創造性業績

㈠ 對創造性，創新性的工作，怎麼做績效考核

創新性工作的考核比較容易。
一名創新人員，創新的創意來自工作和生活，可以回規定，創新人員半答天工作制。
上半天創新人員和普通員工一起賣力工作，用普通的考核指標考核他。
下半天，讓創新人員自由發揮，每年考核他的「創新」數量。
「創新」考核分為4個等級，1級為對企業有戰略意義的創新，2級評估能為企業創造100萬以上利潤的創新，3級評估能為企業創造10萬以上利潤的創新，4級評估能為企業創造1萬以上利潤的創新。
按照4級創新考核等級，給創新人員樹立創新指標。
年底考核合格的，加薪升級，考核不合格的，降級降薪！
求採納！

㈡ 企業如何才能最有創造性地利用用戶數據來提升業績

從組織層面來講，來自於各層級目標的達成，沒有良好的管理和運作，企業績效改善往往收到限制，良好的績效管理，可以使企業集中資源用於關鍵的業務，提升員工的整體績效水平，為員工指明努力的方向，改善企業的管理狀態。
企業從初創到成長、穩定，每個階段側重的績效考核點不同，崗位考核KPI也有行為、過程、結果導向的區別，對於考核方式也有很多區分，比如：KPI考核、平衡積分卡、MBO、關鍵事件法、360考核等。不同企業在績效管理（小點來說，考核）的實踐上也有很大的區別，華潤集團對各利潤中心負責人直接考核，分為KPI和GS（戰略重點工作），而中糧集團則對經理人採取名單制管理，逐級考核的方式，並執行強制分布。績效考核方式無所謂優劣，不同的企業文化和企業生命周期階段，所採用的績效考核方式也會不同。
曾經有這樣的說法：績效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。這里的量化不單單指傳統的財務指標，財務指標被看做滯後性指標，展現了過去的績效，卻無法反映未來的績效水平，通常很容易確定，對於未來績效的推動更多要靠領先性指標反映出來，績效考核應對兩類指標平衡考核，不應單單側重於一點。
說了這么多，來看看我們企業執行的績效考核方式吧。
（一）在2008年之前，採用的是PBC考核（個人事業承諾），在集團范圍內通過自上而下的各級直線經理與員工簽訂PBC，將集團、FU、部門的工作指標逐級分解到每一位員工，實現組織績效和個人績效的結合。
PBC考核包含三部分：①業務目標：根據企業年度工作計劃預算，分解整體目標作為員工的業務目標，並將業務目標分解為季度和月度的工作目標②員工的管理目標：此目標專門針對員工的直線經理制定，根據業務目標的要求制定相關員工的管理目標，提升直線經理的組織領導力。③個人發展目標：針對每個員工設定，根據個人業務目標來設置短期內（一年）個人的發展目標
績效指標分為定性和定量指標。定量指標根據實現目標的完成率計算，定性指標根據績效等級的標准進行比較。定量指標佔到1/2—2/3左右，定性指標1/3—1/2左右。
（二）2008年之後，採用二維點陣考核方式，這種考核方式對於大家可能比較陌生，二維點陣綜合縱橫軸兩部分的績效情況，橫向代表市場競爭力，屬於「果」，側重於財務指標的數據，比如全球或國內收入、利潤、PLM完成率、成本達標率等；縱橫代表戰略承接，屬於「因」，側重於定性指標，比如中長期規劃、一流資源引進、項目進度等。當然，我們會賦予各指標權重，對於不同崗位，根據工作重心不同側重不同，比如產品經理要對業績負責，他們很大程度上是根據業績的好壞；再比如項目經理要對項目進度負責，項目拖期一定會影響個人績效。二維點陣的績效考核反映在區位上，縱橫軸的區位交叉便是個人績效，績效結果會和工資、獎金、中長期激勵掛鉤，區位分為：不入圍，2區位，2-4區位，4區位，4-6區位，6區位，6-8區位，8區位，8-10區位，10區位。不入圍這個區位是非常可怕的，處於不入圍的所有員工（注意哦，是所有的，無論你是小兵，還是CEO）的月度工資否決，年度不入圍的話，獎金就拜拜了，高層領導的長期激勵（比如分紅，股權激勵，中層及以上級別達到6區位即可享受了）就不用說了，8區位是100%完成。具體到執行的問題，還需要大篇幅的來寫，後期如有相關機會再說。 績效考核搞得多了，方法也多，關鍵是兩個字：實用。
