公司創業過程中創造環境是指

A. 中國創業環境分析

近年來，越來越多的PE轉向VG，越來越多的VG成為了「天使」。對於創業者來說，錢的事兒似乎真的越來越靠譜了。
在IT行業，鮮有不靠風投而成功的創業案例，資金來源廣泛、具備一定規模，基本上構成了IT創業故事的典型特徵。但這樣的思維定勢，也令很多創業者在入行伊始就出現了心態偏差。
很多年輕人終日奔波於投資界的社交活動，目的只有一個，就是尋找投資，這似乎成了他們走下去的唯一目標。《創業家》雜志創始人兼社長牛文文指出：「現在很多年輕人揣著想法和主意在天使投資人門口轉悠，等著拿錢，這樣現實嗎？年輕人不應依賴他人投資來維持創業。」
從資本的角度而言，由PE轉向早期切入，實際是挽救自身頹勢的方法。據ChinaVenture投中集團統計數據顯示，2012年前4個月，PE的IPO退出平均賬面回報率已經降至3.58倍。業內人士指出，PE行業已進入盈利困難階段。
而與此相對的，早期投資成本較低，資方可以通過企業的後幾輪融資實現退出，而不用完全依靠IPO退出機制，所以獲利往往能達到數十倍。
退出機制與回報率的差異，令不少PE開始轉向早期項目的投資，「天使化」成為PE行業未來發展的大勢所趨。
然而對於創業者來說，成功的必要條件不僅僅是錢。合理的引導、政府的支持、金融政策的融合、人力成本的降低……都制約著一個創業型企業的長期發展。
中國的經濟環境、創業環境變化得太快，這個行業一下子湧入的人也太多。創業者年輕化、個性化、多樣化，政府往往很難把握創業企業真正需要怎樣的幫助。其實在一波波熱火朝天的創業大潮中，哪怕創業者自身也未必清楚自己究竟需要哪些幫助。

B. 創業外部環境指的是什麼

創業外部環境指的是創業的方向目前的市場狀況，同行情況以及國家的政策等等。創業的外部環境對創業的成敗有著重要的影響。在我國，為了鼓勵創業，也制定了《中華人民共和國中小企業促進法》。

影響創業環境的因素有很多，即有內部因素，也有外部因素；既有宏觀因素，也有微觀因素；既有社會因素，也有自然因素。這些因素涉及到市場、行業、經濟、環境、政治、社會等各個方面，因此，在看待創業環境時，要全面的考慮。

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《中華人民共和國中小企業促進法》第三條 國家將促進中小企業發展作為長期發展戰略，堅持各類企業權利平等、機會平等、規則平等，對中小企業特別是其中的小型微型企業實行積極扶持、加強引導、完善服務、依法規范、保障權益的方針，為中小企業創立和發展創造有利的環境。

第四條 中小企業應當依法經營，遵守國家勞動用工、安全生產、職業衛生、社會保障、資源環境、質量標准、知識產權、財政稅收等方面的法律、法規，遵循誠信原則，規范內部管理，提高經營管理水平；不得損害勞動者合法權益，不得損害社會公共利益。

C. 名詞解釋:什麼叫創業過程

廣義的創業過程（Venture Creation Process）通常包括一項有市場價值的商業機會從最初的構思到形成創業，以及創業的成長管理過程。

狹義的創業過程往往只是指新企業的創建。在大多數研究中，創業過程常指廣義上的含義，雖然新企業的創建確實是創業的一般過程中最為核心的一個部分。

在早期的創業研究中，創業過程通常是與組織這一要素緊密聯系。例如Gartner認為創業過程實際上就是新的組織的創建過程，Kate & Gartner對組織的創建過程作了細致的分析，提出了四個組織創建的必要條件：為了創建組織而收集的信息，進入壁壘，必要的財務資源，與外部的供應商、消費者的聯系。Carter et al認為，創業過程包括一項商業計劃成為一個現實中的企業組織這一過程中的所有時間。

