A. 員工的多樣性對企業有什麼挑戰有沒有什麼案例
試圖用成本和投資收益率之類的傳統尺度來衡量員工多樣性的價值，恐怕只會一無所獲，這是美籍非裔高管座談小組在參加沃頓商學院第33屆惠特尼·M·楊年度紀念大會（AnnualWhitneyM.YoungMemorialConference）時表示的。與此同時，他們還指出，員工多樣性在職場中的重要性正日益彰顯，少數族裔員工需要注重自己在一些關鍵領域的發展，收獲多樣性的果實。這些領域包括，求助可以輔導自己的前輩，展示自信，樹立積極但不激進的職場形象，以及參與並推動有關多樣性的探討。
針對座談會的題目所提出的問題"有沒有針對員工多樣性的商業案例？"，克萊倫斯·米歇爾（ClarenceMitchell）--埃森哲管理咨詢公司（ACCENTURE）通信及技術行業市場部合夥人，做出了回應。他指出，探討任何一個與人有關的話題如多樣性並將其量化，都絕非易事。"任何關於多樣性和包容性的話題，隨意談談還可以，但是要用傳統的商業案例模式對其進行推敲，怕是困難重重。而且，對這類回報設定預期值具有一定的危險性。"
斯塔希·亞當斯（StaceyAdams）--總部設在費城的特殊材料製造商羅門哈斯公司（RohmHaasCo.）全球多樣性主管，與米歇爾所見相同。她補充說，每一個公司都必須根據所在行業及其戰略制定出針對員工多樣性的妥善措施。
譬如，她指出由於羅門哈斯的企業對企業的經營環境，公司藉助多樣性舉措吸引客戶的難度就會大於那些經營消費品的公司。她介紹說，過去羅門哈斯只是關注要按規定確保各等級員工中少數族裔享有充分的代表權。然而近幾年，公司開始實施更加全面深入的綜合方法來實現企業多樣性，目前他們正在研究供應商及其客戶的多樣性。此外，公司還開始考慮全球化對其員工多樣性舉措的影響。
亞當斯介紹說，羅門哈斯的印度裔首席執行官雷耶·古珀塔（RajGupta）鼓勵經理人員重視多樣性。"他讓大家對多樣性的認識得到整體提升。他是一個超級擁護者，我們甚至受到來自董事會的壓力。從被動遵守規定到主動實現多樣性，我們面對的是一個全新的標准。"
佛麗達·坎普貝爾（FredaCampbell）--瑞士信貸集團（CreditSuisse）全球多樣性及包容性辦公室助理副總裁，表示像可口可樂、百事可樂以及星巴克之類以消費品為主導的大客戶都會考察那些為他們提供投資銀行業務和其他服務的公司是否具備員工多樣性。
"他們想知道那些拿去資金的公司是否同樣重視多樣性。從這一點來看，這算是一個商業案例，"她說："相對企業內部而言，針對多樣性的商業案例就更難有說服力了，這也是我們所面臨的挑戰。雖然企業的多樣性逐年提高，但是要將其量化定性，絕非一朝一夕之事，還有很長的路要走。"
她補充說：在華爾街，各公司已經開始強調在培訓和招聘過程中的人員多樣性，可是等到接下來分配重要工作時他們仍然顯得捉襟見肘。"我們要不要對這些人委以重任？啟用這些新人會有多少風險？面對這些問題，我們仍然不知如何作答。"
跨文化輔導
想要獲得坎普貝爾所說的那些機會，來自不同背景的員工需要在自己所處行業或公司環境中擔負起規劃自己職業生涯的責任，雷金納德·范·利（ReginaldVanLee）--管理技術咨詢公司博思艾倫（BoozAllenHamilton）紐約辦事處高級副總裁，如是說。
"對於有色人種而言，重要的是謹慎選擇一家公司及其在公司里的角色，"他說："世界越來越多樣化，消費者越來越多樣化，我們在公司中的地位與日提高。這勢在必行。但不是每個人都在同一起跑線上。"
座談會主持金佰利·利德（KimberlyReed）--德勤（DeloitteTouche）費城辦事處多樣性招聘主管，向與會者提出了有關公司輔導計劃（mentoring）的問題。"在你的公司，輔導新員工由誰負責？確保有色人種獲得面試的機會，也許獲得一個職位，又由誰負責？"她問道。