說說我以前單位的吧，三大塊：生產 銷售 職能管理類 分層分類考核
一、生產類：底薪+計件，計件考慮產量、質量兩大要素，效果不錯，計件你說是薪酬范圍也可以，說是考核也可以，對於生產這就是最管用的
二、職能管理類：崗位職責+工作計劃+臨時工作。沒想著獎誰罰誰，就是讓大家「做正確的事」該做什麼不該做什麼；「正確地做事」用合適的方法在規定時間內完成。 三銷售類：國內快銷 國際出口兩類
1、國內快銷：KPI 從上到下與業績掛鉤，但各層級側重不同。 主要指標：銷量、回款、費率、其它軟指標，各層級每季度排名一次，最後一名降，第一名升或加獎。如大區經理每季度降一名從下面
往上遞補。絕對刺激。但負面影響也不小。促銷員：定額底薪+提成。當月前十名促銷員有1000元獎勵，連續兩月排名在都在倒10名淘汰。效果也不錯。
2、國際銷售：個人能力比較關鍵，有時也靠運氣，定下個原則：全體起立搶單子，搭好梯子搶位子。底薪+訂單提成，劃分幾個銷量層級：20櫃、50櫃、100櫃，分別對應初級、中級、高級等，底薪不同。年度排一次，不管理入司時間長短，按業績定崗位定薪資。實施結果：去年一年相當於前年的兩倍，今年上半年是淡季已超過去年全年。 不管是什麼方式，關鍵是療效。
不止一位培訓老師說過，「企業實施績效管理是找死，不實施績效管理是等死。」或許偏激，但確實並非所有的企業都適合實施績效管理，或者說不同的發展階段，績效考核的方式和側重點也是不同的。企業草創初期，人員與業務結構都相對比較簡單，人員績效通過簡單的「目測法」就能完成，此時硬要上復雜的績效管理體系，反而會給公司帶來障礙。
目前，公司發展正處於從成長期邁向成熟期。因此，績效考核方式也正體現出這一變化過程。
1、與計劃管理相結合的目標管理法（MBO）
目前，公司大量採用的績效考核方式是目標管理法，這與公司之前處於快速成長階段相適應。目標管理法以目標為導向（也可以稱之為結果導向），強調員工對工作目標的認同、參與和互動。同時，為了克服目標管理法中過程式控制制監督的不足，我們還強調對目標進行層層分解，落實到人，並輔之以工作計劃，加強員工行為與工作結果之間的監督考核，使得員工都能明確自己的績效目標並付諸行動。
公司目前對製造部門實施的就是與計劃管理相結合，以完成生產任務為主要目標的目標管理法，將與製造相關的資源、職責均劃歸給一個部門。該方法充分授權，能有效調動製造部門的主動性和創造性，容易理解，便於推行，從實施效果上來看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也適用於研發管理和銷售管理。 目標管理法的優點在於：

（1）重視人的因素，目標管理是一種參與的、互動的、自我控制的績效管理方式，也是一種將個人需求與組織目標相結合的績效考核方式。上下級關系平等、依賴、協同。通過目標和過程分解，權、責、利明確，相互對稱，環環相扣，協調統一。
（2）重視成果與目標達成。以制定目標為起點，以完成情況的考核為終結，控制目標實現的能力很強。對於目標達成過程的不過多干預，可以減少管理者的精力投入與管理成本。

