海爾服務創造感動

① 海爾集團的服務理念中「海爾人就是要創造感動」是什麼意思

就是要創造一些讓人意想不到的效果，譬如客戶只要求是4種產品，而海爾卻在一個月內，研製了30多種？很久之前看過一些相關的視頻，現在忘了，不過意思是那樣。

② 海爾的服務理念是什麼

關於海爾 - 企業文化 - 海爾理念
海爾企業文化
海爾企業精神、工作作風詮釋

人人是人才 賽馬不相馬
授權與監督相結合
人材、人才、人財
今天是人才，明天就未必還是人才
TVM：海爾的「全員增值管理」

發展戰略創新的四個階段
吃「休克魚」
三個方向的轉移
東方亮了再亮西方
先有市場，再建工廠

什麼是人單合一
人單合一與T模式
T模式的推進
T模式的4T

OEC管理法
斜坡球體論
什麼叫做不簡單？什麼叫做不容易？
日事日畢，日清日高
6S
管理的三個基本原則
九個控制要素：5W3H1S

市場鏈
市場鏈流程再造的三個階段
市場鏈流程再造的「五要五不要」
市場鏈流程再造的「三主」原則
「SST」機制
拆掉企業內外兩堵牆
零庫存、零距離、零營運資本
做正確的事和正確地做事
速度、創新、SBU

優秀的產品是優秀的人干出來的
砸冰箱的故事
國門之內無名牌
打價值戰不打價格戰

先賣信譽後賣產品
浮船法
只有淡季的思想，沒有淡季的市場
市場不變的法則是永遠在變
創造感動
用戶永遠是對的
市場的難題就是我們創新的課題
緊盯市場創美譽
絕不對市場說「不」
用戶的抱怨是最好的禮物
您的滿意就是我們的工作標准
對內「一票到底」，對外「一站到位」
核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力
我是海爾我微笑

先難後易
無內不穩，無外不強
三個三分之一
三位一體
三融一創
三個國際化
五個全球化
競合
走出去、走進去、走上去

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰
解決問題三步法
管理就是借力
80/20原則
10/10原則
海爾格言