范·利說，如果不是他人的幫助，他不可能得到現在的位置，這一點他永遠銘記在心。"我知道這不是全憑我自己的力量，我心存感激。"他同時指出自己常常遇到一些少數族裔員工，他們在招聘過程中倍受重視，而一旦得到錄用，便無人問津，失落感油然而生。他認為責任在他們自己身上，他們應該主動尋找可以請教學習的人，把握自己的職業生涯。
"他們說，'我被錄用了，可我得不到重視，招聘的時候還倍受關注，可是現在我沒著沒落的，他們不再擁抱我了。'嗯，你得學會擁抱自己。"他補充說，有研究表明在工作場所，美籍非裔並不像白人那樣積極主動地向他人尋求幫助。"我們總是靠後站，等到我們開口求助時，往往為時已晚。你必須利用人際網路，遺憾地是，這不是我們的長處。"
坎普貝爾認為，美籍非裔員工必須讓自己更開放地接受跨文化輔導。她補充說，公司里屈指可數的少數族裔高管，常常會被需要幫助的員工團團圍住。因此，她常常推薦新員工去找那些對多樣性和包容性持開放態度的白人。"你得告訴他們，'雖然這個人和我有著不同的膚色，但我們的信念相同。'總有一些白人相信這項事業。"
亞當斯所看過的一些研究表明，如果公司高層職位幾乎沒有少數族裔，那麼美籍非裔員工通常會與級別低於他的人往來。"他們交往的人都是在事業上無法影響或幫助他們的人，這並不是說那些人沒有見解和經驗，"她說："當我們搭建人際網路時，我們習慣向下看，因此結交的人可能都分布在一個向下延伸的螺旋線上。這就是說，我們並不明確公司里誰能輔導幫助自己。"
"坐在前排"
范·利介紹了他們公司的一項研究，結果發現公司高管普遍認為他們的美籍非裔同事具有三個共同點：一是分析能力有限。二是說話不看對方的眼睛，范·利認為這是奴隸制度殘留的痕跡。三是美籍非裔員工缺乏威嚴。他鼓勵在場的美籍非裔暢所欲言，敢於展示自己的、真實的個性，但切忌自大或"魯莽"而適得其反。
米歇爾指出少數族裔員工缺乏自信心，常常害怕在會上發言。他認為，如果他們不清楚自己在會議中的角色，就應該詢問會議的主持者，哪怕參與討論的一個方面也好。"事實是，他們總坐在後排，並希望無人注意自己，"他補充道："這有一個簡單易行的方法，不妨一試：坐在前排，不要躲在後面。"
亞當斯指出，美籍非裔高管一旦被錄用，就需要考慮向上拓展人際網路，學會求助他人，解決自己的問題。"我發現了真正的差距所在。黑人不懂如何通過談判爭取自己的利益。"但是白人高管就會互相切磋怎樣談薪水和獎金，她指出。"索要別人都有的東西會讓我們感覺很糟糕。我們必須教會大家如何爭取自己的那份。"
另外亞當斯指出，她見過一些就讀於世界頂級商學院的黑人畢業生，這些人過於自信的做法非常危險，他們似乎以為一紙文憑就能保證自己前程似錦。"切忌盲目自信，"她勸誡說："否則你很快就會被淘汰出局。"
亞當斯還認為，外部培訓也能讓非裔高管掌握如何在工作中樹立自信但不自大的形象。"要想確保培訓的效果，自信必須源於真實，虛偽只會讓人嗤之以鼻。"
激進分子"分界線"
利德向座談會成員提出一個問題：公司以外擁護員工多樣性的活動是否有礙於公司的非裔員工？她說自己在一個地方脫口秀電台做兼職，在選舉期間她左右為難，如履薄冰。"我必須非常小心謹慎，因為畢竟我為德勤效力。我選擇了美國商界，選擇了德勤。我（在工作之餘）有自己的愛好，而且還在堅持做，但是你必須小心行事。"
亞當斯認為，如今公司對於工作與生活相互融入的態度越來越開放了。"在其他公司，我被貼上了'激進'的標簽，就是因為業餘生活中的我與同事們眼中的我截然不同。他們無法將這兩個我聯系在一起。他們會說，'這還是我們認識的斯塔西嗎？'但是現在，我們就能積極公正地看待（那種情況）了，因為外面也許有許多懷才不遇的人，他們正是我們所需要的。"
