創造企業價值的基礎

『壹』 財務人員如何為企業創造價值

財務管理隨著企業規模不不同，差異也極大，個體企業，集團企業，跨國企業以及全球性企業，提高財務管理的手段和途徑的層次存在極大的差異。
對個體企業而言，財務職能要涉及到財務核算（成本/應收/應付/總賬,大部分的個體企業分的沒有這么明細，有一個兩人員處理幾乎所有的業務），財務報告，財務分析，內部控制及風險，稅務管理。個體企業人治現象突出，幾乎所有的事情都是老闆拍板，企業往往以銷售為導向（側重銷售）。在這樣環境下，加之企業規模的限制，財務的價值創造活動會顯得異常的艱辛。但是並不是說財務可以無所作為的，在及時、准確的做好基本財務核算的情況下，我們可以通過財務分析，內部控制及風險和稅務管理來實現價值創造的過程。比如說，財務分析，通過財務指標的時間序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和計劃（預算）或者支出標准分析，我們可以發現差異，進而要找差異的原因，通過分析，我們也可以發現問題，進而我們要對問題進行分析，提出解決問題的方案或者建議。比如說，內部控制及風險管理方面，通過信用控制，我們可以很好的規避銷售人員為了盲目的追求銷售額而忽視風險的現象，通過有效的銷售政策控制，將銷售人員的薪酬與銷售回款掛鉤，可以很好的降低應收賬款管理的難度和風險，還有效的分配了應收賬款的責任人問題，銷售人員是應該賬款的回收第一責任人，財務有的是監督和催收的責任。比如，通過對成本構成以及成本因素的分析，我們可以在公司的定價策略上提出自己的建議等等，這些都是都可以幫助企業更好的開展經營活動，規避風險，提升價值。比如，通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。那麼如何才能要做好核算工作哪？這里需要幾個基礎，一個是明確的數據或者指標的定義，這需要對財務准則大的把握以及對公司業務的熟悉，二是需要一個合適的ERP系統，要保證你的信息源是唯一的。現在很多財務人員往往把寶貴的時間花費在數據/信息的核對或者調整上，比如存貨的核對，應收賬款的核對等等（這里不是指必要內部控制的核對），而沒有時間去做其他更重要的事情！現在很多企業倉庫是一個系統，銷售是一個系統，財務是另外一個系統，采購甚至也是一個獨立的系統，系統之間沒有銜接和集成，往往其他部分做一遍，財務核對一遍，談後在做一遍，這個過程基本上沒有價值創造的，而且給數據出錯或者丟失創造了極大的機會。因此需要一個集成的ERP系統來支持公司的業務活動，保證數據流傳的一致性和快捷性。三 需要一個人員和過程的有機結合，好的工作需要合格的人員去做出的，有好的人員，是不夠，人員需要和業務過程（過程式控制制）結合起來，才能產生好的結果。
無論是個體企業，集團公司還是跨國及全球性的公司，財務工作的好與壞，高與低，與財務負責人（財務經理財務總監/財務副總裁/總會計師、首席財務執行官等等）有著極大的關聯。正所謂站的高，看的遠的道理，財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。這個世界上最難解決的問題都是「非技術性」的。很簡單，企業的成敗還是要看財務上的表現。一家在管理模式、企業文化上「天花亂墜」的企業如果在財務上是一敗塗地，無論如何也不能算是成功的。而要想獲得財務上的成功，建立一種「大財務」的思維模式和 「跳出」既定邏輯看問題的視角，對財務經理不可或缺的。

而財務的結果又反過來影響到財務的組織地位和組織威信。財務負責人要做好自己的定位，首先要明白自己不僅僅是財務組織的負責人，更是公司財務的負責人，凡事情不能把自己關在財務組織裡面，要跳出來，站在公司全局的角度考慮問題，這樣就是財務的全局觀念。全局觀念在很大程度上影響到財務的定位和職能！財務負責人心裡要有一本經---一本對財務工作認識的經以及自己想成為一個怎樣的職業經理人的經。國際比較盛行的財務工作的三個層次---賬房先生（做好基本的核算工作，能按時提供財務報表及滿足各種合規性要求比如審計，稅務等等）---業務合作夥伴（信息中心的領導和提供者，業績計量和評價，而對個體企業來說，大部分處於第一層次，有的甚至孩子第一層次之下，當然也有的超越了第一層次，在向第二階段的過程中。第三層次，真的做到的，即使在世界范圍也不多，那個應該是全體的財務人員共同的終極目標吧。鑒於國內的環境，我想我們把財務工作定位到第二層次是合理的，而這個目標往往是財務負責人心中--財務工作要做什麼樣子那本經。但無論是什麼狀況，財務負責人首先要把賬房先生做好（因為這是一切的基礎），同時，在平時的工作中，我們要勤於思考，要勇於自我否定，以便發現更好的辦法來進行業務處理，更快、更准確的提供信息支撐，以便來更好的幫助企業規避風險，更好的進行價值創造。（那麼如何成為業務的夥伴甚至是業務的咨詢者哪？）
財務尤其是財務負責人要對企業的業務有深刻的了解，只有這樣，我們的建議和意見才能真真切切的從企業的利益出發，從有利於企業經營活動更好的開展出發，只有這樣，我們的分析，我們的內部控制活動，我們的風險管理活動，我們的分析決策，我們的業績評級及戰略的支持，才能正常發貨他們的效用，這樣我們才能夠取得業務部門的配合和支持，進而取得他們的信任，從而確定我們的組織地位。否則，業務部門和管理層會覺得我們是門外漢，覺得我們不是在幫他們搭台而是在拆台。因為，這樣要求我們要走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。當我們能很好的管理價值驅動因素的時候，你想不要高的組織地位都不行，想不要別人的信任都不行啊。如何對企業進行業務分析那？其實有很多模型我們可以借鑒的，比如價值鏈（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通過Five forces，我們可以很好了解我們的行業特點，以及公司在行業的地位，通過價值鏈分析，我們可以很好的了解到公司業務過程，尤其是那些價值創造的過程，通過SWOT,我們可以很好了解公司的優略以及機會，這樣可以更好的額幫助企業實現發展。