2、關鍵績效指標考核法（KPI）
首先，KPI比較適合業務與管理都相對比較成熟的企業，這是公司目前績效考核方式轉變的方向。它對各項基礎管理工作基礎要求也會相對較高。
其次，公司目前是結合企業戰略目標，從目標管理法與日常管理中提煉出一些關鍵指標，通過這些關鍵指標的達成來提升整體績效水平，它是一種以行為為導向的績效考核方法，是建立在目標管理法相對比較成熟的基礎之上的。
最後，從實際操作上，目前已對職能管理部門實施KPI，如質量、安全、環保等。它比目標管理法更加量化，導向性更加明確和強烈。
關鍵績效指標考核法（KPI）的優點在於：

（1）使管理者對企業戰略目標達成和為公司創造價值的最關鍵指標有更加明晰的認識；
（2）能有效反應關鍵績效指標指標對企業業績驅動因素的變成情況，使管理者能及時診斷經營過程中的問題並採取應對措施；
（3）指標定性之外，還採取定量化，有利推動戰略執行； （4）管理者可以集中精力管理對企業有最大驅動力的關鍵指標。

3、360°考核法
目前，公司還積極推行360°考核法，作為對其他績效考評方法的補充。它既注重考評員工的最終工作成果，又將員工的行為、過程、個人努力程度，甚至為人處事納入考評的內容，使得績效考核更加全面、客觀。尤其在管理幹部的勝任考核、員工開發、晉升時予以使用。
360°考核法的優點在於：
（1）具有全方位、多角度的特點，有利於收集全面的信息； （2）不僅考察工作產出，還考慮深層次的勝任特徵；
（3）有助於強化核心價值觀，著眼長遠發展，全面提升績效； （4）匿名評價更加客觀有效；
（5）增加員工的參與度，推動組織變革與促進員工發展。

4、其他考核方法

企業實際管理中絕對不僅限於上述方法。還包括短文法（工作總結與匯報）、排序法（年度評優時適用）、日結日清（OEC）法（如辦公樓保潔管理適用）、勞動定額法（生產管理中大量應用）等等。這些方法都在一定的范圍內存在並適用，有時還存在多種考評方法的交叉使用。
總而言之，企業應根據自身所處的發展階段、戰略目標和業務特點，按照需要選取合理的方法進行績效考核管理。盲目的管理模仿並不可取，適應的才是最好的

㈢ 銷售對本崗位工作創造性應體現在什麼方面

銷售工作是由銷售人員來完成的，銷售人員績效的高低決定了銷售工作的好壞。而績效管理的一個重要作用就是有助於員工績效的提高，所以在銷售工作中對銷售人員的績效管理就顯得非常重要。
滿足客戶需求和慾望是銷售存在的理由。銷售人員介於買方和賣方之間，對於建立和維持長期的客戶關系，他們即使不負全部的責任，也應該承擔主要的責任.格莫森(Gemmesson)把營銷任務描述為:「開展關系管理;建立、發展和維持使公司得以興旺發達的客戶網路」。I只有取得了源源不斷的客戶，企業才會有源源不斷的業績。銷售人員直接接觸客戶，對客戶關系的建立、發展和維護起著非常重要的作用。
通過建立以客戶為導向的績效指標管理體系，可以引導銷售人員樹立「客戶至上」的意識，事事、處處真正從客戶的角度出發，站在客戶的立場上，以客戶為中心來解決實際工作中遇到的問題。銷售中客戶情況總是在不斷變化的，客戶需求在變化、客戶負責的人員在變化、客戶的投資預算在變化、競爭對手與客戶的關系程度在變化、客戶的項目時間表在變化，如果在銷售過程中不考慮這些變化因素，如果不分析客戶的這些變化，就會出現很大的問題。而銷售人員作為企業中直接接觸客戶的群體，對於客戶的情況的了解是最真實而且是最可靠的，與其他來源的市場信息相比，對企業營銷決策具有更加重要的參考價值。通過銷售人員對客戶的信息優勢獲得新產品開發構思和改進服務的設想，促使企業為客戶提供更好的產品或服務，從而獲得競爭優勢。