在近期的研究中，研究者們實際上已經意識到創業過程不應當局限於單純的組織創建，他們從不同的角度對創業過程，加以理解和闡述。Bhave認為創業過程是一個理性的、非線性的、反復修正的實際過程，包括最初的機會識別、產品生產線的建設、組織的創建年、市場上的交易以及顧客的反饋等活動。Shane & Venkataraman則認為，機會才是創業研究的中心問題，創業過程是圍繞著機會的識別、開發、利用的一系列過程。

創業過程擁有一些關鍵要素，它們是創業過程的推進力量，抓住了這些要素，就把握住了創業過程的關鍵點，有利於從更高層次理清創業過程的發展特徵，推進創業過程。這些關鍵要素包括：1.創業機會；2.創業資源（要素資源、環境資源）；3.創業團隊；4.商業模式；5.戰略規劃；6.組織制度。

D. 創業過程中必須考慮的因素

選擇一個好的搭檔。

對於創業者來說，一個創業搭檔的重要性就有如地點對於房地產的重要性一般。一間房子，你怎麼改都行，就是不能改它的地點。對於創業者而言，要改變想法是很容易的，但是要改換創業搭檔就很難了。[1] 而每一個草創之業能夠取得成功，皆離不開其創立者的共同影響。

及早出籠的意思不是說讓你的產品第一時間推出市場，而是說，只有當你真正將想法付諸行動之後才表明你在工作了。而這一個過程中你也學會了該做什麼樣的產品。在此之前，你都只是在浪費自己的時間。這時候，不管你拿出的是什麼東西，都不過是用來弔客戶的胃口而已。

讓你的想法自己進化吧

這是及早出籠的第二部分。及早出籠，而後反復改進。不應以為創業就是把某個很美的想法從頭腦搬到現實。就和寫作一樣，大多數的精彩想法都是在實施的時候出現的。

理解你的用戶

你可以把一個新興企業所創造的財富想像成一個長方形，其一邊是用戶數量，另一邊是你改變用戶生活質量的程度。[2] 而後者是你可以最大限度的加以把握的。事實上，這個長方形的一邊的長度將取決於由你控制的另一邊的長度。科學上的難題往往不在於答案，而在於問題的提出本身。同樣，創業者應該思考用戶需要什麼新的東西。你對這方面了解多了，你就越有可能滿足用戶的需求。很多成功的企業都是靠做一些其創建者需要的東西而起家的，這也是同樣的道理。

讓少數的用戶深愛你的產品，而不是讓大多數用戶對你的產品口帶微詞

能讓大多數用戶熱愛你的產品當然是最好的，但是在開始的時候你不大可能做得到這一點。你應當在以下兩者中間作出選擇：滿足一部分用戶的全部需要，或者滿足所有潛在用戶的一部分需要。我建議你選擇前者，因為擴展用戶群比擴展滿意度來得更容易。也許更重要的是，這樣做，你會難以向自己撒謊：你以為你已經做到85%的完美了嗎？誰告訴你的？說不定那是70%或100%呢？而要是你想知道自己有多少用戶，那就是很容易的事情了。

提供讓人意想不到的優質客服

我們都經常遭遇劣質的客服。我們經常跟那些壟斷色彩濃厚的企業打交道，他們的客服實在是太糟糕了。也許你內心關於客服的想法也因此類經歷而降格，不，你不但要把你的客服做好，還要做到讓人意想不到的好。想盡辦法去讓用戶過得更開心吧，他們一定會很驚喜的。在創業的早期，你可以在成本范圍內提供一些優質的客服，這也是探索用戶需求的一部分。

給自己做一個記錄表。

我是從喬?克勞斯那裡學到這點的。一個人要是他會去記錄某樣東西的發展，他就會有一種潛在的意識去改善那樣東西。要是你想增加自己的用戶數量，那就在辦公室里掛一個草圖，上面就記錄用戶數的變化，並且你每天都要作記錄。要是那個曲線正在上升，你必然會高興；要是曲線在下滑，相信你肯定會感到失望。很快你就會明白用戶到底需要什麼，並且你也會懂得去在某個方面去作出改進。需要注意的是，你要搞清楚到底該記錄什麼東西的變化。

