1. 急求，電大學歷教育專科工商管理專業畢業作業 案例分析題的 答案
1、創造需求不是憑空想像，而是在把握消費需求的前提下，對消費需求還未滿足的、消費者可能會響應的需求進行滿足。所以「創造需求」，首先要了解消費者的需求，繼而從需求發展和相關等方面來思考，尋找消費者還沒想到的但有可能會響應的需求產品。
2、創造需求突破了傳統營銷原理模式消費需求的觀念，著眼於消費需求來設計開發產品。
2. 日本索尼提出的創造市場的含義
指公司有先見之明，看出某產品在某方面的市場潛力，而目前該產品在這方面是沒有市場或是市場很小不被人重視的。決策者有這樣的魄力，往往使公司獲得巨大的成功，正像比爾蓋次相信pc會得到普及一樣。
3. 績效管理毀了索尼案例分析答案
SONY常務董事︰績效主義毀了 SONY
作者 : SONY常務董事 天外伺郎 2006年SONY公司迎來了創業60 年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今 卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本 計算機鋰電池著火事故，世界上使用 SONY產鋰電池的約960萬台筆記本計算 機被召回，估計更換電池的費用將達 510億日元。 PS3游戲機曾被視為SONY的「救 星」，在上市當天就銷售一空。但因為關 鍵部件批量生產的速度跟不上，SONY 被迫控制整機的生產數量。 PS3是尖端 產品，生產成本也很高，據說賣一台 SONY就虧3.5萬日元。SONY的銷售部門 預計，2007年3月進行年度結算時，游 戲機部門的經營虧損將達2000億日元。 多數人覺察到SONY不正常恐怕是 在2003年春天。當時據SONY公布，一 個季度就出現約1000億日元的虧損。市 場上甚至出現了 「SONY沖擊」，SONY公 司股票連續兩天跌停，但回過頭來仔細 想想，從發生「SONY沖擊」的兩年前開 始，公司內的氣氛就已經不正常了。坦 率地說，作為SONY的舊員工，我當時 也感到震驚。身心疲憊的職工急劇增 加。回想起來，SONY是長期內不知不 覺慢慢地退化的。 「激情集團」消失了 我是1964年以設計人員的身分進入 SONY的。因晶體收音機和錄音機的普 及，SONY那時實現了奇跡般的發展。 當時企業的規模還不是很大，但 是「SONY神話」受到了社會的普遍關注。 從進入公司到2006年離開公司，我在 SONY愉快地送走了40年的歲月。 我46歲就當上了SONY公司的董 事，後來成為常務董事。因此，對 SONY近年來發生的事情，我感到自己 也有很大責任。偉大的創業者井深大的 影響為什麼如今在SONY盪然無存了 呢？SONY的輝煌時代與今天有什麼區 別呢？ 首先，「激情集團」不存在了。所 謂「激情集團」，是指我參與開發CD技術 時期，公司那些不知疲倦、全身心投入 開發的集體。在創業初期，這樣的「激情 集團」接連開發出了具有獨創性的產品。 SONY當初之所以能做到這一點，是因 為有井深大的領導。 井深大最讓人佩服的一點是，他能 點燃技術開發人員心中之火，讓他們變 成為技術獻身的「狂人」。在剛剛進入公 司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井 深大對新人並不是採取高壓態度，他尊 重我的意見。 為了不辜負他對我的信任，我當年 也同樣潛心於研發工作。比我進公司更 早，也受到井深大影響的那些人，在井 深大退出第一線後的很長一段時間，仍 以井深大的作風影響著全公司。當這些 人不在了，SONY也就開始逐漸衰敗。 從事技術開發的團契進入開發的忘 我狀態時，就成了「激情集團」。要進入 這種狀態，其中最重要的條件就是「基於 自發的動機」的行動。比如「想透過自己 的努力開發機器人」，就是一種發自自身 的沖動。 與此相反就是「外部的動機」，比如 想賺錢、升職或出名，即想得到來自外 部回報的心理狀態。