上面提出到幾點比如對集成的ERP,公司業務的了解，財務負責人能力等，這些是所有的企業類型都要面對的，也是所有企業提升財務管理水平，更好進行價值創造活動所應該要做到的。鑒於個體企業，由於企業規模，企業資源，企業能力以及人員等多方面的限制，財務管理的價值創造活動也受到了限制。相對於個體企業，集團公司或者跨國企業，可操作的層面就大了很多。除了我們以上所談到的方面，財務管理還可以從以下方面入手，進行價值的管理或者創造。

財務的基本職責一直就是提供財務信息，而財務信息是通過會計語言在一定得規則下進行處理、歸納和反映的。對於集團性的企業，就需要一個信息的可比性，縱向的以及橫行的比較。這樣需要我們要有一個共同的平台如實的來反映企業各項經營活動，對於跨國公司（由於會計准則、習慣、文化等差異，更是需要這樣一個平台，一方面便於進行信息的匯總，另一方面便於業績的考核和評價。曾經有這樣的一個真是故事，故事發生上世紀，一個航空公司的CEO與一家財富50強的CEO在討論有關旅行的合作的可能性，航空公司CEO問了一個很簡單的問題—你們公司一年在航空旅行上的花銷是多少？財務50強的CEO不知熬，於是就問了他的CFO（他們公司的財務組織是分散式管理）,CFO也不立時知道這個確切的數據，過來幾周，CFO仍舊不能提供一個准確的數據，因為在不同的國家，對旅行記錄是不一樣，他們分別使用不同明細表，不同的程序，他們的循環以及定義也是不相同的，數據被記錄在不同色系統裡面，因此獲得這個准備的數據困難重重，一個航空差旅費尚且如此！更不要說其他的數據信息了），更是如此。這里有一些措施，也是被成功的企業實踐過得出的經驗。
標準的會計科目
要求一個企業只有一套會計科目表，無論在什麼國家、地區或者行業。這樣才能解決財務信息口徑的統一，便於管理信息的獲得和評價，同時可以有效的降低由於科目不一致造成的大量的調整成本。現在的ERP技術可以很容易解決由於主科目表（標準的科目表）與當地科目表產生的差異問題，因此這樣的處理，不會給當地的遵循性報告帶來額外的問題。