就此，米歇爾提醒大家要慎重行事，並講述了一個黑人通過辦公系統散布一封充滿政治色彩的郵件而惹禍上身的故事。"人們往往會聰明反被聰明誤，"米歇爾說："由此可見，處事須謹慎。如果你想從政，那是一回事兒，但是如果你疏忽大意，模糊了激進主義的界線，就會自己帶來麻煩，不僅如此，還會殃及其它的知情人。"
米歇爾認為，公司里的美籍非裔應該互相提醒，對於看似要越界的人，應及時勸誡。"如果你看到某個人不夠謹慎，幫他一把。讓他們明白自己的所作所為是不對的。我自己就這么做，盡管會讓人感覺不舒服。"
這樣的討論有必要嗎？
最後，利德問大家：會不會有一天，員工多樣性為美國商界普遍接受，而今天的話題將成為歷史，無需再探討。
"我們需要將這個話題永遠進行下去，因為人們容易忘記過去，"范·利說。他指出猶太人從未停止對大屠殺（Holocaust）的關注，就是為了警醒世人不要忘記歷史。他告誡說，美國商界會單憑屈指可數的幾個知名少數族裔高管--如時代華納首席執行官理查德·帕森斯（RichardParsons），就認為種族歧視問題得到解決了。
范·利補充說，盡管自己在公司握有很大的實權，每天上班衣著考究，"當我走在大街上的時候，我就是一個黑人，我們無法擺脫這個事實。"學生時代的他熱衷於爭取公民權利，但是今天的黑人學生已經沒有了那種熱情，他感覺不到。"黑人學生一廂情願地認為我們是平等的，不分膚色，直到有一天事實告訴他們我們並不平等，但到了那個時候，為時已晚。因此，即使解決了員工多樣性的問題，這個話題仍然需要繼續。"
亞當斯同樣認為針對多樣性與種族的話題必須進行下去。"如果停止探討，我想我們就會倒退。"
米歇爾指出，公司里的美籍非裔員工不應該被其它種族問題所干擾，以至於忽略了自己可以通過日常工作中帶來一些改變的權力。"我們的地位日益改善，權力日益增加。我們眼下的挑戰就是不要做一個總是靠後站的人。敢於大膽行使你的職權，有權不敢用，就是不稱職。
B. 如何讓員工變得更有創造力
一個是招聘，從一開始就挑選那些有創造力思維的員工進來;二是營造有利於激內發員工創造力的工作環境容。中國創造力思維的人並不少，但是激發創造力的外部環境比較差。比如東西方人同樣看到螞蟻會爬，西方人會研究它們為什麼會爬，但是中國人就不會想它為什麼會爬，他只會覺得螞蟻會爬是天經地義的事情。最後西方人發展出了它們的科學，中國人發展出了他的審美--把螞蟻畫成了山水畫。學習這些經驗的管理者將招聘那些閃爍著工作熱情的人，但是他們也可以通過營造一個培育創造力激勵的工作環境來激發這種光芒。只有這樣的組織才能經常創新。好的工作環境對於創造型人才來說是一種最好的激勵。
C. 如何激發企業員工的創造力
激發企業員工的創造力的方法：
1)促進團隊協作
2)組織頭腦風暴會議或活動
3)消除員工與高層管理者之間的隔閡
4) 分配試驗的時間、資金等資源
5) 工作保障，無後顧之憂:
6)物質、精神獎勵
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一、員工的創造性建立的基本條件：
要激發創造力，有兩個條件：
1、個人具備創造力的潛質：改變思維，樹立員工的自信。例如一些人認為自己沒有創新能力，還有一些人傾向於強調可行性，創新思維一出現就對之進行分析和評價，這樣的結果可能就是放棄。因此，首先要找到並消除員工對創造性思維的恐懼心理。你應該讓員工知道現在先放鬆些，不要因為這個想法沒人嘗試過就認為它行不通。有人提出看起來很離奇的想法時要告訴其他員工先別批判，首先來考慮一下怎樣把這些想法付諸實踐，而不是討論它們有什麼問題。
2、有激發創造力的環境：開放的管理者，給員工提供條件。善於激勵人的管理者會很高興自己能夠提供自由開放的環境激發員工提供任何想法和建議，無論這些想法和建議在一開始看來有多麼不切實際。只有這種環境才能激勵員工大展拳腳，用自己的想像力幫助公司（和自己）取得成功。