如果沒有發自內心 的熱情，而是出於「想賺錢或升職」的世 俗動機，那是無法成為「開發狂人」的。 「挑戰精神」消失了 今天的SONY職工好像沒有了自發 的動機。為什麼呢？我認為是因為實行 了績效主義。績效主義就是︰「業務成果 和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到 更多報酬而努力工作。」如果外在的動機 增強，那麼自發的動機就會受到抑制。 如果總是說「你努力干我就給你加工 資」，那麼以工作為樂趣這種內在的意識 就會受到抑制。從1995年左右開始， SONY公司逐漸實行績效 主義，成立了專門機構，制定非常詳細 的評價標准，並根據對每個人的評價確 定報酬。 但是井深大的想法與績效主義恰恰 相反，他有一句口頭禪︰「工作的報酬是 工作。」如果你幹了件受到好評的工作， 下次你還可以再干更好的工作。在井深 大的時代，許多人為追求工作的樂趣而 埋頭苦幹。 但是，因實行績效主義，職工逐漸 失去工作熱情。在這種情況下是無法產 生「激情集團」的。為衡量業績，首先必 須把各種工作要素量化。但是工作是無 法簡單量化的。公司為統計業績，花費 了大量的精力和時間，而在真正的工作 上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾 向。 因為要考核業績，幾乎所有人都提 出容易實現的低目標，可以說SONY精 神的核心即「挑戰精神」消失了。因實行 績效主義，SONY公司內追求眼前利益 的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效 益的工作，比如產品性量檢驗以及「老化 處理」工序都受到輕視。 「老化處理」是保證電池質量的工序 之一。電池製造出來之後不能立刻出 廠，需要放置一段時間，再透過檢查剔 出不合格產品。這就是「老化處理」。至 於「老化處理」程序上的問題是否是上面 提到的鋰電池著火事故的直接原因，現 下尚無法下結論。但我想指出的是，不 管是什麼樣的企業，只要實行績效主 義，一些扎實細致的工作就容易被忽 視。 SONY公司不僅對每個人進行考 核，還對每個業務部門進行經濟考核， 由此決定整個業務部門的報酬。最後導 致的結果是，業務部門相互拆台，都想 方設法從公司的整體利益中為本部門多 撈取好處。 團隊精神消失了 2004年2月底，我在美國見到了「涌 流理論」的代表人物奇凱岑特米哈伊芳教 授，並聆聽了他的講演。講演一開始， 大屏幕上放映的一段話是我自進入 SONY公司以來多次讀過的，只不過被 譯成了英文。 「建立公司的目的︰建設理想的工 廠，在這個工廠里，應該有自由、豁 達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技 術人員最大限度地發揮技能。」這正是 SONY公司的創立宗旨。SONY公司失去 活力，就是因為實行了績效主義。 沒有想到，我是在績效主義的發源 地美國，聆聽用SONY的創建宗旨來否 定績效主義的「涌流理論」。這使我深受 觸動。績效主義企圖把人的能力量化， 以此做出客觀、公正的評價。但我認為 事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了 公司內的氣氛。上司不把部下當有感情 的人看待，而是一切都看指標、用「評價 的目光」審視部下。 不久前我在整理藏書時翻出一封 信。那是我為開發天線到東北大學進修 時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃 學跑去滑雪，剛好趕上SONY公司的部 長來學校視察。我寫那封信是為了向部 長道歉。 實際上，在我身上不止一次發生過 那類事情，但我從來沒有受到上司的斥 責。上司相信，雖然我貪玩，但對研究 工作非常認真。當時我的上司不是用「評 價的眼光」看我，而是把我當成自己的孩 子。