『貳』 企業價值評價的標准有哪些，要詳細的內容，謝謝！！！

轉載以下資料供參考

企業價值評估方法主要有：資產價值評估法、現金流量貼現法、市場比較法和期權價值評估法等四種。
一、資產價值評估法
資產價值評估法是利用企業現存的財務報表記錄，對企業資產進行分項評估，然後加總的一種靜態評估方式，主要有賬面價值法和重置成本法。
1、賬面價值法
賬面價值是指資產負債表中股東權益的價值或凈值，主要由投資者投入的資本加企業的經營利潤構成，計算公式為：目標企業價值=目標公司的賬面凈資產。但這僅對於企業的存量資產進行計量，無法反映企業的贏利能力、成長能力和行業特點。為彌補這種缺陷，在實踐中往往採用調整系數，對賬面價值進行調整，變為：目標企業價值=目標公司的賬面凈資產×（1+調整系數）。
2、重置成本法
重置成本足指並購企業自己，重新構建一個與目標企業完全相同的企業，需要花費的成本。當然，必須要考慮到現存企業的設備貶值情況。計算公式為：目標企業價值=企業資產市場全新的價格－有形折舊額－無形折舊額。
以上兩種方法都以企業的歷史成本為依據對企業價值的評估，最重要的特點是採用了將企業的各項資產進行分別股價，再相加綜合的思路，實際操作簡單一行。其最致命的缺點在於將一個企業有機體割裂開來：企業不是土地、生產設備等各種生產資料的簡單累加，企業價值應該是企業整體素質的體現。將某項資產脫離整體單獨進行評估，其成本價格將和它所給整體帶來的邊際收益相差甚遠。企業資產的賬面價值與企業創造未來收益的能力相關性極小。因此，其評估結果實際上並不是嚴格意義上的企業價值，充其量只能作為價值參照，提供評估價值的底線。
二、現金流量貼現法
現金流量貼現法又稱拉巴鮑特模型法，是在考慮資金的時間價值和風險的情況下，將發生在不同時點的現金流量按既定的貼現率統一折算為現值再加總求得目標企業價值的方法。
三、市場比較法
市場比較法是基於類似資產應該具有類似價格的理論推斷，其理論依是「替代原則」。市場法實質就是在市場上找出一個或幾個與被評估企業相同或近似的參照企業，在分析、比較兩者之間重要指標的基礎上，修正、調整企業的市場價值，最後確定被評估企業的價值。運用市場法的評估重點是選擇可比企業和確定可比指標。
首先在選擇可比企業時，通常依靠兩個標准：一是行業標准，一是財務標准。其次確定企業價值可比指標時，要遵循一個原則即可比指標要與企業的價值直接相關。通常選用三個財務指標：EBIDT（利息、折舊和稅前利潤），無負債凈現金流量和銷售收入。其中，現金流量和利潤是最主要的指標，因為它們直接反映了企業盈利能力，與企業價值直接相關。
市場比較法通過參照市場對相似的或可比的資產進行定價來估計目標企業的價值。由於需要企業市場價值作為參照物，所以市場比較法較多地依賴效比現金流量貼現所需信息少。但假定，即「市場整體上對目標企法將失靈。在實異和交易案例的市場尚不完善，的使用受到一定現限制。
四、期權價值評估法
在某給定日期或固定價格購進或權價值來源於本礎資產的價值超賣出期權才有收Scholes模型。
期權價值評估法下，利用期權定價模型可以確定並購中隱含的期權價值，然後將其加入到按傳統方法計算的靜態凈現值中，即為目標企業的價值。期權價值評估法考慮了目標企業所具有的各種機會與經營靈活性的價值，彌補了傳統價值評估法的缺陷，能夠使並購方根據風險來選擇機會、創造經營的靈活性，風險越大，企業擁有的機會與靈活性的價值就越高。但在研究中還存在一些需要解決的問題，例如在使用期權定價模型時並未對該模型的假設條件予以嚴格的檢驗。事實上，很多經濟活動的機會收益是否符合幾何或對數布朗運動規律，有待繼續研究。在實務中很少單獨採用該方法得到最終結果，往往是是在運用其他方法定價的基礎上考慮並購期權的價值後，加以調整得出評估值。
總之，企業價值評估是以一定的科學方法和經驗水平為依據的，但本質上是一種主觀性很強的判斷，在實踐中，應該針對不同對象選用不同方法進行估價，必要的時候可以交叉採取多種方法同時估價。一般來說，評估企業價值需要兩種技巧，第一是分析能力，既需要明白及應用數學模式去評估公司價值。第二也是更重要的，就是擁有良好的判斷能力。很多時候數學模式均帶有假設成分，很多資料如公司經營管理能力是不能量化的或沒有足夠數據去衡量，因此在運用數學模式所得到的企業價值只能作參考。由於估價目的十分狹窄，企業價值評估除了可以為產權交易提供一個合理的基礎價格外，更重要的是重組前後的價值對比可以成為企業管理層是否進行戰略重組的決策工具。
價值評估在西方國家獲得了很大成功，正確推行以價值評估為手段的價值最大化管理，是使我國企業走出困境的必要條件。因此，無論是在理論上還是在實踐上，探討和研究企業價值評估方法以及合理運用都具有重要的意義。

『叄』 納稅籌劃創造企業價值，實在不曉得怎麼寫，啊。。要瘋了，求解脫

稅收籌劃目標定位的新視角：稅收籌劃與財務管理的融合與互動稅收籌劃不是在真空中進行的，它與企業的財務系統具有密不可分的聯系。我們知道，企業財務系統通常包括融資、投資、經營和收益分配四個環節，可以說每一個環節都與稅收籌劃息息相關。

就融資過程而言，涉及到融資渠道、融資方式、融資結構等問題。如何在降低融資成本的基礎上，選擇最佳的融資方式、融資渠道和融資結構，都必須結合稅法中的有關規定，在合法范圍內進行，這時就需要稅收籌劃。