二、鼓勵創造性的方法與建議：
1、讓員工了解企業。讓員工了解企業，是管理者鼓勵員工創新的首要前提。雖然員工一直在企業中工作，對自己的工作環境和工作任務非常熟悉，但是對企業的經營戰略和發展規劃不一定十分清楚。由於企業的外界環境在不斷地發生變化，企業的戰略及規劃也要根據環境的變化而變化，如果管理者不將這些變化的信息及時地傳達到員工那裡，員工就會慢慢地落後於公司的發展。有一個簡單的方法可以幫助管理者了解員工對企業的熟悉程度：管理者可以隨機地問問自己身邊的員工：「公司現在正在做什麼？公司下一步准備做什麼？你為此做了哪些准備？」相信大多數員工的回答會讓管理者大吃一驚，實際上員工對企業的認知程度要比管理者所期望的膚淺得多。
管理者不僅要參與制定公司的發展規劃，還要善於將這些規劃有效地傳達到員工的耳朵。最常見的方式是，企業可以定期舉辦（比如一個季度）全體員工參加的例會，在例會上通報企業近一段時間的狀況及下一步的發展規劃。在此基礎之上，各部門負責人可以召集部門會議，結合公司的規劃討論本部門下一步的工作規劃，讓每位員工既清楚公司的發展，也明確自己的工作規劃。
2、營造創新的環境氛圍。
首先，要與企業文化相結合，不斷優化物質環境，為員工提供一個有利於身心健康的工作場所，這樣能有效防止由於工作壓力和單調乏味而造成員工的疲勞，保證員工精力充沛，思維敏捷，維持創新的活力。保障員工的創造性和工作效率的最大化。因為很多奇思妙想往往都是在一種身心放鬆的狀態下產生的。只有讓員工工作在舒適的、少一些束縛的環境下，才會有最強的創意。
其次，企業須重視員工的建議，為員工提供平等溝通和充分表達觀點的機會。現在的知識型團隊中，不是強調等級關系，而是需要更多的專業分工。要獲得績效，團隊內部的充分溝通尤為重要，這就要求員工樂於表達自己的觀點，而企業管理者應該以開放的心態尊重員工提出的每一個新的想法和建議，安排相關的綜合討論和分析等，讓員工切身感受到自己的新思想能引起公司的重視，能得到公司的歡迎。即使建議被最終拒絕，也是在公司廣泛徵求民意，全面探討、認真考慮的基礎之上的，而不是被忽視或盲目輕率地拒絕。這樣，員工才有激情創新，創新思維才能真正活躍起來。
3、區分創新意識和創新內容。 員工的創新型建議，有百分之九十是不切合實際的。實際上不光員工如此，管理者的創新想法同樣也有百分之九十是不切合實際的。理解了這一點，管理者就沒有必要抱怨員工的創新不切合實際了。之所以要保護員工的創新，是因為那剩下百分之十（甚至更少）的創新火花就足以讓企業保持發展的活力了。
將員工的創新意識與創新內容分離開來，是需要管理者注意的問題。當員工向管理者提出一個創新型建議時，管理者可能會直觀地感到這項建議實施後，成本與收益不成正比。但無論如何，管理者應該首先對員工的這種做法鼓勵，然後再與員工一起對建議進行討論，管理者可以提出自己對建議的真實想法，並鼓勵員工換一個角度來思考問題。 這樣做會讓員工感覺到管理者是鼓勵創新的，從而增強了員工繼續創新的動力。
4、實事求是的評價 。管理者對待員工的創新活動，有時會走入另一個極端，即過分地擔心打擊員工創新的積極性。這類管理者在看到員工的創新型建議時，雖然對建議本身不十分認同，但為了不讓員工失望，會對員工大加贊賞，並讓員工按照建議的內容去實施。員工誤以為管理者對自己的建議非常滿意，便信心十足地去實施了。而當有一天員工發現管理者對建議的實施並不關心，也無法獲得管理者進一步人力、物力支持時，員工會有一種被愚弄的感覺。對員工創新型建議進行實事求是的評價，也體現了管理者對員工的尊重。這種尊重本身就表示了對員工創新活動的支持。