對企業員工來說，需要的就是這種 溫情和信任。 過去在一些日本企業，即便部下做 得有點出格，上司也不那麼苛求，工作 失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方 面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞 話，但在實際工作中仍非常支持上司。 後來強化了管理，實行了看上去很合理 的評價制度。於是大家都極力逃避責 任。這樣一來就不可能有團隊精神。 創新先鋒淪為落伍者 不單SONY，現下許多公司都花費 大量人力物力引進評價體制。但這些企 業的業績似乎都在下滑。 SONY公司是最早引進美國式合理 主義經營理論的企業之一。而公司創始 人井深大的經營理念談不上所謂「合 理」。1968年10月上市的單槍三束彩色 顯像管電視機的開發，就是最有代表性 的例子。 當時SONY在電視機的市場競爭中 處於劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便 如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束 彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫 質好，一上市就大受好評。其後30 年， 這種電視機的銷售一直是SONY公司的 主要收入來源。 但是，「干別人不幹的事情」這種追 求獨自開發的精神，恐怕不符合今天只 看收益的企業管理理論。SONY當時如 果採用和其它公司一樣的技術，立刻就 可以在市場上銷售自己的產品，當初也 許就不會有破產的擔心了。 投入巨額費用和很多時間進行的技 術開發取得成功後，為了製造產品，還 需要有更大規模的設備投資，亦需要招 募新員工。但是，從長期角度看， SONY公司累積了技術，培養了技術人 員。此外，人們都認為「SONY是追求獨 特技術的公司」，大大提升了SONY的品 牌形象。 更重要的是，這種獨自開發能給 SONY員工帶來榮譽感，他們都為自己 是「最尖端企業的一員」而感到驕傲。單 槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期 成為SONY公司的收入來源，是因為技 術開發人員懷著榮譽感和極大熱情，不 斷對技術進行改良。 具有諷刺意味的是，因單槍三束彩 色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的 SONY，卻在液晶和等離子薄型電視機 的開發方面落後了。實際上，井深大曾 說過︰「我們必須自己開發出讓單槍三束 彩色顯像管成為落伍產品的新技術。」包 括我自己在內的SONY公司高管沒有銘 記井深大的話。 如今，SONY採取了極為「合理的」經 營方針。不是自己開發新技術，而是同 三星公司合作，建立了液晶顯示屏製造 公司。由這家合資公司提供零部件生產 的液晶電視機「BRAVIA」非常暢銷，從而 使SONY公司暫時擺脫了困境。但對於 我這個熟悉SONY成長史的人來說，總 不免有一種懷舊感，因為 SONY現下在 基礎開發能力方面，與井深大時代相比 存在很大差距。今天的SONY為避免危 機採取了臨時抱佛腳的做法。 高層主管是關鍵 今天的SONY與井深大時代的最大 區別是什麼呢？那就是在「自豪感」方面 的差別。當年創始人井深大和公司員工 都有一種自信心︰努力爭先，創造歷 史。 當時SONY並不在意其它公司在開 發什麼產品。某大家電公司的產品曾被 嘲諷為「照貓畫虎」，今天SONY也開始照 貓畫虎了。一味地左顧右盼，無法走在 時代的前頭。 在我開發「愛寶」機器狗的時候， SONY的實力已經開始衰落了，公司不 得不採取冒險一搏的做法，但是出現虧 損後，又遭到公司內部的批評，結果不 得不後退。 