就投資過程而言，納稅額是企業投資收益的備抵項目，不同的投資區域、方式、期限所依據的稅收政策，存在著較大區別。基於此，稅收籌劃就成為必須。

就經營過程而言，企業的產、供、銷都涉及到納稅因素，也離不開籌劃。

而就收益分配過程而言，分配的方式、補虧的安排，都受到稅法的直接制約，必須在稅法允許的范圍內，進行籌劃。

稅收籌劃與財務管理之間，不僅是融合在一起的，而且彼此之間也存在著互動的關系。

這種互動關系主要表現在兩個方面：一是通過稅收籌劃，可以提高企業的財務管理水平；二是企業良好的財務管理狀況，為企業稅收籌劃提供了極大的便利。

既然稅收籌劃是與企業財務系統之間、存在著融合與互動的關系，那麼探討稅收籌劃目標，就不可能不考慮企業財務管理的目標。

從財務管理目標的演變過程來看，經歷了籌資最大化、利潤最大化階段，目前已經走向企業價值最大化階段。

所謂企業價值最大化，是指通過企業財務上的合理經營，採用最優的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上，使企業總價值達到最大。

在將企業的財務管理目標，定位於企業價值最大化的條件下，稅收籌劃的目標，毫無疑問也應當定位於實現企業價值最大化。否則二者目標的不一致，必然會導致企業財務系統運行的紊亂。

稅收籌劃的主導目標：企業價值最大化明確了稅收籌劃的目標、是企業價值最大化之後，接下來我們就可以對稅收籌劃目標各種觀點之間的內在聯系，進行分析了。

從企業價值的計算原理上來看，企業價值就是企業未來現金流量的折現值。據此我們可以看出，影響企業價值的因素主要有兩個：一是企業未來的現金流量；二是折現過程中所使用的折現率。由這兩個因素，我們可以推出提高企業價值的三種途徑：增加未來的現金流量，使未來的現金流量提前，降低折現率。

增加未來的現金流量，能夠直接提高未來現金流量的折現值，即企業價值；使未來的現金流量提前，盡管不能增加現金流量的總額，但由於改變了現金流量的分布狀況，使前期現金流量增加，後期現金流量減少，無疑也能提高未來現金流量的折現值，即企業價值；降低企業價值計算中的折現率，在其他條件不變的情況下，即意味著企業價值的增加。

上述三種提高企業價值的途徑，反映到稅收籌劃上，具體表現為：第一，直接降低稅收負擔。

直接降低稅收負擔，就是減少應納稅額。納稅人對直接減輕稅收負擔的追求，是稅收籌劃產生的最初動因。

企業繳納稅款，會導致企業現金流量的減少，而通過稅收籌劃，減少企業的稅金支出，無疑會直接增加企業的現金流量，從而會增加企業價值。

以企業所得稅為例，現行企業所得稅稅率分三檔：應納稅所得額在3萬元以下，稅率為18%；應納稅所得額在3萬元~10萬元，稅率為27%；應納稅所得額在10萬元以上，稅率為33%.假定某企業12月30日測算的應納稅所得額恰好是100100元，如果不進行稅收籌劃，則企業的應納稅額=100100×33%=33033（元）；若該企業進行了稅收籌劃，12月31日支付稅務咨詢費100元，則該企業應納稅所得額為100000元，應納稅額=100000×27%=27000（元）。

通過比較可以發現，通過稅收籌劃，支付的費用僅為100元，卻獲得了節稅收益33033~27000=6033（元）。無疑，通過稅收籌劃，企業當年的現金流量增加了5933元。

第二，獲取資金時間價值。

資金時間價值，是指資金隨著時間的推移而產生的增值。

如現在有現金100元，在利率為10%的情況下，一年之後即可獲得110元。一年後的110元與現在的100元之間的差額，即為資金的時間價值。

在應納稅額不能直接減少的情況下，通過稅收籌劃，盡量減少當期的應納稅所得額，延緩當期的應繳稅金，就可以改變應納稅額在各年的分布狀況，從而使企業的現金流量提前，企業價值提高。

如企業有一筆應稅所得100萬元，如果直接計入當期的應納稅所得額，則按照33%的所得稅率，應當繳納33萬元的所得稅。假如經過稅收籌劃，將該筆所得均勻分配到以後5個年度，則每年的應納稅所得額為20萬元，每年只需繳納所得稅6.6萬元（20×33%）。

雖然該筆業務的納稅總額不變，但按照6%的年利率計算，5年納稅現值只有27.8萬元，相對節約5.2萬元，即提高企業價值5.2萬元。

實現延遲納稅的籌劃方法很多，以折舊方法的選擇為例，折舊方法有直線折舊法和加速折舊法兩大類。在比例課稅的條件下，如果能採用加速折舊法，就可以在最初的年份內，提取較多的折舊，從而實現延遲納稅的目的。

其實，採取延遲納稅的方法，不僅可以通過使現金流量提前提高企業價值，而且還具有增加現金流量，從而提高企業價值的效果。因為企業通過延遲納稅，相當於從政府獲得了一筆無息資金，通過這筆資金的運作，企業也可以獲得一定的收益，從而增加企業的現金流量和企業價值。