花最少的錢。

開支最省這一原則的重要性無需多言。大多數的企業還沒能做出用戶需要的東西之前就垮了，而其中最常見的原因是他們資金短缺。開支最省幾乎等同於不斷的、快速的改進。[4] 而事實上，這一做法的重要性還不止於此。開支最省能夠讓一個企業保持活力，這一點跟運動能讓人保持活力乃是同一道理。

「有飯吃就好」，就是能讓企業的創始人滿足其基本的生活所需。這不是一種迅速讓企業成型的方案（盡管理論上也是可以的），而是一種創意投資的過程。只要你做得到「有飯吃就好」，你就可以徹底改變你與投資者的關系。同時，這也是鼓勵士氣的好辦法。

排除干擾

干擾是新生企業的天敵，這包括各種形式的干擾，而危害最大的就是那些賺錢的副業：白天去上班、搞咨詢、以及其他利可圖的副業。搞副業也許能讓你積聚更多資源，有利於長遠發展，但是你卻必須經常放下手頭上的事情去應酬你的主顧。而募集資金也算得上是干擾的一種。還是盡量避免吧。

新生企業走向死亡，其表層原因是缺乏資金，其實深層原因是他們失去焦點。要麼是一些無能之輩在控制著企業（他們根本不聽別人的意見），要麼是那些還在掌控的聰明人開始泄氣了。要知道，創業需要巨大的心理承受能力（挖貝網這點尤為重要）。所以，你要認識到這點，告訴自己不要被難題嚇倒。

不要放棄。

即使是你感到泄氣，也千萬不要放棄。留得青山在，哪怕沒柴燒。當然，這不是放諸四海而皆準的真理，有些人再努力再堅持，也還是不能成為好的數學家。但是創業就不一樣了，只要你努力，並經常改進你的想法，就完全有可能成功。

E. 智慧樹大學生創業基礎答案

第一章BDCDAAD BCD ACD ABC 給出的正確答案

F. 創業資源包括哪些

創業資源主要包括：創業人才、創業資本、創業機會、創業技術、創業管理以及創業政策等。

創業資源是指新創企業在創造價值的過程中需要的特定的資產，包括有形與無形的資產，它是新創企業創立和運營的必要條件。也就是說利用/管理好創業資源，是創業成功的重要因素。

一、創業人才

人才的管理與分配是創業過程中的重要環節。項目啟動前對人才的搜尋、匹配、定位決定著項目發展的速度。另外，人才的引進與流失都是創業者需重視的問題。

二、創業資本

創業資本決定著企業前期啟動的穩定性與持久性。無論是前期注入還是中期續投，都必須考慮到資金的流動並進行合理分配使用。在擬定創業計劃時應著重根據創業資金確定規模，避免後期乏力。

三、創業機會

創業機會在於對市場的敏銳觀察力，其中也包含對創業政策、新頒布法律法規的解讀以及社會實時動態的把握。

四、創業技術

創業技術包括其特有的科技、手藝、方法。創業技術直接控制生產成本，是應不斷進行創新與改進的。

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創業者獲取創業資源的最終目的是為了組織這些資源追逐並實現創業機會提高創業績效和獲得創業的成功。無論是何種資源，無論它們是否直接參與企業的生產，它們的存在都會對創業績效產生積極的影響。

1.創業技術等要素資源可以直接促進新創企業的成長。

2.創業機會等環境資源可以影響要素資源，並間接促進新創企業的成長。

G. 創業過程的三個階段

1、生存階段，以產品和技術來佔領市場。

2、公司化階段，規范管理來增加企業效益，這是需要創業者的思維從想法提升到思考的高度，而原先的搞關系就轉變成一個個渠道的建設，公司的銷售是依靠渠道來完成，團隊也初步形成。

3、集團化階段。這時依靠的是硬實力（產業化的核心競爭力），整個集團和子公司形成了系統平台，依靠的是一個個團隊通過系統平台來完成管理，（人治變成了公司治理），銷售變成了營銷，區域性渠道轉變成一個個地區性的網路。從而形成了系統。