㈣ 10位名人的事跡和業績

劉 徽

劉徽（生於公元250年左右），是中國數學史上一個非常偉大的數學家，在世界數學史上，也佔有傑出的地位．他的傑作《九章算術注》和《海島算經》，是我國最寶貴的數學遺產．

《九章算術》約成書於東漢之初，共有246個問題的解法．在許多方面：如解聯立方程，分數四則運算，正負數運算，幾何圖形的體積面積計算等，都屬於世界先進之列，但因解法比較原始，缺乏必要的證明，而劉徽則對此均作了補充證明．在這些證明中，顯示了他在多方面的創造性的貢獻．他是世界上最早提出十進小數概念的人，並用十進小數來表示無理數的立方根．在代數方面，他正確地提出了正負數的概念及其加減運算的法則；改進了線性方程組的解法．在幾何方面，提出了"割圓術"，即將圓周用內接或外切正多邊形窮竭的一種求圓面積和圓周長的方法．他利用割圓術科學地求出了圓周率π=3.14的結果．劉徽在割圓術中提出的"割之彌細，所失彌少，割之又割以至於不可割，則與圓合體而無所失矣"，這可視為中國古代極限觀念的佳作．

《海島算經》一書中， 劉徽精心選編了九個測量問題，這些題目的創造性、復雜性和富有代表性，都在當時為西方所矚目．

劉徽思想敏捷，方法靈活，既提倡推理又主張直觀．他是我國最早明確主張用邏輯推理的方式來論證數學命題的人．

劉徽的一生是為數學刻苦探求的一生．他雖然地位低下，但人格高尚．他不是沽名釣譽的庸人，而是學而不厭的偉人，他給我們中華民族留下了寶貴的財富．

賈 憲

賈憲，中國古代北宋時期傑出的數學家。曾撰寫的《黃帝九章演算法細草》（九卷）和《演算法斆古集》（二卷）（斆xiào，意：數導）均已失傳。

他的主要貢獻是創造了"賈憲三角"和增乘開方法，增乘開方法即求高次冪的正根法。目前中學數學中的混合除法，其原理和程序均與此相仿，增乘開方法比傳統的方法整齊簡捷、又更程序化，所以在開高次方時，尤其顯出它的優越性，這個方法的提出要比歐洲數學家霍納的結論早七百多年。

秦九韶

秦九韶（約1202--1261），字道古，四川安岳人。先後在湖北，安徽，江蘇，浙江等地做官，1261年左右被貶至梅州，（今廣東梅縣），不久死於任所。他與李冶，楊輝，朱世傑並稱宋元數學四大家。早年在杭州「訪習於太史，又嘗從隱君子受數學」，1247年寫成著名的《數書九章》。《數書九章》全書凡18卷，81題，分為九大類。其最重要的數學成就----「大衍總數術」（一次同餘組解法）與「正負開方術"(高次方程數值解法），使這部宋代算經在中世紀世界數學史上佔有突出的地位。

李冶

李冶(1192----1279)，原名李治，號敬齋，金代真定欒城人，曾任鈞州（今河南禹縣）知事，1232年鈞州被蒙古軍所破，遂隱居治學，被元世祖忽必烈聘為翰林學士，僅一年，便辭官回鄉。1248年撰成《測圓海鏡》，其主要目的是說明用天元術列方程的方法。「天元術」與現代代數中的列方程法相類似，「立天元一為某某」，相當於「設x為某某「，可以說是符號代數的嘗試。李冶還有另一步數學著作《益古演段》（1259）也是講解天元術的。

朱世傑

朱世傑（1300前後），字漢卿，號松庭，寓居燕山（今北京附近），「以數學名家周遊湖海二十餘年」，「踵門而學者雲集」(莫若、祖頤：《四元玉鑒》後序）。朱世傑數學代表作有《算學啟蒙》（1299）和《四元玉鑒》（1303）。《算術啟蒙》是一部通俗數學名著，曾流傳海外，影響了朝鮮、日本數學的發展。《四元玉鑒》則是中國宋元數學高峰的又一個標志，其中最傑出的數學創造有「四元術」（多元高次方程列式與消元解法）、「垛積術」（高階等差數列求和）與「招差術」（高次內插法）．