第三，實現涉稅零風險。

涉稅零風險是指納稅人賬目清楚，納稅申報正確，繳納稅款及時、足額，不會出現任何關於稅收方面的處罰，即在稅收方面沒有任何風險，或風險極小到可以忽略不計的一種狀態。

實現涉稅零風險，給企業帶來的好處，主要表現在兩個方面：一是可以避免發生不必要的經濟損失。

雖然這種籌劃不會是納稅人直接獲取稅收上的好處，但由於納稅人經營必要的籌劃之後，使自己的企業賬目清楚，納稅正確，不會導致稅務機關的經濟處罰，實際上相當於獲取了一定的經濟收益。如果納稅人不進行必要的籌劃安排，就有可能出現賬目不清，納稅不正確的情況，從而很容易被稅務機關認定為偷漏稅行為。

偷漏稅行為的認定，不僅會給納稅人帶來一定的經濟損失（加收滯納金罰款），情節嚴重者還會被認定為犯罪，主要負責人還會因此而遭受刑事處罰。

二是可以避免發生不必要的名譽損失。

一旦納稅人被稅務機關認定為偷漏稅，甚至是犯罪，那麼該納稅人的聲譽，將會遭受嚴重的損失。

在商品經濟高速發展的今天，人們的品牌意識越來越強，好的品牌便意味著好的經濟效益和社會地位，企業的品牌越好，產品越容易被消費者所接受，企業的收益越好。

當然，有時候納稅人的賬目不清楚或納稅不正確，可能是因為納稅人根本就沒有意識到、或是對稅法的了解不夠而導致。但無論怎樣，都會導致納稅人名譽上的損失。

除此之外，偷漏稅行為的認定，還可能會導致稅務機關更加嚴格的稽查，更加苛刻的納稅申報條件及程序，從而增加了納稅人的申報時間和經濟上的成本，因而實現涉稅零風險極其重要。

涉稅風險對企業價值的影響，是通過折現率來體現的，如果企業的涉稅風險很低，則折現率就比較低，從而在其他條件不變的情況下，就提高了企業價值；如果企業涉稅風險很高，則折現率就比較高，從而在其他條件不變的情況下，就降低了企業價值。

至此，關於企業稅收籌劃的目標，就比較清晰了盡管人們提出了稅收籌劃的各種目標，但各種目標之間，是存在一定的內在聯系的，其中，企業價值最大化是居於主導地位的目標，可簡稱為主導目標，其他目標是處於輔助地位的，可簡稱為輔助目標。

主導目標的實現，需要各輔助目標的配合，但輔助目標與主導目標之間，既存在一致性也存在差異性。

在其他因素不變的情況下，追求某一輔助目標，有助於實現主導目標，但如果追求某一輔助目標的過程中，改變了其他因素，則輔助目標的實現，並不必然導致主導目標的實現。

如在稅收籌劃過程中，我們追求納稅負擔的直接降低，如果其他因素不發生變化，會帶來企業價值的增加，但如果納稅負擔的直接降低，增加了企業的涉稅風險，則會導致折現率的提高。這樣的話，納稅負擔的直接降低，並不一定會帶來企業價值的增加。

因此，在稅收籌劃過程中，既要考慮輔助目標的實現，同時還應當考慮輔助目標對主導目標的影響，並以主導目標的實現，作為稅收籌劃方案取捨的依據。

『肆』 創立企業的基本原則是什麼

企業投資的根本目的是為了謀求利潤，增加企業價值。企業能否實現這一目，關鍵在於企業能否在風雲變幻的市場環境下，抓住有利的時機，作出合理的資決策。為此，企業在投資時必須堅持以下原則。（－）認真進行市場調查，及時捕捉投資機會捕捉投資機會是企業投資活動的起點，也是企業投資決策的關鍵。在商品經濟條件下，投資機會不是固定不變的，而是不斷變化的，它要受到諸多因素的影響，最主要的是受到市場需求變化的影響。企業在投資之前，必須認真進行市場調查和市場分析，尋找最有利的投資機會。市場是不斷變化的、發展的，對於市場和投資機會的關系，也應從動態的角度加以把握。正是由於市場不斷變化和發展，才有可能產生一個又一個新的投資機會。隨著經濟不斷發展，人民收入水平不斷增加，人們對消費的需求也就發生很大變化，無數的投資機會正是在這種變化中產生的。（二）建立科學的投資決策程序，認真進行投資項目的可行性分析在市場經濟條件下，企業的投資決策都會面；臨一定的風險。為了保證投資決策的正確有效，必須按科學的投資決策程序，認真進行投資項目的可行性分析。投資項目可行性分析的主要任務是對投資項目技術上的可行性和經濟上的有效性進行論證，運用各種方法計算出有關指標，以便合理確定不同項目的優劣。財務部門是對企業的資金進行規劃和控制的部門，財務人員必須參與投資項目的可行性分析。（三）及時足額地籌集資金，保證投資項目的資金供應企業的投資項目，特別是大型投資項目，建設工期長，所需資金多，一旦開工，就必須有足夠的資金供應。否則，就會使工程建設中途下馬，出現「半截子工程」，造成很大的損失。因此，在投資項目上馬之前，必須科學預測投資所需資金的數量和時間，採用適當的方法，籌措資金，保證投資項目順利完成，盡快產生投資效益。（四）認真分析風險和收益的關系，適當控制企業的投資風險收益和風險是共存的。一般而言，收益越大，風險也越大，收益的增加是以風險的增大為代價的，而風險的增加將會引起企業價值的下降，不利於財務目標的實現。企業在進行投資時，必須在考慮收益的同時認真考慮風險情況，只有在收益和風險達到最好的均衡時，才有可能木斷增加企業價值，實現財務管理的目標。

