商業舞台，我們不得不遺憾地承認，還沒有哪一家中國企業真正邁進了世界卓越企業的殿堂，成為舞台上的耀眼主角；也沒有哪一位中國企業家登上了商業領袖所能企及的世界頂峰，引領全球財富走向。對比世界級企業與企業家，依舊有一條不小的溝壑橫亘在我們眼前，為什麼我們未能渡越到彼岸？ 六大差距:中國企業未臻卓越 在全球經濟一體化的今天，中國企業真正的挑戰在於「國際化規則與世界級水平的運營」，因為中國企業，即便是優秀如海爾、聯想、華為等，與世界卓越企業存在的差距是整體性的、全方位的。 ●戰略差距：權謀vs制度 中國企業多以「權威謀略」為戰略出發點，而世界級公司則以制度和文化為戰略出發點。 到目前為止，中國絕大多數優秀企業家都是在計劃與市場「雙軌制」下產生的。在「市場」環境中，他們懂得了「國營廠長」不懂的競爭謀略，但「計劃」餘味下，卻需要他們懂「政治」，甚至部分者會成為以「權威謀略」為中心的市場政治家。 ●績效差距：短視vs長遠 中國企業大多管理員工的現在，世界級公司管理員工的未來。世界級企業的績效管理，是通過投資員工的未來，從而獲得公司的未來。但中國不少企業只注重短期效果，注重人的短期業績而不太注重能力的發展。 ●文化差距：工具vs信仰 中國企業用業績凝聚員工，世界級公司用文化凝聚員工。不少中國企業的遠景往往成為企業家個人的鴻圖偉業，是實現企業家個人野心的工具和附屬品，而不是全體員工的共同追求。在相當一些中國企業中，核心價值觀只是手段而已。一些企業家常常把「以人為本」、「消費者是上帝」一類感人肺腑的話掛在嘴邊，而一旦利益當前，一切仁義道德就靠邊站。 ●管控差距：能人vs流程 中國企業用能人管理控制公司，世界級公司用流程管理控制公司。中國企業對公司的控制大多是由人來完成，而不是通過制度與流程系統完成的。這樣必然產生諸侯經濟。這種管控方式在短期內可以在量上獲得擴張，但不能獲得質的提升，雖然金玉在其外，但敗絮卻早匿其中。當年三株的失敗，諸侯經濟就是很大一個原因。 ●營銷差距：利用vs敬畏 中國企業利用消費者的幼稚，世界級公司促進消費者的成熟。要想真正把握消費者，就得懷著一顆敬畏之心，像追求真理一樣，不斷地了解他們，琢磨他們。但中國眾多企業在骨子裡對消費者是沒有敬畏的，他們認為可以用計謀搞定消費者，所以用誇大其辭的廣告，用費盡心機的「承諾」去討好消費者，獲得增長。從多年前一些保健品包治百病或危言恐嚇的廣告，到後來的香武仕、歐典炮製虛假洋品牌，無不體現了中國企業的營銷差距。 ●領導力差距：聰明人vs認真事 中國企業強調做聰明人，世界級公司強調做認真事。不少中國企業家的骨子裡有很深的帝王情結，有很強的支配欲，喜歡研究「馭人之術」，喜歡「好為人師」，「領導」在他們心中就是「駕馭」的意思，結果企業就演化成了權謀組織。世界級公司強調的是以原則為中心的領導，強調的是權力和義務對等之上的合作。 三大原因:中國企業家尚未登頂 中國經濟持續高速發展，在得益於一批具有創富精神和理想的企業家共同努力的同時，也將柳傳志、張瑞敏、王石、任正非、馬雲等企業家推上了個人價值成就的高峰。可是，仰看傑克.韋爾奇、比爾.蓋茨、松下幸之助等商業領袖，我們就能知曉，中國企業家的修煉與攀登之路還遠未到盡頭，距離頂峰還有很長一段路途。 ●差距一：抵制誘惑的能力 世界級商業領袖往往誕生於嚴格的市場競爭環境，而目前中國的發展階段與商業環境，還無法說是完全的市場經濟，這給企業家提供了太多的創富機會，同樣也形成了太多的誘惑，以致中國企業家不容易堅守自己的商業底線。中國企業家有了錢就抑制不住要進軍房地產，涉足證券投資，因為賺錢來得快。 中國服裝業龍頭企業雅戈爾，2007年主業銷售收入不足20億元，但其持有的中國人壽、寧波銀行等近十家公司的股票市值高達240億元，企業利潤的絕大部分竟然來自於非主業的股權投資和房地產。但是這樣機會投資產生的利潤是可以持續的利潤嗎？真正致力於登上頂峰的中國企業家，不能把自己的眼光放到對暴利與機會的貪婪上。 ●差距二：重硬體輕軟體 世界級商業領袖有個共同特點，把人力資源放在首位，以人為本來實現企業的跨越。而很多中國企業家認為企業的發展動力是硬體推動型，他們相信機器勝過相信人才，他們把研發投入的重心放在機器設備的投入上，輕視對研發團隊和研發管理者的投入。他們願意花幾個億去買設備，但絕不願意花百萬千萬請人才，也不會花幾千萬來設計一個流程。殊不知，無論是技術研發還是經營管理，最終來源於人的智慧，離開這一點，企業是不可能有生命力的。 ●差距三：缺少企業幸福感 許多中國企業家的幸福感更多是建立在社會名利和行政地位上，或者是建立在下屬對他的崇拜感上。而世界級商業領袖更多的幸福感來源於企業經營成就，所以類似於洛克菲勒等家族企業往往壽命很長，傳承數代人而長盛不衰。 差距源於商業文化根基 之所以中國企業和中國企業家還未有登頂者，之所以我們距離頂峰存在著現有的差距，最根本的問題來自於中國社會發展程度以及由此產生的商業文化根基。因為，企業是國家或者民族成長過程中的一個縮影，是不可能偏離整體大環境的。 公司健康發展有兩個基本因素，一個是和平的社會，一個是良好的法制環境，這樣才能遵循基本的商業規則。盡管中國歷史上有過商業的繁榮，但嚴格來講，中國企業的發展也就經歷了改革開放的30年，因此和國外優秀企業相比存在差距就很正常。在西方發達國家，企業家都有可繼承的商業形態的主流文化遺產，而中國企業家先天就缺乏這份遺產。中國企業向世界靠攏的過程是一個還歷史賬的過程，是補課和追趕的過程。 表面上看，我們與世界卓越企業和企業家的差距是經營管理水平上的差異，是戰略規劃、組織形態、市場營銷、品牌管理等各方面的差距，其實本質上的差距是商業文化的相對落後，是人的思維意識還未能擺脫長久以來的小農經濟形態的影響。 這種商業文化的先天不足，表現在戰略思想上，就是中國企業喜歡做大，喜歡做外在的擴張，喜歡追逐機會。中國企業家骨子裡有一種不安全感，因為在小農經濟下是人沒有安全感的，深受生存環境不確定性的困惑。中國的企業家有兩極，一極是全力把企業做大，通過外在規模來獲得個人的安全感；一極是到達一定層面後進行自我修煉，修習佛法、國學等等，本質上還是緩解不安全的內心狀態。 商業文化不足表現在企業治理結構上，就是中國企業大都是「人治」型家長制的組織形態。這是因為歷史上中國的商業組織都是家長制結構模式，不僅企業家容易偏好當家長，員工在內心深處也難於擺脫對一個大家長的渴望與敬仰。 從營銷系統來看，中國企業的營銷系統同樣深受商業文化先天不足的影響，利用人性的弱點，利用消費者骨子裡的不獨立因子，先從意志上將消費者弄暈，然後令其服從，這是一種農業文化下的運動式模式。在具體操作手法上農業文化的影子隨處可見，三株的人海戰術、腦白金的廣告轟炸、恐嚇型廣告大行其道、送禮型廣告藉助人情關系需求…… 從人力資源來看，商業文化先天不足的弊端更為突出。