祖沖之

祖沖之（公元429～500年）祖籍是現今河北省淶源縣，他是南北朝時代的一位傑出科學家。他不僅是一位數學家，同時還通曉天文歷法、機械製造、音樂等領域，並且是一位天文學家。

祖沖之在數學方面的主要成就是關於圓周率的計算，他算出的圓周率為3.1415926<π<3.1415927，這一結果的重要意義在於指出誤差的范圍，是當時世界最傑出的成就。祖沖之確定了兩個形式的π值，約率355/173(≈3.1415926）密率22/7(≈3.14)，這兩個數都是π的漸近分數。

祖 暅

祖暅，祖沖之之子，同其父祖沖之一起圓滿解決了球面積的計算問題，得到正確的體積公式。現行教材中著名的「祖暅原理」，在公元五世紀可謂祖暅對世界傑出的貢獻。

楊輝

楊輝，中國南宋時期傑出的數學家和數學教育家。在13世紀中葉活動於蘇杭一帶，其著作甚多。

他著名的數學書共五種二十一卷。著有《詳解九章演算法》十二卷（1261年）、《日用演算法》二卷（1262年）、《乘除通變本末》三卷（1274年）、《田畝比類乘除演算法》二卷（1275年）、《續古摘奇演算法》二卷（1275年）。

楊輝的數學研究與教育工作的重點是在計算技術方面，他對籌算乘除捷演算法進行總結和發展，有的還編成了歌決，如九歸口決。 他在《續古摘奇演算法》中介紹了各種形式的"縱橫圖"及有關的構造方法，同時"垛積術"是楊輝繼沈括"隙積術"後，關於高階等差級數的研究。楊輝在"纂類"中，將《九章算術》246個題目按解題方法由淺入深的順序，重新分為乘除、分率、合率、互換、二衰分、疊積、盈不足、方程、勾股等九類。

他非常重視數學教育的普及和發展，在《演算法通變本末》中，楊輝為初學者制訂的"習算綱目"是中國數學教育史上的重要文獻。

趙 爽

趙爽，三國時期東吳的數學家。曾注《周髀算經》，他所作的《周髀算經注》中有一篇《勾股圓方圖注》全文五百餘字，並附有雲幅插圖（已失傳），這篇注文簡練地總結了東漢時期勾股算術的重要成果，最早給出並證明了有關勾股弦三邊及其和、差關系的二十多個命題，他的證明主要是依據幾何圖形面積的換算關系。