『伍』 精益生產方式能為企業創造什麼價值都有哪些

1、長期理念（philosophy）

豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層注重為顧客及社會創造與提升價值，這個目的主導了該公司的長期方法--建立學習型組織，以適應環境的變遷，成為高效的組織。若缺乏此基礎，豐田的投入將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。

2、正確的流程（process）

正確的流程方能產生優異成果。豐田是一家流程導向的公司，他們從經驗中明白了什麼才是正確的流程，正確的流程始於「單件流作業」（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高昂的士氣達成最佳質量的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田公司的DNA中，該公司的管理層全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。

3、藉助員工與合作夥伴的發展，為組織創造價值

豐田模式中包括一套專門設計以促成員工持續改善與持續發展的工具，舉例而言，單件流作業是一個要求非常嚴苛的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產就會停止，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生應對各種業務問題所需要的急迫感。豐田公司管理層的看法是，他們打造的是「人」，不是汽車。

4、持續解決根本問題（problems）是組織型學習的驅動力

豐田模式的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實踐標准化，方能持續改善。

探討企業該如何應用豐田模式，以及該採取哪些行動，才能變成一個精益的學習型組織。了解豐田公司的成功與質量改善制度並不保證能使一傢具有不同文化與條件情況的公司成功轉型，然而，豐田的成就提供了啟示，揭示了穩定領導力及不局限於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員與解決問題的正確結合可以創造一個學習型企業。天行健咨詢相信，所有期望獲得長期成功的製造業與服務業公司都必須蛻變成學習型組織，而豐田公司是全世界的最佳模範之一。雖然，每家公司都必須找到適合本身的模式，但了解豐田模式可以使探尋之旅邁出一大步。

『陸』 企業價值的理論依據

開展企業財務績效評價最基礎的理論依據是產權理論、委託代理理論、交易成本理論和行為科學理論等，它們為出資人建立績效評價制度，開展企業財務績效評價工作，提供了邏輯基礎。根據以上基礎理論．出資人設計企業績效評價體系有三大基本理論依據。 1．股東權益最大化理論 股東權益最大化理論是古典經濟學關於資本僱傭勞動的企業中所奉行的基本觀點，其主要內容為：資本所有者投入資本購買設備、雇傭工人，所以資本的投入是實現企業價值的最關鍵因素，資本的投入者即企業的所有者，企業是所有者的企業；對於一個企業而言，所有者是企業中唯一的剩餘風險承擔者和剩餘價值享有者．剩餘的資本要承擔最大的風險，而在企業內部存在的除股東之外的利益主體，包括雇員和債權人．可以通過選擇在企業中只承擔有限的責任或任務，獲取相對固定的報酬或利益，並受到有關合同的保護，因此，企業的經營應以股東權益最大化為最終目標，以保護股東的權益。在20世紀90年代初，美國StrenStewart咨詢公司提出的EVA評價系統，就是基於股東權益最大化理論。 2．公司價值最大化理論 公司價值最大化即公司市場價值最大化。公司價值最大化理論認為：所謂公司價值是指公司全部資產的市場價值，主要表現為公司未來的收益以及按與取得收益相應的風險報酬率作為貼現率計算的現值，即未來現金凈流量的現值。公司價值只有在其報酬與風險達到最佳均衡時才能達到最大。隨著市場競爭的日益激烈，企業並購活動的日益頻繁，並購雙方越來越關注公司的市場價值，因為只有公司價值最大化，才能在並購活動中獲取更多的談判籌碼，或者以較低的價格購買公司股權，或者以較高的價格出售公司股權，同時體現出公司管理者自身的價值。基於公司價值最大化理論，劉少華指出企業價值是企業的唯一路標 。可見，公司價值最大化與股東財富最大化不是對立的，公司價值最大化理論成為公司所有者和管理者共同追求的目標，這就要求企業管理層在確保公司持續性價值創造、承擔企業社會責任的基礎上，為全體股東創造最大化的財富。 3．利益相關者理論 利益相關者這個詞最早出現於1963年斯坦福大學一個研究小組的內部文稿．是指如果沒有利益相關者群體的支持，企業就難以生存，它們包括：股東、雇員、顧客、債權人、供應商及社會責任。利益相關者理論的基本論點是公司經營除了要考慮股東利益外，還要考慮其他利益相關者的利益：一是公司的董事會成員和經理成員在最大限度發揮創造財富的潛能的同時，必須考慮他們的行為如重大決策等對公司利益相關者的影響；二是在企業決策中一部分利益相關者要比另一部分利益相關者更重要；三是應當使公司全部有實際意義的資產處於承擔風險的利益相關者的控制之下。建立於利益相關者理論基礎上的企業績效評價方法，要通過設置相應評價指標反映各方利益相關者的利益保障程度。