今天的SONY已經沒有了向新目標 挑戰的「體力」，同時也失去了把新技術 拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致 SONY受挫的幾個原素中，公司最高領 導人的態度是其中最根本的原因。 在SONY充滿活力、蓬勃發展的時 期，公司內流行這樣的說法︰「如果你真 的有了新點子，做出來。」也就是說那就 背著上司把它搞出，與其口頭上說說， 不如拿出真東西來更直接。但是如果上 司總是以冷漠的、「評價的眼光」來看自 己，恐怕沒有人願意背著上司幹事情， 那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到 信任的意識，也就不會向新的更高的目 標發起挑戰了。在過去，有些SONY員 工根本不畏懼上司的威權，上司也欣賞 和信任這樣的部下。 所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵 要看最高領導人的姿態。SONY當年之 所以取得被視為「神話」的業績，也正是 因為有井深大。但是，井深大的經營理 念沒有系統化，也沒有被繼承下來。也 許是因為井深大當時並沒有意識到自已 經營理念的重要性。 我嘗試著把井深大等前輩的經營理 念系統化、文字化，出版了《經營革 命》一書。在這本書中，我把井深大等 人的經營稱為「長老型經營」。所謂「長 老」是指德高望重的人。德高望重者為公 司的最高領導人，整個集團會擰成一股 繩，充滿鬥志地向目標邁進。 在今天的日本企業中，患抑鬱症等 疾病的人越來越多。這是因為公司內有 不稱職的上司，推行的是不負責任的合 理主義經營模式，給職工帶來了苦惱。 不論是在什麼時代，也不論是在哪 個國家，企業都應該注重員工的主觀能 動性。這也正是SONY在創立公司的宗 旨中強調的「自由，豁達，愉快」。 過去人們都把SONY稱為「21世紀型 企業」。具有諷刺意味的是，進入21世紀 後，SONY反而退化成了「20世紀型企 業」。我殷切希望SONY能重現往日輝 煌。 讀完這篇文章，深有所感。在我擔 任人力資源咨詢顧問期間，遇到過相似 的情況。可以這么說，SONY身上發生 的事情，在其他公司身上也有類似的影 子。 績效考核是把雙刃劍，當它與企業 的文化相吻合的時候，能起到加速的作 用；如果不同，那麼，必然會減速。 對於組織比較鬆散，員工比較有惰 性的組織而言，績效管理是很有必要 的，它能起到制度規范與行為准則的作 用，給員工以激勵。 對於員工有很強的自發動機、自我 驅動力的組織，嚴苛的、以量化考核為 主的、側重於單純物質激勵的績效管 理，就像一部枷鎖，制約了員工和企業 的發展。這時候，更應該實行的，是量 化與非量化相結合、物質與精神激勵並 重的，更加寬松與人性化的績效管理。 所以，有好的初衷，不一定有好的 結果。績效管理對於企業發展，究竟有 正向作用，還是負向作用，不能一概而 論。
4. 市場營銷案例分析題
1 . (2分) 從市場營銷學的角度來理解，市場是指商品交換關系的總和。正 確 錯 誤 13公司最直接的競爭者是那些同一行業同一戰略群體的公司。正 確 錯 誤 14 . (2分) 市場細分是目標市場營銷的基礎。正 確 錯 誤 2 . (5分) 企業的任務書應當做到（ ）。 A.確定營銷費用 B.貫徹市場營銷觀念 C.切實可行 D.鼓舞人心 3 . (5分) 在飽和需求狀態下，實行保持性營銷策略的主要措施有（ ）。 A.保持合理價位 B.嚴格控製成本 C.配備適當推銷力量 D.改變消費者對產品的信念和態度 7 . (3分) 當目標顧客人數眾多時，生產者傾向於利用（ ）。 A.直接渠道 B.短渠道 C.長1 . (5分) 產品線的劃分依據是（ ）。 A.產品功能相似 B.消費上具有連帶性 C.供給相同的顧客群 D.有相同的分銷渠道而寬的渠道 1 . (2分) 在市場營銷學中，換代產品也屬於新產品。正 確 錯 誤 2 . (2分) 在買方市場條件下，能源供應緊張，縮減產品線對企業有利。