集團形象用語
產品形象用語
海爾中英文標准字體
海爾旗
海爾吉祥物
海爾市場鏈同步流程模型

③ 海爾公司是如何被開發已保持競爭優勢的

海爾企業核心競爭力
一、海爾企業核心競爭力的建設背景
下面讓我們來審視一下海爾核心競爭力的發展，在許多業內人看來，海爾有許多可以受人稱贊的優點：管理上的日清日高，「斜坡球止」理論張瑞敏本人的優秀，還有優質的服務等等。也有人認為，海爾的成功顯示的是，它在服務模式上的先行與品牌操作系統上配合，使它能夠獲得超額利潤。海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經驗，是技能與知識的綜合能力。就從其競爭發展的歷程看，或許後一種表述更能支撐海爾的發展。從深層次看，這也是對海爾在技術、管理和企業文化上的綜合描述。探索海爾發展成功的軌跡，首先是其管理優勢所在。青島海爾公司建立22年來持續發展已走出了一條適合中國環境的企業管理模式。從84年開始的名牌戰略階段：中國冰箱第一、多元化戰略階段：中國家電第一、國際化戰略階段：美國建廠等一直到2006年的開始宣布進入全球化品牌戰略階段，通過在戰略、觀念、人力資源、文化、技術、質量、市場、服務的創新，塑造了海爾今天的成就，使名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略得到成功，並創造用戶的絕對忠誠度。在其輝煌發展過程中，海爾二十多年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系是海爾持續發展的不竭動力。從海爾發展的歷程和現狀來看，其核心競爭力在產品方面，已經從單一的家電產品向多元化產品(計算機、手機、生物制葯、家庭整體廚房)擴展，已進入了一個多元化產業經營的格局時代。主要經過了從尋找提供利潤的核心業務(比如冰箱、電視、空調、洗衣機)、到充滿機會的新興業務(計算機、手機、家庭整體廚房)，再到創造未來的名星項目(生物制葯等)之間的一種協調發展之路。在此過程中，海爾不僅保持原有產品的發展，同時還加大對第二、三類型業務的投入，因為只有這樣，才能從產品和技術層面上保持其核心競爭優勢地位。然而，海爾在產品多元化發展中承擔了巨額損失。海爾認為，全球化時代浪潮中，單一產業無法存活。因此，海爾進入醫葯領域，隨後又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟體、物流、金融等十多個領域。然而，海爾葯業至今依然虧損;海爾投資的『海爾大嫂子面館「連鎖店，目前大多數已經關門;海爾在電腦行業就栽了一個不小跟頭，電腦行業是一個高科技的行業，明顯與現在的海爾品牌營銷運營的理念和模式不符，海爾電腦自上市以來就一直持續虧損。海爾手機在科鍵、波導、廈新等品牌面前也幾乎一敗塗地。可以說，海爾的多元化，把自己帶入了一場迷失品牌的可怕危機當中，就像一場迷局，海爾陷入了困境。在服務模式上海爾實現了先行與品牌操作系統，這種核心競爭能力具有一定的延伸性，影響著海爾的持續發展、發展的方向和范圍。這種延伸更多的是在面上的延伸，即與多元化經營戰略相匹配的延伸。從海爾的企業理念來看，那種「對內實行以企業忠誠為中心的核心價值體系,對外實行以消費者為中心的服務體系」的經營哲學更多的強化了其核心競爭力。同時，海爾將其「企業忠誠」的價值體繫上升到「中國造」的位置，為其核心競爭能力的延伸架構了一個廣闊的、高遠的空間。總之，海爾在核心競爭力的構建過程中，以自身的企業文化為首，大膽創新，勇於嘗試多元化發展模式，以超前的服務理念贏得了自身的競爭優勢，成為諸多企業學習的案例。
二、海爾核心競爭力的構成
(一)品牌核心競爭力
從1985年之後，海爾始終把名牌戰略作為自己的基本戰略之一，並且隨著時間的推移和情況的變化，不斷豐富和發展其中包含的內容。海爾通過品牌外延變化：冰箱名牌——家電名牌——中國名牌——世界名牌和內涵變化：質量高——服務好——個性化——速度快的一次又一次的成功，使其從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為世界級企業。海爾的發展無疑是個奇跡，海爾的品牌建設之路對於所有想建立品牌戰略的企業來講都有學不完的東西，我們選擇海爾，是因為海爾在二十多年的發展中摸索出提高品牌核心境爭力的成功經驗，並且在經濟環境發生劇烈變化的條件下實現品牌核心競爭力的成功轉換，對於此類經驗的深入認識、總結無疑將提高我們對品牌內涵和外延的認識，從而更好的完善企業的核心競爭力都大有裨益。