趙爽還在《勾股圓方圖注》中推導出二次方程 (其中a>0,A>0)的求根公式

在《日高圖注》中利用幾何圖形面積關系，給出了"重差術"的證明。（漢代天文學家測量太陽高、遠的方法稱為重差術）。

華羅庚

華羅庚，中國現代數學家。1910年11月12日生於江蘇省金壇縣。1985年6月12日在日本東京逝世。華羅庚1924年初中畢業之後，在上海中華職業學校學習不到一年，因家貧輟學，他刻苦自修數學，1930年在《科學》上發表了關於代數方程式解法的文章，受到專家重視，被邀到清華大學工作，開始了數論的研究，1934年成為中華教育文化基金會研究員。1936年作為訪問學者去英國劍橋大學工作。1938年回國，受聘為西南聯合大學教授。1946年應蘇聯普林斯頓高等研究所邀請任研究員，並在普林斯頓大學執教。1948年始，他為伊利諾伊大學教授。
1924年金壇中學初中畢業，後刻苦自學。1930年後在清華大學任教。 1936年赴英國劍橋大學訪問、學習。1938年回國後任西南聯合大學教授。1946年赴美國，任普林斯頓數學研究所研究員、普林斯頓大學和伊利諾斯大學教授，1950年回國。 歷任清華大學教授，中國科學院數學研究所、應用數學研究所所長、名譽所長，中國數學學會理事長、名譽理事長，全國數學競賽委員會主任，美國國家科學院國外院士，第三世界科學院院士，聯邦德國巴伐利亞科學院院士，中國科學院物理學數學化學部副主 任、副院長、主席團成員，中國科學技術大學數學系主任、副校長，中國科協副主席，國務院學位委員會委員等職。曾任一至六屆全國人大常務委員，六屆全國政協副主席。 曾被授予法國南錫大學、香港中文大學和美國伊利諾斯大學榮譽博士學位。主要從事解 析數論、矩陣幾何學、典型群、自守函數論、多復變函數論、偏微分方程、高維數值積 分等領域的研究與教授工作並取得突出成就。40年代，解決了高斯完整三角和的估計這 一歷史難題，得到了最佳誤差階估計（此結果在數論中有著廣泛的應用）；對G.H.哈 代與J.E.李特爾伍德關於華林問題及E.賴特關於塔里問題的結果作了重大的改進，至 今仍是最佳紀錄。 代數方面，證明了歷史長久遺留的一維射影幾何的基本定理；給出 了體的正規子體一定包含在它的中心之中這個結果的一個簡單而直接的證明，被稱為嘉 當-布饒爾-華定理。其專著《堆壘素數論》系統地總結、發展與改進了哈代與李特爾伍 德圓法、維諾格拉多夫三角和估計方法及他本人的方法，發表40餘年來其主要結果仍居 世界領先地位，先後被譯為俄、匈、日、德、英文出版，成為20世紀經典數論著作之 一。其專著《多個復變典型域上的調和分析》以精密的分析和矩陣技巧，結合群表示論，具體給出了典型域的完整正交系，從而給出了柯西與泊松核的表達式。這項工作在 調和分析、復分析、微分方程等研究中有著廣泛深入的影響，曾獲中國自然科學獎一等 獎。倡導應用數學與計算機的研製，曾出版《統籌方法平話》、《優選學》等多部著作 並在中國推廣應用。與王元教授合作在近代數論方法應用研究方面獲重要成果，被稱為 「華-王方法」。在發展數學教育和科學普及方面做出了重要貢獻。發表研究論文200多 篇，並有專著和科普性著作數十種。

陳景潤

數學家，中國科學院院士。1933 年5月22日生於福建福州。1953年畢業於廈門大學 數學系。1957年進入中國科學院數學研究所並在華羅庚教授指導下從事數論方面的研究。歷任中國科學院數學研究所研究員、所學術委員會委員兼貴陽民族學院、河南大學、青島大學、華中工學院、福建師范大學等校教授，國家科委數學學科組成員，《數 學季刊》主編等職。主要從事解析數論方面的研究，並在哥德巴赫猜想研究方面取得國 際領先的成果。這一成果國際上譽為「陳氏定理」，受到廣泛引用。這項工作，使之與王 元教授、潘承洞教授共同獲得1978年國家自然科學獎一等獎。其後對上述定理又作了改 進，並於1979年初完成論文《算術級數中的最小素數》，將最小素數從原有的80推進到 16 ，受到國際數學界好評。對組合數學與現代經濟管理、科學實驗、尖端技術、人類 生活密切關系等問題也作了研究。發表研究論文70餘篇，並有《數學趣味談》、《組合 數學》等著作。