正 確 錯 誤 3 . (2分) 一個產品，即便其內在質量符合標准，但若沒有完善的服務，實際上就是不合格的產品。正 確 錯 誤 4 . (2分) 包裝一般分為三個層次，其中最接近產品的容器，如潤膚露的瓶子，就是運輸包裝。正 確 錯 誤 7 . (2分) 生產企業在特定的市場里，選擇幾家批發商或零售商銷售特定的產品，這就是選擇性銷售。正 確 錯 誤 8 . (2分) 經紀人是擁有所經營產品的全部所有權的批發商。正 確 錯 誤 1 . (50分) 案例設計與分析題（案例10分，問題10分，分析30分）：針對本課程第七章「目標市場營銷」方面的內容，通過報紙、雜志、網路等渠道查找一篇案例（不得選用本課導學和網路課程提供的案例），附在本次作業上；就你所選擇的案例提出「市場細分及消費者市場細分的依據」方面的2~3個問題，並做出分析或判斷（分析部分不少於500字）。 舉例分析題（實例20分，分析30分）：舉例說明，產品生命周期各階段的特點如何？企業如何根據各階段的特點制定相應的營銷策略？（註：1、可通過報紙、雜志、網路等渠道查找相關實例，不得選用本課導學和網路課程提供的案例。2、可針對產品生命周期的全過程或某一二個階段進行分析，論述部分不少於500字。）
5. 求大師指點，例一個供給產生需求的一個案例，經濟學作業
Sony 的 Walkman。
索尼在1979年7月開始，推出了Walkman（隨身聽），當年根本無隨身音響，盛田昭夫將Walkman定位在青少年市場，並且強調年輕活力與時尚，並創造了耳機文化，1980年2月開始在全世界開始做銷售，並在1980年11月開始全球統一使「Walkman」這個不標準的日式英文為品牌，直到1998年為止，「Walkman」已經在全球銷售突破2億5000萬台。
6. 四、案例分析題四、案例分析題（共
提高企業核心競爭力
隨著經濟發展的全球化，通過節約物資消耗和提高勞動生產率來降低生產成本的做法已轉向非生產領域，特別是物流領域，索尼集團公司也不例外。
負責這場與承運人展開全球性物流談判的是索尼集團公司副總裁、索尼物流采購公司總經理三島先生。他的主要任務是：落實成交條件，擴大物流成本節約范圍。至於在全球性談判中究竟要選用哪一家承運人，三島先生認為，這不僅要看承運人開出的運價，那是表面現象，而且要看承運人實質性的東西，即全面評估有關承運人過去3年中經營業績、信譽程度、交貨速度、船舶規范和性能，以及如客戶服務、售後服務、經營管理作風、經營風險意識、員工自身素質等因素。
前不久，三島先生去H國G船務公司商談集裝箱托運事宜，走進G公司大廈就像走進一家四星級賓館……他第一個想法是，光是這座大廈每年的物業管理費用，不知要用多少集裝箱的運費才能填補。盡管G公司的高規格招待和那麼多高層人士熱誠陪同令他感動，但為了索尼公司自身利益，三島先生最終還是沒有和G公司簽約。
索尼集團公司每年都要舉行一次與承運人進行全球性物流洽談會，通過談判把計劃性集裝箱貨運量分配給選中的承運服務提供人。在合同中，索尼集團公司作為簽約一方給另一方一年的集裝箱運量的許諾，但如果在一年中，索尼提供的箱量低於許諾，索尼向承運人賠款；如果箱量超過許諾，索尼不要求承運人提供回扣。兩年多來，索尼集團公司把許諾箱量和一旦低於實際托運量就賠款的合同條款應用於對美國的貿易航線中。迄今在對美航線中這個合同條款用得比較普遍，而在其他貿易航線中，托運人通常不願意向承運人承諾集裝箱的年總托運量。在合同中，索尼只要求承運人提供半年至一年的運價本。索尼集團公司這樣做的目的，無非是為了加強與承運人的合作和聯系，建立質量上乘、價位低廉的物流鏈服務網路。
索尼集團公司還有一個獨特之處是，在處理自己的產品遠洋運輸業務中，往往是與集裝箱運輸公司直接洽談運輸合同而不是與貨運代理洽談，但是在具體業務中，索尼樂意與貨運代理打交道。索尼集團公司與其他日本實業公司不同的是，索尼與日本許多實力雄厚的航運集團，如商船三井、日本郵船、川崎船務等結成聯盟。但是索尼集團公司在業務上始終保持獨立自主。