思維從平面到三維。這時你就可以退休了，創業者就有了現金流系統（賺錢機器），它是24小時為你工作的，這就是許多創業者夢想達到的理想狀態。

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創業管理是一個系統的組合，並非某一因素起作用就能導致企業的成功。決定持續創業成功的系統必然包括創新活力、冒險精神、執行能力以及團隊精神等。通過這樣的系統來把握機會、環境、資源和團隊。

創業管理的根本特徵在於創新，創新並不一定是發明創造，而更多是對已有技術和因素的重新組合；創業並不是無限制地冒險，而是理性地控制風險；創業管理若沒有一套有效的成本控制措施以及強有力的執行方案，只能導致競爭力的缺失；創業管理更強調團隊中不同層級員工的創業，而不是單打獨斗式的創業。

H. 創業計劃書中內部環境怎麼寫

對於正在尋求資金的風險企業來說，創業計劃書就是企業的電話通話卡片。創業計劃書的好壞，往往決定了投資交易的成敗。創業計劃書將是創業者所寫的商業文件中最主要的一個。那麼，如何制訂創業計劃書呢？
對初創的風險企業來說，創業計劃書的作用尤為重要，一個醞釀中的項目，往往很模糊，通過制訂創業計劃書，把正反理由都書寫下來。然後再逐條推敲。創業者這樣就能對這一項目有更清晰的認識。可以這樣說，創業計劃書首先是把計劃中要創立的企業推銷給了創業者自己。 怎樣寫好創業計劃書：那些既不能給投資者以充分的信息也不能使投資者激動起來的創業計劃書，其最終結果只能是被扔進垃圾箱里。為了確保創業計劃書能「擊中目標」，創業者應做到以下幾點：
1．關注產品
在創業計劃書中，應提供所有與企業的產品或服務有關的細節，包括企業所實施的所有調查。這些問題包括：產品正處於什麼樣的發展階段？它的獨特性怎樣？企業分銷產品的方法是什麼？誰會使用企業的產品，為什麼？產品的生產成本是多少，售價是多少？企業發展新的現代化產品的計劃是什麼？把出資者拉到企業的產品或服務中來，這樣出資者就會和創業者一樣對產品有興趣。在創業計劃書中，企業家應盡量用簡單的詞語來描述每件事——商品及其屬性的定義對企業家來說是非常明確的，但其他人卻不一定清楚它們的含義。制訂創業計劃書的目的不僅是要出資者相信企業的產品會在世界上產生革命性的影響，同時也要使他們相信企業有證明它的論據。創業計劃書對產品的闡述，要讓出資者感到：「噢，這種產品是多麼美妙、多麼令人鼓舞啊!」 案例：森肽基項目分析森肽基：藍海市場中的創新之選 比爾蓋茨曾經說過：「下個世紀能夠超過我的世界首富一定來自健康產業，21世紀能與IT業相比的是健康產業」。事實的確是這樣，21世紀是一個新新人類普遍追求健康，渴望返璞歸真的時代，是一個對健康的追求大於對物質的追求的年代。需求決定市場，人們對健康的追求推動了健康產業的發展，健康產業成為21世紀當之無愧的藍海市場。森肽基負氧離子生成機作為健康產業中的領航者，可以在室內為人們營造負氧離子森林浴的環境，讓人們足不出戶即可享受到高山、森林、海邊的清新環境。面對森肽基締造的室內清新環境，追求健康的人群很難「HOLD」住，這就使得森肽基負氧離子生成機成為健康電器藍海市場中炙手可熱的創業加盟好項目。 森肽基：共同努力鑄就品牌 森肽基與其他加盟項目不同之處在於，在加盟者的發展過程中，森肽基總部會將「跟我上」貫徹到底。森肽基會為加盟者提供保姆式全程指導，為加盟者提供營銷策略及培訓服務，始終將加盟者的利益放在首位，與加盟者共同努力，打造負氧離子行業第一品牌。 森肽基：敢於讓消費者試用的好產品 森肽基負氧離子生成機可實驗、可檢測、可體驗。