㈤ 績效工作上有哪些創新性的措施和辦法

績效考核作為企業人力資源管理最重要和核心的環節，績效考核的結果幾乎決定了員工在公司發展的每一個方面。從員工角度來說，績效考核直接決定了其績效薪酬的評定，間接影響到其晉升、調動及自身職業發展;從企業角度來說，績效考核讓企業了解每一位員工優劣勢，從而制定不同的職業培養計劃，同時為人力資源儲備提供了關鍵依據。
對績效考核中的層級檔次拉開過大、考核內容和指標大一統的問題提出兩種績效考核創新方法，從而能有效的解決員工得分相近，卻沒有能夠享受到應有的相似的績效薪酬的問題;以及優於大一統考核指標導致業務部門考核結果不能體現業務部門優秀員工業績的問題。
第一種方法：為體現得分相近員工應具有相近的績效系數結果，這種績效考核創新方法主要基於員工績效考核打分結果進行計算。同時操作方式在一定績效薪酬總量上進行，為方便閱讀，本文將之定義為「獎金池相對比例分配法」。
第二種方法：為體現業務部門內不同能力員工的業績，這種績效考核創新方法主要基於員工在業務部門內項目運作的角色及項目運作的數量來進行計算。同時操作方式在一定績效薪酬總量上進行，為方便閱讀，本文將之定義為「項目制分配法」。

㈥ 奚永志的創新業績：

長期從事血液免疫學的臨床應用及應用基礎研究，特別是在實驗血液學、移植免疫學及自身免疫病治療新策略的應用基礎和臨床應用方面具有很深的造詣，尤其是在人白細胞抗原（HLA）三維空間結構模建預測移植物抗宿主病（GVHD）的發生、CD34造血干/祖細胞的分子生物學特徵及應用、能特異性誘導免疫耐受的新型重組外毒素融合蛋白的分子設計與構建研究以及能有效治療自身免疫性疾病的全新型治療性基因疫苗的研究中取得系列創新性成果。
1、在血液學研究方面
①揭示CD34造血細胞的細胞化學、超微結構及立體三維結構特徵，為認識造血幹細胞的形態特徵做出創新性貢獻；發現CD34造血細胞周期動力學相關大分子含量明顯低於單個核細胞，提供絕大多數CD34造血細胞處於G0期的直接證據；證明P53、C-myc及Bcl-2在CD34造血細胞上有不同水平的表達，為深入認識凋亡調控機制對正常造血細胞增殖分化的調控提供重要理論依據；建立高效免疫磁性無菌分離術，將CD34造血細胞分為八個亞群，證明其不均一特性。上述研究獲1997年北京市科技進步二等獎(署名第1）。建立CD34造血細胞體外擴增的無基質培養系統，為應用擴增的CD34造血細胞進行移植提供可靠手段；研製成高特異性、高滴度、國內急需的鼠抗人CD34單抗。上述研究獲2007年國家科技進步二等獎（署名第1）。②首次從造血調控的視角證實，骨髓單核-巨噬細胞和其分泌的前列腺素E2（PGE2）在再障貧血的發生發展中發揮重要作用，特別是其分泌的PGE2對粒系造血起更直接的抑製作用，其抑制效應和PGE2的分泌量及再障貧血的嚴重程度密切相關，消炎痛能抑止PGE2的分泌有望成為治療再障貧血的有效葯物。該研究作為核心部分獲1992年軍隊科技進步二等獎。
2、在移植免疫研究方面
主持的實驗室是國內唯一通過國家科技部「認證、認可」的HLA專業實驗室。①建立國際上唯一HLA血清學→細胞學→分子生物學→HLA三維結構四位一體的高新技術配型體系，為國內外各大移植中心進行35000多例移植供-受體HLA配型，直接和間接經濟效益達10億多；首先為國內開展的臍血細胞移植、親緣異基因CD34造血細胞移植進行移植供-受體HLA配型，為我國4起重大核事故放射病患者選擇最佳移植供體，極大地促進我國放射病救治和造血幹細胞移植學科領域的迅速發展。②率先開展基於HLA三維結構選擇最佳移植供-受體新策略的研究，提出基於HLA三維結構差異的可允許錯配和禁忌基因群並制定判斷標准，在臨床造血幹細胞移植中驗證的准確率達92.3%，使前瞻性預測移植物抗宿主病（GVHD）成為可能。③建立唯一函蓋世界各人種共2800個HLA等位基因型所對應的80多萬個空間構象圖庫和80多萬個HLA整體分子間均方根偏差資料庫，研製成功首個基於HLA三維結構供-受體匹配打分系統HLAStrucMark，獲國家計算機軟體著作權。④發現具有中國人群特異性的HLA-A*110104新等位基因，獲世界WHO-HLA委員會正式命名；首次在中國漢族人群中發現10例HLA基因重組家系，為深入研究中國漢族人群HLA重組事件奠定基礎。上述研究獲2007年國家科技進步二等獎。
3、在自身免疫病研究方面
①研製成國際上首個全新重組B7-PE40外毒素融合蛋白（JImmunotherapy，2006）及其新型治療性基因疫苗（Human Gene Therapy,2011），探索選擇性阻斷B7: CD28系統達到特異防治GVHD和自身免疫病的新策略，獲中國發明專利並申報國際PCT發明專利。②在國際上首次也是唯一克隆成功編碼雞II型膠原CCOL2A1全長cDNA與基因組DNA，定位於4號染色體短臂2區，繪制出進化樹，用其探索免疫耐受治療自身免疫性疾病的新策略（Gene，2006），2011年首獲國際公認具有重大葯用價值的美國基因發明專利，實現了我國在國際基因科學領域的重要突破。③採用該基因創造性的研製成國際上首個基於異種CCOL2A1的全新型治療性基因疫苗，2011年7月獲得中國發明專利。該基因疫苗能有效治療類風濕關節炎（RA），在動物模型中，其療效與臨床 「金標准」葯物甲氨蝶呤相媲美（Vaccine，2009; Biomedicine & Pharmacotherapy, 2010）；首次證明缺乏外源脯氨酸羥化酶P4Ha&b並不影響其體內效應；發現它能促進體內 CD4CD25調節T細胞, 降低T 細胞對II型膠原的特異反應，下調Th1-因子上調Th2-因子（Vaccines，2009）。目前正完善該基因疫苗新葯臨床前工作報批臨床試驗。使我國在RA生物治療新葯物研究領域尤其是在全新型治療性基因疫苗的研製上走在了世界前列。④研製成首個僅含T細胞耐受原表位CTE1和CTE2的小分子全新型重組肽， 有望成為治療RA的新型生物制劑（Mol Immunol，2009）。