『柒』 描述了企業如何創造價值，傳遞價值，獲取價值的基本

正常科學管理。
工友幹活。
經理管理。
國法庄嚴國法尊嚴

『捌』 戰略地圖：描述企業如何創造價值

戰略描述：發揮無形資產的杠桿作用 （1）價值創造是間接的。像知識和技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，比如收入增長、成本降低和利潤提高。無形資產的改善是通過因果關系鏈來影響財務成果的。例如，在全面質量管理（TQM）和六西格瑪技術方面培訓員工能夠直接改善流程質量。於是這種改善被期望帶來改善的客戶滿意度，進而提高客戶忠誠度。最終，客戶忠誠度為企業從長期的客戶關系中帶來改善的銷售和利潤。 （2）價值與戰略環境有關。無形資產的價值取決於它與戰略的協調程度。例如，在TQM和六西格瑪技術方面培訓員工，對於遵循總成本最低戰略的企業要比遵循產品領先和創新戰略的企業具有更大的價值。 （3）價值是潛在的。無形資產的投資成本只代表了企業對無形資產價值的拙劣估計。無形資產，比如接受統計質量控制和根本原因分析培訓的員工，具有潛在的價值但不具有市場價值。諸如設計、生產、交付和客戶服務這樣的內部流程被要求將無形資產的潛在價值轉化為有形價值。如果內部流程不以客戶價值主張或財務改進為導向，那麼員工能力和其他無形資產的潛在價值通常不能被實現。 （4）資產是相互配套的。無形資產本身很少創造價值。脫離了企業背景和戰略，它們分文不值。當無形資產有效地與其他資產（有形的和無形的）結合起來時，它們的價值才能體現出來。例如，當員工能夠及時地接觸到流程導向信息系統的詳細數據時，質量培訓才能被加強。當企業的所有無形資產之間及其與企業的有形資產和戰略協調一致時，價值最大化才能被創造出來。 財務層面以傳統財務術語描述了戰略的有形成果。投資報酬率（ROI）、股東價值、贏利性、收入增長和單位成本等衡量指標是滯後指標，它們顯示了企業的戰略成功與否。 客戶層面界定了目標客戶的價值主張。價值主張為無形資產創造價值提供了環境。如果客戶看重一致的質量和及時的交付，那麼生產和交付高質量產品和服務的技能、系統和流程對企業具有很高的價值。如果客戶看重創新和高性能，那麼創造功能卓越的新產品和服務的技能、系統和流程則具有高價值。行動和能力與客戶價值主張的高度協調一致是戰略執行的核心。 內部流程層面確定了少數幾個關鍵流程，它們被認為對戰略產生最大的影響。例如，一個企業可以增加它的內部RD投資並再造它的產品開發流程，以便能為客戶開發高性能的創新產品。另一個試圖傳送相同價值主張的企業，則可能選擇了通過合資生產方式開發新產品。 四個層面的目標通過因果關系聯系在一起。從頂部開始的假設是，只有目標客戶滿意了，財務成果才能實現。客戶價值主張描述了如何創造來自於目標客戶的銷售額和忠誠度。內部流程創造並傳送客戶價值主張。然後，支持內部流程的無形資產為戰略提供了基礎。這四個層面目標的協調一致是價值創造的關鍵，因此，也是一個重點突出、內部一致戰略的關鍵。 戰略是連續統一體中的一環 戰略不是一個獨立的管理系統。將高高在上的企業使命陳述變成一線和後勤員工可執行的工作,是一個邏輯上的連續統一體，戰略就是其中的一環。圖2給出了一個我們在實踐中可以有效建立的框架。 許多企業已經有了使命和願景陳述書。雖然使命和願景的確切定義會有所變化，但是下面的部分提供了有益的指南： 戰略：邁克爾?波特認為，戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善於在市場上創造持續性差異。持續性差異能夠向客戶傳遞的價值超過競爭者，或者在相同價值下提供更低的成本。他說：「差異化源於行動方案及其實現方式的選擇。」當我們討論企業選擇價值主張並向客戶傳遞時，我們將提供這些戰略的詳細案例。 有了這些使企業建立高層次方向的使命、願景和戰略的簡單背景知識，就可以開發戰略地圖的作用，為高層次陳述書提供必要的細節，從而使其對所有員工更有意義和更具行動指導性。戰略地圖的起點在財務層面依次是客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。 財務層面：長短期對立力量的戰略平衡 財務業績指標表明了企業戰略，包括戰略的實施和執行是否對贏余改進有所貢獻。