對於失眠、呼吸系統疾病，使用森肽基3-5天即可收到明顯效果，睡眠情況好轉，咳嗽等症狀減輕；對於高血壓、糖尿病、高血脂等疾病，使用森肽基15-20天可以收到好轉效果。因為森肽基效果確切可見，森肽基敢於讓消費者試用，這也是森肽基成為當今創業加盟好項目的重要原因。 森肽基：小成本創業不是神話 森肽基關注大學生創業，為大學生創業群體制定了相應的優惠措施。對社會投資者來說，森肽基也沒有設置太高的門檻。投資者不需要很大的投資即可加盟森肽基，與森肽基攜手打造創業傳奇。對於初次投資的投資者來說，森肽基加盟門檻低，風險小，可謂是創業加盟最好的項目。 有人說，盲目投資的人群是兔子，即使跑得很快最多也只是能掙到吃飯的錢，跑得速度稍微慢下來就會被豺狼吃掉。因此，創業加盟一定要選好項目，萬不能做一隻盲目的兔子。投資者需要根據自己的實際情況選擇一個大勢所趨的行業去加盟，去開辟財富源泉。 2．敢於競爭
在創業計劃書中，創業者應細致分析競爭對手的情況。競爭對手都是誰？他們的產品是如何工作的？競爭對手的產品與本企業的產品相比，有哪些相同點和不同點？競爭對手所採用的營銷策略是什麼？要明確每個競爭者的銷售額，毛利潤、收入以及市場份額，然後再討論本企業相對於每個競爭者所具有的競爭優勢，要向投資者展示，顧客偏愛本企業的原因是：本企業的產品質量好，送貨迅速，定位適中，價格合適等等，創業計劃書要使它的讀者相信，本企業不僅是行業中的有力競爭者，而且將來還會是確定行業標準的領先者。在創業計劃書中，企業家還應闡明競爭者給本企業帶來的風險以及本企業所採取的對策。
3．了解市場
創業計劃書要給投資者提供企業對目標市場的深入分析和理解。要細致分析經濟、地理、職業以及心理等因素對消費者選擇購買本企業產品這一行為的影響，以及各個因素所起的作用。創業計劃書中還應包括一個主要的營銷計劃，計劃中應列出本企業打算開展廣告、促銷以及公共關系活動的地區，明確每一項活動的預算和收益。創業計劃書中還應簡述一下企業的銷售戰略：企業是使用外面的銷售代表還是使用內部職員？企業是使用轉賣商、分銷商還是特許商？企業將提供何種類型的銷售培訓？此外，創業計劃書還應特別關注一下銷售中的細節問題。
4．表明行動的方針
企業的行動計劃應該是無解可擊的。創業計劃書中應該明確下列問題：企業如何把產品推向市場？如何設計生產線，如何組裝產品？企業生產需要哪些原料？企業擁有那些生產資源，還需要什麼生產資源？生產和設備的成本是多少？企業是買設備還是租設備？解釋與產品組裝，儲存以及發送有關的固定成本和變動成本的情況。
5．展示你的管理隊伍
把一個思想轉化為一個成功的風險企業，其關鍵的因素就是要有一支強有力的管理隊伍。這支隊伍的成員必須有較高的專業技術知識、管理才能和多年工作經驗，要給投資者這樣一種感覺：「看，這支隊伍里都有誰!如果這個公司是一支足球隊的話，他們就會一直殺入世界盃決賽!」管理者的職能就是計劃，組織，控制和指導公司實現目標的行動。在創業計劃書中，應首先描述一下整個管理隊伍及其職責，然而再分別介紹每位管理人員的特殊才能、特點和造詣，細致描述每個管理者將對公司所做的貢獻。創業計劃書中還應明確管理目標以及組織機構圖。
6．出色的計劃摘要
創業計劃書中的計劃摘要也十分重要。它必須能讓讀者有興趣並渴望得到更多的信息，它將給讀者留下長久的印象。計劃摘要將是創業者所寫的最後一部分內容，但卻是出資者首先要看的內容，它將從計劃中摘錄出與籌集資金最相乾的細節：包括對公司內部的基本情況，公司的能力以及局限性，公司的競爭對手，營銷和財務戰略，公司的管理隊伍等情況的簡明而生動的概括。如果公司是一本書，它就象是這本書的封面，做得好就可以把投資者吸引住。它會風險投資家有這樣的印象：「這個公司將會成為行業中的巨人，我已等不及要去讀計劃的其餘部分了。」