㈦ 創造性對一個公司成功的重要性。。。。。。急求。。。在線跪等

企業的持續發展在於，高級決策者做正確的事情(選好項目，不能盲目投資)，中級管理者正確的做事情（態度，對上不隱瞞，對下多體貼），普通操作者把事情做正確（遵規程，勞紀）。

而公司的主打產品與其他同類產品的優勢體現於創新，實用性價比。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

「有生於無」與「以柔克剛」

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了「真善美」，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與「真善美」語義一致，這就是「天下萬物生於有，有生於無」。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要「以柔克剛」。張瑞敏說：「在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。」

有一次，一位記者問張瑞敏：「一位企業家首先應懂哪些知識？」張瑞敏想了想說：「首先要懂哲學吧！」

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到「無」比「有」更重要、「無」生「有」的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：「不用哲學看不清海爾」。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

「請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？」林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。「海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什麼是有效的？一條『休克魚'為什麼能被海爾文化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力？」學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：「從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！」

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

學生學習的主動性和創造性與教師自身思維的靈活性和豐富性密切相關。因此，教師自身的思維也應具有創造性，並以創造者的身份為學生創設良好的創造性的氛圍，為學生提供敢想善思的創造性的良好情境。比如，對學生的質疑，老師的態度應該是鼓勵引導，通過鼓勵使學生從「不敢」提問到「敢於」提問，通過引導，使學生逐步做到「善於」提問。要學生「敢問」，關鍵在於教師要愛護扶持他們的熱情，對於學生提的每個問題，要努力做到認真善意地對

待，絕不因為學生提出了沒有意義或不好回答的問題而表現出不高興，不耐煩。教學中，應把學生的質疑、提問的作為必不可少的教學環節。捕捉每一次學生迸發的創造火花，培養世紀性的創造性人才！