索尼集團公司非常重視電子信息管理技術（EICT），使用比較先進的通用電子信息服務（GEIS）軟體，與日本和世界各地的國際集裝箱運輸公司建立密切的電子數據交換聯系（EDI）。與眾不同的是，索尼集團公司認為，企業的某一產品、某一項目具有優勢並不代表這家企業的競爭力強勁，只有當企業具備持久穩定的競爭優勢和企業核心綜合競爭能力，才能夠永遠立於不敗之地。必須指出，作為日本著名企業，索尼集團總公司的高層早就認識到，核心競爭力的載體是企業整體，而決不是集團下面某一個「重中之重」的子公司通過「奇跡」能夠實現的。因為建立核心競爭力的投資風險和時間跨度遠遠超過了多少帶有地方色彩和自身嚴重局限的子公司的能力范圍，必須從企業集團整體利益的戰略高度考慮，充分把握投資方向，理順經營理念和主動掌握市場需求，集中一切力量把企業集團核心競爭力的建立指揮主動權掌握在集團高層官員的手中。
充分發揮全球物流供應鏈作用
索尼集團公司之所以能在國際市場上長久立於不敗之地，奧秘是竭盡全力接近客戶，「想客戶之所想，急客戶之所急」。凡是客戶想到的，索尼爭取先想到；凡是客戶還沒有來得及想到的，索尼必須搶先想到。
幾年以前，索尼集團公司曾遇到這樣一件事情，歐洲市場客戶急需當地市場已經斷檔多時的索尼牌超高速凸輪緩沖器，這種用於電視接收設備的產品當時只在日本本土生產，在歐洲和世界各地的索尼公司均不生產，這種產品以往都是通過集裝箱海運發往世界各地。索尼集團公司最高執行官當即決定，急事特辦，採用運價比海運高出十幾倍的空運物流方式把凸輪緩沖器運到歐洲國際市場和其他急需這種產品的市場。滿足市場需要是索尼的最高宗旨，只有實現這個宗旨，索尼才能有生存的明天。如果索尼集團當時不這樣做，歐洲和其他地區的零售商貨架上一找不到索尼產品，消費者就必然會另外尋找途徑，索尼就會逐漸失去這一地區的市場，就等於把競爭的主動權拱手讓給對手。「商場如戰場」，商家最怕「一棋不著，全盤皆輸」的結局。索尼當然不是例外，雖然在緩沖器產品的物流上多賠了一些運費，但用局部的犧牲贏得了全局的勝利，保持和擴大了索尼的市場信譽和佔有率，使索尼公司產品名揚天下。
索尼集團公司的物流理念是，必須從戰略高度去審視和經營物流，每時每刻都不能忽視物流。滿足消費者或客戶的需要，滿足市場的需要是物流的靈魂，索尼集團麾下的各家公司必須緊緊跟隨市場的潮流。
索尼集團公司所需要的物流，涉及到采購、生產和銷售幾個項目，但往往是在不同地區和不同供貨商、不同的承運人商談不同的物流項目，如索尼公司在北美和亞洲的物流談判就不包括采購項目，在歐洲的物流談判就包括采購項目。這是因為索尼是跨國經營集團，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供應鏈管理。隨著市場經濟的快速發展，索尼公司不可能把某一個特定消費市場的所有產品全部生產出來，倘若分布在世界各地的索尼子公司能夠把工廠所在地四周和附近市場所需要的產品全部生產出來，把本地的這些市場全部包下來，那是最理想不過的。但是在實際操作上，這是不可能的，因為這里有一個產品成本問題。為了既要把市場包下來，同時又要保證產品成本不會增加，索尼集團公司鼓勵各地區索尼子公司互相協作，盡量從別的地區尋找本地區缺乏而又必需的零部件產品。索尼集團公司每年在物流上的花費，包括零部件和製成品物流費用，大約占其全球經營總收入的7%，而零部件物流的費用又占生產總成本的6%。由於生產總成本占索尼集團總公司全年總收益的80%，那麼，其零部件物流成本部分佔索尼集團總公司年總收益的4.8%。此外，根據該公司的統計，索尼集團公司的成品物流費用占集團銷售、綜合和行政管理成本費用總額的10%，而銷售、綜合和行政管理成本費用總額又占總收入（revenues）的20%。