I. 企業再創造流程的過程有哪些階段

第一階段：初創期
企業剛剛成立，規模小，沒有盈利，還在准備產品研發階段稱之為初創期，創業者帶著興奮的心情開始步入創業的艱辛旅途，企業在初創期有以下特點：企業在創建之初是小規模的、非官僚制的和個人的，高層管理者提供結構和控制系統，組織的精力側重於生存和單一產品的生產和服務。企業組織和流程不正規，但大家高度團結，創業的核心人物能夠對每個人施加影響，因此效率很高，企業在這一時期力求在市場中求得生存，企業將他們所有的精力投入到生產和市場的技術活動中，組織的控制由企業內的個人來監督。創始人是這一階段的核心和重點，創新是企業得以生存和發展的前提。
第二階段：步入正軌，初顯成效
企業經過一段時間的磨練和經濟戰場上的多次拼殺取得了一定的收獲與提高，這時企業即進入初步發展期，企業著力於其環境設計，主要進行股權資源優化和企業利益分享安排，股權資源的配置決定了企業的類型，在形成股權結構之前，有必要根據股東個人偏好進行優先整合，企業需要對財富進行合理的分配，提高企業中管理行為人的積極性，促使企業發展，合理安排組織結構的框架和考慮企業運作機制奠定了企業未來的發展模式。同時，企業業務快速發展，由單一產品轉向多個產品線；人員大量增加，跨部門的協調越來越多，並越來越復雜和困難；企業面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。
第三階段：高速發展期
隨著企業業務、人員、組織、盈利開始進入穩定期，這個階段如同人的青春期一樣，是企業蓬勃發展的階段，企業規模、業績都有很大的發展和提升，擁有了一定的資源和組織能力，開始對公司的內外部環境進行深入的探索，提出問題、做出評價。這一時期企業進入思想設計階段，企業在戰略、決策、信息方面為企業長遠目標尋求發展空間。
第四階段：成熟穩定期
企業經歷了成長期的快速發展以後，逐步步入成長的成熟期。這時，企業已經有了管理經驗的積累。企業制度已經較為健全，增長放慢，進入穩步增長的時期。在這一時期，企業進行系統技能設計，在生產作業、營銷、人力資源等方面全面成熟，形成其核心能力和競爭優勢。因為在企業的發展階段，企業消耗了大量的資源，投入了大量的資金，成長期的企業一般其短期的目標並不是獲利，而是怎樣不斷地壯大，並在此過程中逐步形成自己的核心能力。在企業的成熟期，企業的經營管理有了一定的成效，開始給企業帶來利潤，企業投出的資金也開始回籠，在這一階段企業關注的是利潤的增長，穩固其在市場中的地位以及掌握獨特資源，創建自身的競爭優勢。
第五階段：尋找生態圈 實現可持續發展
進入第五個階段之後，由於企業創新和創業精神的漸漸淡薄，企業組織和流程的僵化日趨嚴重，流程運作困難，效率低下，大部分企業由此走向衰落，企業業績下滑、效率低下、凝聚力降低以及適應性差等老年症出現。問題也是機會，這也是企業重新崛起，獲得新生的機會，企業需要進行全面再造獲得新的發展機會，全面進行革新。在這一時期，企業從根本上重新審視已形成的基本信念，即對長期以來企業在經營過程中所遵循的分工思想、等級制度、經營體系、官僚體制等進行檢查，看是否與新的環境相適應，對不適應的部分進行脫胎換骨式的徹底改造。積極進取，不斷革新的企業通過尋找新的生態圈，經過劇烈的業務變革，進入持續發展期，實現永續經營的追求，表現出更強的生命力和競爭優勢。