5、不要限制工作以外的創新。員工所提的創新型建議並不一定僅局限於自己的工作職責之內。實際上每一個員工都有跨越自己工作限制，了解其他領域的願望。在員工完成本職工作的前提下，管理者應該允許員工做一些他們自己感興趣的事情。員工對其他工作提出的創新型建議，由於考慮問題所處的角度不同，可能會對公司帶來意想不到的收獲。員工提出本職工作以外的創意，也體現了員工對公司的關心。
6、採取多種活動鼓勵創新 。如果企業還沒有形成創新的氛圍，管理者可以採取一些行動來鼓勵員工的創新。比如公司可以設立創新獎，用來獎勵那些為公司提出優秀創新建議的員工；還可以組織一系列的討論活動，讓大家就各自的工作提出改進建議，大家一起來討論。在開展活動之前，管理者之間首先要對員工創新的意義達成共識。沒有這種共識，形式再好的活動也是沒有意義的。
員工創造性思維對企業管理的創新是必須的，所有的一切創新活動都是建立在員工相應的創造思維的基礎上，創造性思維的培育需要的不僅是豐富的內容，還需要經常對常規的洞察與反思，需要的是靈感與智慧。通過對員工發散思維、逆向思維、側向思維、聯想思維等方式的訓練，從而不斷培育其創造性思維，提高其勝任力。總之，現代企業管理體系的目的就是為了指激發員工的工作動機，也就是說科學的運用各種有效的方法去調動員工的積極性、主動性與創造性，使員工個人努力去完成組織的任務，實現組織的目標。實行現代企業管理體系，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、主動性與創造性繼續保持和發揚下去。
D. 什麼是員工創造力
員工創造力的體現---在公司規章制度框架內，在法律法規框架內，有效提高了個專人或團隊的生產力；又或屬者在不降低生產力的同時，有效降低了成本（資金成本、時間成本、人力成本、環境成本），相信這些都是員工創造力的體現。
員工創造力的形成---有多方面因素，員工自身熱愛崗位、熱愛客戶、以工作平台為榮；領導愛護員工，尊重員工理解客戶，以服務客戶和社會為己任；經營生產環境公平公正公開....等等
激發員工創造力的方法---
案例：請選擇下面3家公司，哪一家的經營狀況更好
1.上下班打卡、月休6日，著正裝，每年公司組織旅遊
2.不用打卡、不限休息、不限著裝和發型
3.不打卡，想休息就休息、想出差就出差，上班可以帶寶寶或寵物來辦公室，辦公室的牆上可以隨意裝飾甚至塗鴉
第一家公司是廣東**電子廠，第二家是微軟，第三家是google
google的方法是對員工思想不做限值和禁錮，他們認為--（對他們選擇的員工）只有完全解放思想，才能激發創造
歡迎追問
E. 在一個組織中，員工的多樣性會為哪些方面帶來較為顯著的利益
可以負責多樣化的工作，當出現另外的問題時，也可以承擔一部分的工作
F. 為什麼需要員工多樣性,換句話說員工多樣性的價值是什麼最好用通俗易懂的語言，本人大一生~
現在是一個信息爆炸的年代，是一個創新的時代，是一個交叉科學突起的年代，沒有相互之間的不同，哪些靈感和創意很難大量產生。
G. 什麼是員工的創造能力
創造能力是指善於運抄用前人經驗並襲以新的內容和形式來完成工作任務的能力。是辦公人員應具備的能力之一。開展辦公活動既要遵循一定規律，又不能囿於固定的模式，應該隨著社會的發展、環境的變化和工作的需要不斷地對其內容和形式進行新的創新、補充和完善，使之更為豐富。這種能力一般表現為：具有探索和發現問題的敏銳性和預見性；具有用一個概念取代若干個概念的統攝思維能力；能夠總結和轉移經驗，用以解決其他類似問題；善於運用側向思維方法和求異性思維方法；具有想像、聯想和形象思維的能力，不斷產生新的較深刻的思想和觀點；善於把主觀意識同客觀實際相結合，有所發現、發明和創造。
H. 員工的多樣性對企業有什麼挑戰有沒有什麼著名案例