在農業社會下人往往沒有獨立人格，是依附型的，必須通過情感交換實現人與人之間的抱團。因此中國企業往往靠熟人的方式來管理，企業家擺不脫封建帝王思想，總是力圖讓下屬成為「自己的人」，公司領導者常常劃分為幾撥人，山頭林立。於是，在堪稱中國優秀企業的娃哈哈公司里，竟然出現宗慶後身邊竟然沒有一名副總裁的驚人景象。 回歸商業本源是追趕途徑 以中國的經濟形勢與發展速度，誕生世界級企業與企業家是必然的，關鍵在於盡快彌補商業文化的深層次差距，擁抱世界先進的商業文化，擺脫小農經濟形態的束縛，回歸商業社會的本源。 企業與企業家首先要明確什麼叫公司。公司實質上是一個法人組織，是有獨立生命意志的。中國公司的成長過程很大程度上就是一個進入市場經濟規律的過程。那公司如何才能做大做強呢？最重要的因素就是客戶價值，公司的戰略思想就是如何為客戶提供最好的價值，如何以此為基點來設計公司的組織結構、營銷系統、人力資源體系。沃而瑪、GOOGLE、戴爾、寶潔等，不都是這樣的嗎？以消費者的利益為第一位，公司就是為客戶提供價值的經濟組織，這就是所謂的做大做強。做大做強是結果，以客戶為中心是路徑。明確了這一點，公司也就完成了戰略的調整。 接著就是公司治理結構回歸本源。法人意味著公司的老闆實際上就是公司的代理人、所有者或者監督者。公司是有自己獨立意志的，所有者是你是指公司收益歸你是受法律保護的，但不代表你可以隨便處置它。按照公司的法人治理結構來設計並嚴格遵循，這本身是對公司生命的一種尊重。 營銷系統回歸本源，企業就應當投資消費者的未來，幫助他們成熟。人力資源系統回歸本源，企業應做「法治」上的流程系統，強調權力和義務對等之上的團隊合作。 回歸商業社會的本源，加之中國經濟環境的醞釀，中國企業不僅能象日韓一些企業那樣迅速國際化，更會成為國際管理的領導者。

H. 中國企業缺乏創新能力嗎

對此，海外媒體也不甘寂寞，英國的《金融時報》前幾個月發表了幾篇談論中國創新——或者更確切地說是談論中國缺乏創新能力——的文章。這些海外分析家得出了三條結論：中國沒有創新管理能力；中國企業只是創新競賽中的仿效者或跟隨者；在中國，真正的創新者將是外資企業。 如果承認創新是每一個組織或國家生存乃至成功的根本，那麼，萬一上述結論被不幸言中的話，這對中國來說絕不是什麼好消息。現在的問題是，這些海外分析家的結論正確嗎？ 我在研究中發現，雖然中國企業還存在創新方面的缺陷，但中國企業將成為中國大地上真正的創新者。曾幾何時，世人紛說韓國企業缺乏創新文化，只會一味效仿；我相信總有一天，會有許多中國企業像韓國企業那樣擊敗這種懷疑論者的謬論，而且這一天的到來只是一個時間問題。 ①產品、管理創新Vs漸進式、激進式創新 我以兩種互不相同但又相互補充的類型來定義創新：那就是「小我（small『i』）」和「大我（Big『I』）」。首先，任何一種新產品、新流程、新服務或新的經營活動，只要能以其獨特的魅力創造出深受客戶歡迎的解決方案，就可稱之為創新。 因而，這一定義既適用於經營系統的任一組成部分，也適用於企業與客戶的相處之道。正如戴爾經營模式所顯示的那樣，作為創造持續競爭優勢及客戶價值的源泉，管理創新往往比產品創新更具重要意義。 管理創新的形式包括：新經營模式、新客戶服務、新營銷戰略以及新人力資源管理方法等等。