財務目標典型地與贏利性相關，如經營收入和投資報酬率。財務戰略簡單而又明確，企業可以通過下列方式賺到更多的錢：①增加銷售；②減少開支。任何項目，包括親近客戶、六西格瑪質量、知識管理、分裂技術和適時制（just-in-time），只有它們能帶來銷售增加和開支減少時，才能為企業創造更多的價值。 因此，企業的財務業績通過兩種基本方式得到改善：收入增長和生產率（見圖3）。通過加深與現有客戶的關系，企業能夠創造贏利性收入增長。這能使它們銷售更多的現有產品或服務，或者額外的產品和服務。例如，銀行試圖使它們的經常賬戶客戶也使用本行發行的信用卡，並從本行借款購房或買車。 通過銷售全新的產品，企業也能夠創造收入增長。例如亞馬遜公司除了銷售書籍外還銷售CD和電子設備；企業也可以向新的細分客戶銷售產品來擴大收入；企業可以向新的市場銷售來擴大收入，例如從國內銷售擴展到國際銷售。 生產率改進是財務戰略的另一個維度，它也可以通過兩種方式發生。首先，企業通過降低直接和間接成本來削減成本。這樣的成本降低方式使企業生產同樣數量的產品卻消耗更少的人力、物力、能源和供給。其次，通過更有效地利用他們的財務和實物資產，企業可以減少支持既定業務量水平所必需的營運和固定資本。例如，通過適時制方法，企業可以用更少的存貨來支持既定的業務量水平。通過減少計劃外的設備停工時間，企業可以在不增加廠房和設備收入的情況下生產更多的產品。 當企業在增長和生產率這對矛盾的力量之間進行權衡時，就引發了財務層面戰略的連接問題。改善收入增長的行動通常比改善生產率的行動花費更長的時間。出於向股東顯示財務成果的日常壓力，企業的傾向自然是支持短期行動而非長期行動。戰略地圖第一層的開發，迫使企業處理這種壓力，企業的財務目標也也必須包括股東價值的持續增長。因此，戰略的財務要素必須有長期（增長）和短期（生產率）兩個維度。 客戶層面：戰略的基礎是差異化的價值主張 ◇客戶滿意度 ◇客戶保持率 ◇客戶獲得率 ◇客戶獲利率◇市場份額◇客戶份額這些指標代表了精心制定並良好實施的戰略成功結果（圖4）。 這些常用的客戶成果指標能夠在因果關系中看到。例如，客戶滿意度通常產生客戶保持率，然後通過大家的傳播，企業新增了客戶獲得率。通過保持客戶，企業增加了業務份額——客戶份額，當然它也需要忠誠的客戶。獲得新客戶加之現有客戶的業務增長，企業的目標客戶市場份額將突飛猛進。最後，客戶保持率將帶來客戶獲利率的增加，因為保持一個老客戶的成本將遠低於獲得一個新客戶的成本。 實際上所有的企業都試圖改善這些常用的客戶指標，但是只憑使客戶滿意並保留客戶幾乎不可能成為戰略。戰略應確定特殊的細分客戶，即為企業帶來增長和贏利的目標客戶。例如：西南航空公司以低價來滿足並保留價格敏感性客戶。 一旦企業明白了誰是它的目標客戶，它將確定目標和指標來反映它想要提供的價值主張。通過描述企業為目標客戶群體提供的獨特產品組合、價格、服務、關系和形象，價值主張定義了企業的戰略。價值主張應該向客戶傳達這樣的信息：企業期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。 第一種類型的價值主張強調總成本最低。總成本最

『玖』 多元化企業創造價值包括哪些途徑知識

途徑有：
一、相抄關多元化
企業以現有業襲務或市場為基礎進入相關產業或市場
有利於獲得融合優勢，即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大於各自經營時的盈利能力之和（范圍經濟）
相關性可以從多個方面體現：產品、生產技術、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等
風險比非相關多元化稍低一些
二、非相關多元化
企業進入與當前產業和市場均不相關的領域
目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲得新的利潤增長點，規避產業或市場的發展風險

『拾』 企業價值創造競賽（EVC）攻略

企業價值創造競賽(EVC)攻略
企業價值創造理論主要包括古典利潤理論、熊彼特「創新」理論、新古典利潤理論以及企業能力理論等。前三種理論實際上是單一產品利潤理論,無法解釋...