員工多樣性的商業案例 _ 中國管理傳播網 _ 網路你的實踐(如果對你有用，請給「好評」謝謝（^@。@^）)
I. 如何培養員工的創造力
在紅茶的故鄉英國，一說「茶」人們習慣上指的是「牛奶紅茶」。他們不是不喜歡檸檬紅茶，只是因為先前一直沒有「檸檬紅茶」這種東西。
戰後不久，美國加利福尼亞州經營水果的大企業森基斯特公司陷入困境，最主要的產品檸檬的銷售量已經達到了極限。公司此時面臨著嚴峻的破產危機。大家絞盡腦汁，最後想出一招：「往紅茶里加檸檬」，開發一種新產品，這樣的飲茶方法立即風靡市場。於是，由於害怕「賺不到錢瀕臨破產」的公司在走投無路的情況下的孤注一擲，給我們的生活增添了豐富的內容和亮麗的色彩。
日本人夏季伏天吃鰻魚補身體的方法已成為一種習俗，而實際上，這是江戶時代鰻魚鋪的主管發明的一種促銷法。現在大城市裡的俊男靚女年年必過的「情人節」最早就是由巧克力廠商在「滯銷的二月」帶給中國人的洋節日。
這些故事的主人公——廠商們幾乎全部都是在面臨倒閉的尷尬境地中絕處逢生，甚至峰迴路轉又開辟了一片新的天地。而他們成功的原因無一例外的是仰仗於新思想新觀念的產生，仰仗於他們對於自身產品和經營觀念的全新詮釋，仰仗於員工們無盡的才思和創造力。
毫無疑問，創造力對於一個企業來說已不再是一種發展的必需，而已演化成為生存的必需。在這個追求個性發展的信息時代，沒有創造力的員工無異於「高價電腦」，所以為什麼還不用真正的電腦頂替他的位置呢？當然你也十分清楚不能因為他們的創造力不夠而把每一個員工都辭掉。有意識的培養他們的創造力，是主管們的成本低見效高的選擇。現在就好好反省一下，你是否為他們做到了這些：
1．給予員工一個創造的空間
常言道：「巧婦難為無米之炊。」一個人再有能力，如果被一些客觀不可能實現的條件束縛手腳，那麼也只能是無能為力了。一個健全的企業，一定有一套固定的辦事方法和規矩，這些規矩有些是有利於工作效率的提高，而另一些可以說是弊大於利，使辦公手續繁瑣和復雜，使每日重復遵守這些死條文的員工們透不過氣來，嚴重影響了他們工作的活力。這是你需要為員工們提供創造空間的第一個方面，在合理的情況下對既成的規矩予以變通，仔細分析來自工作一線那些最有發言權的員工們的意見，減少條文的細節，不要墨守成規，正所謂「海闊憑魚躍，天高任鳥飛。」另一個你要為員工們做到的就是不要以主管的身份時時處處對員工們「光臨指導」，而是給他們一些自主權，任由他們創造性地完成任務。對於聰明的員工來說，微小的差錯也會使他們認識到計劃制定上的偏差而予以糾正。如果你仍不放心，可以適當地把權力范圍縮小。
2．鼓勵逆向思維
曾經有人問一位商界奇才他的成功秘訣是什麼，「那麼如果你知道一條很寬的河的對岸的地下埋有金礦，你會怎樣辦？」商人反問他，「當然是去開發金礦」那人不假思索的回答。商人聽後笑著說：「如果是我，一定修建一座大橋，在橋頭設立關卡收費。」聽者這才如夢初醒。商人的高明之處就在於他採取了與正常人相反的思維方式，出奇制勝。正是由於大多數人都習慣於正向思維，才使逆向思維者面臨的機會要多得多，才更容易獲勝。還有一個例子，一位收藏家發覺市場上的名人名畫價值不斷攀升，已經超出了他的支付能力，於是就乾脆低價收購大師們的「敗筆」，數年後，他開設了這類博物館，許多喜歡新鮮的遊客都來這里獵奇，他因此大發橫財。
3．鼓勵員工多多了解各個學科的知識，打好基礎開闊眼界
創造力是一種能力，它在生活中表現為瞬間的思想火花，應該明確這種靈感的產生並不是偶然的，當一個學識廣博的人被一種問題所困擾時，他往往會嘗試運用他所掌握的其他學科的知識來解決問題，這也是一種創造力。以上的內容如果你都做到了，那麼你不愧為一位「有創造力」的主管。如果沒有，把他們當成你今後的工作目標，定會讓公司和員工自身都受益匪淺。