過去，當被托運的貨物無法裝滿整箱的時候，要麼就地等候其他貨物來拼箱，要麼浪費箱內容積，高成本發運貨物。為了進一步降低物流成本，索尼集團公司常常根據實際需要，辦理集裝箱貨物的「多國拼箱」。比如，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個產地發往新加坡或高雄，在那裡把另外一種產品補充裝入箱子，變成滿箱貨物，然後繼續運輸，直至北美或者歐洲某目的港。這種方法的最大好處，首先是避免了等候時間。因為集裝箱運輸時間本身就是用金錢買來的；其次是降低了成本，同時也大幅度縮短了通關時間。現在索尼集團已經把新加坡和高雄作為索尼產品「多國拼箱」的集裝箱樞紐港。其他方法如滿箱貨物的「工廠直接裝箱」，或者在一個國家內的幾家索尼子公司的產品進行這一個國家內的拼箱業務。索尼集團目前把這些物流服務委託給香港東方海外集運公司和馬士基海陸船務公司。索尼集團公司在對美國的跨太平洋出口貿易航線上，常常把產品集中到北美內地某一個配送中心站，或者把貨物運送到洛杉磯附近的物流中心進行中轉或者拼箱，充分發揮索尼集團在北美的亞特蘭大、紐約和洛杉磯等地區擁有的倉儲力量。索尼集團又利用歐洲荷蘭的倉儲作為其拼箱中心。凡是准備運往東歐地區的貨物先從其他各國進口集中到這個拼箱中心，然後再發送到東歐各地的配送站。而發往莫斯科的貨物是先運往芬蘭的赫爾辛基，然後再從那裡轉運到莫斯科和俄羅斯腹地。
三大要求
分布在世界各地特別是一些主要國家的物流分支機構，已經成為索尼物流管理網路中的重要環節。過去，這些物流分支機構主要功能是為在同一個國家的索尼公司提供服務，現在把這些物流分支機構的服務聯合起來，發揮全球性索尼物流網路功能。機構沒有變化，但是功能更強大了，服務范圍更廣泛了，進一步降低了索尼公司的物流成本，極大地提高了經濟效益。比如，新加坡或者馬來西亞的一家索尼物流分支公司把來自當地的零部件拼裝箱，運到位於日本的另一家索尼物流分支公司，後者收到集裝箱貨後，立即拆箱，把貨物分別迅速配送到日本各地的索尼工廠車間。索尼物流分支公司這種經營功能全球化最早始於亞洲，當時只不過是把位於新加坡、馬來西亞、中國大陸、中國香港、中國台灣和日本的索尼公司的生產經營服務緊密聯系起來。取得成功後，索尼集團公司立即總結經驗，迅速向美國和歐洲地區推廣。目前索尼物流分支機構經營全球業務最大的是索尼物流新加坡公司，該公司主要經營東南亞各國到越南和中國的物流服務。
目前，索尼集團公司又在世界各地組織「牛奶傳送式（milk run deliveries）」服務，進一步改善索尼公司在全球，特別是亞洲地區索尼產品的運輸質量。索尼物流分支公司圍著供應方轉，代表零部件供應商隨時提取索尼工廠所需要的備件訂單。過去，零部件供應商自己跑到索尼工廠要貨。「牛奶傳送式」服務是一種日本人特有的快遞服務，高效、快捷、庫存量合理，又深得人心，特別受到要求數量不多、產品規格特別的客戶的歡迎。這種服務非常靈活，客戶可以通過電話、傳真和電子郵件申請服務。在新加坡，索尼新加坡物流公司正在進一步縮短海運和空運物流的時間。以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機開航前7天准備貨物托運手續，由於採用若干出口優先規劃，目前海運已經縮短到4天，空運縮短到1天。
為了更好地為客戶服務，索尼集團總公司對每家索尼物流公司提出了以下三個要求：一是竭盡全力縮短從產品出廠到客戶手中的過程和所用的時間，特別是要縮短跨國轉運、多式聯運和不同類型運輸方式之間貨物停留時間，必須做到「零停留時間、零距離、零附加費用、零風險」的物流服務；二是大力加強索尼集團公司和物流鏈服務供應方之間的合作關系，始終保持電子數字信息交換聯系的暢通；三是在東歐地區和中國大陸迅速建立起索尼物流的基礎設施，這也是索尼物流公司當前最緊迫的任務。
希望對你有幫助。
7. 索尼SWOT案例分析
上等病房的電視間，
在明朗的月光下，瘋狂地吻我
我幻想你會如期而至
感到有一扇門在我裡面打開，我走進了
她是蜂蜜，是香精
他的自由為以的來，哈哈