縱觀海爾發展史，我們可以清楚的看到海爾的核心競爭力突出的表現為制度和企業文化，而這兩點的核心是創新。這種創新實質是集體學習的能力。1995年海爾創造出了OEC管理模式，在實踐的成功使其獲得「國家級企業管理現代化創新成果」一等獎，在2001年4月22日上海舉行的「企業家活動日」上，中國企業聯合會向海爾集團頒發第七屆「全國企業管理現代化創新成果」證書。海爾集團的「以„市場鏈‟為紐帶的業務流程再造」獲得特等獎。以觀念創新為先導、以戰略創新為保障，以市場創新為目標，員工主動參與為主體的企業文化指引企業發展壯大。海爾品牌的核心競爭力是企業內部集體學習能力而不是外在資源的強大;是人的能力不是物或可以繼承資產;是為客戶創造價值的能力而不是相比對手的優勢，海爾品牌的核心競爭力的培養是一個不斷學習的過2
程，所有相關要素以不同形式參與到學習之中來，從而在很大程度上，海爾是一個學習型組織，海爾品牌也因此有了自我發展、自我完善的內機制，使品牌的生命力得以連綿不斷。
(二)戰略創新核心競爭力
海爾今天能大步地邁向國際化之路，在於始終抓了企業核心競爭力機制的培育、構造、強化及其作用的發揮，戰略創新是海爾核心競爭力機制之所以持續發展的主導性文化特質。何謂「戰略創新」?實質上，所謂戰略創新，亦就是核心競爭力的「創新」，核心競爭力機制的創新。這種創新必能造成企業獲得超越平均利率的利潤，形成可持續競爭優勢。首席執行官張瑞敏說：「理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。」事實正是這樣，海爾核心競爭力每一步的強化，莫不是通過其實施重大的戰略創新而實現的，而這一戰略創新思路的萌生、創意、設計和實施、推出，都是基於某一理念的領先而實現的。
在海爾長期經營中形成的「要麼不幹，要干就要爭第一」的「第一」理念;「創造市場」即創造一個專屬於「我」(不屬於「人」)的「創新」市場理念;「賣信譽而不是賣產品」的「信譽第一」理念;「用戶總是對的」的用戶需求為「
真理唯一標准」的理念;「高質量的產品是由高質量的人造出來的」「先造人後造產品」的理念等等。這一系列的理念均為作為核心競爭力之理念形式————海爾追求卓越的核心價值觀的具體部分，或者說是它在各個不同領域，不同環節上的具體轉化形式。以「產業報國，追求卓越」這一核心價值理念為導向的海爾核心競爭力的巨大威力發揮，使海爾的業績一再輝煌。
(三)企業文化核心競爭力
海爾以其獨特的企業文化在激烈的市場競爭中贏得了可持續發展的競爭能力一一核心競爭力。海爾的企業文化主導著海爾核心競爭力的形成和發揮。海爾核心競爭力的形成離不開海爾文化中各個具有其特色文化的概念，如:「要麼不幹，要麼就爭第一」的「第一」理念，「創造市場」即創造一個專屬於「我」的「創新」市場理念，「賣信譽而不是賣產品」的信譽第一「理念」:「用戶總是對的」、以「客戶需求為真理唯一標准」的理念;高質量產品是由高質量人造出來的「先選人後造產品」的理念:「精細化零缺陷」的只有一等品，沒有二、三等品的「最佳產品理念」;「三工並存，動態轉換」的用工制度，「計點到位，績效聯酬」的分配原則，「聯合艦隊的組織機構，以及大中心構築產品平台的企業國際制度創新」等等。這-系列的理念，仍是核心競爭力的理念形式一一追求卓越的組成部分。海爾核心價值觀、核心理念在其核心競爭力機制戰略創新的主導地位，形成了三個層次:產業報國、追求卓越一一這一核心價值觀同核心企業競爭力是等價的，這是第一層次，在核心價值觀理念主導下的第二層次便是「第一即「唯一」的理念、「創造」市場理念等等，這是總價值觀理念體系的子項;而由體現著核心價值觀的各子項理念，表現為作為核心競爭力發散終端的末稍競爭力，這是第三層次。
(四)服務核心競爭力
綜觀海爾20多年的服務發展史，無論是對內「找茬」也好、對外「找樂」也罷，都源自「真誠到永遠」的那份真誠。海爾服務的規定之細甚至已經達到了怎麼敲用戶的門，管理之細從服務規范、服務禮儀、服務用語、崗位銜接、互動制約、動態考核、政策激勵、等級排序、星級升降等等都一一規范清楚並嚴格執行。它的背後則是一套龐大而高效的信息化組織保障，有管理學家稱之為「閉環式服務體系」。服務是海爾的產品質量監測器。海爾每台產品的重要零部件上都有各自身份證一樣不同的噴碼，服務中一旦發現質量問題立刻可以「一追到底」，詳細的售後徵求意見能及時把用戶對質量的投訴傳遞到設計、生產環節等。服務是海爾的市場需求感應器。在海爾科研部門牆上始終貼著這樣一句話：「用戶的難題就是海爾的課題」。這實際上是海爾研發一直在貫徹「從群眾中來，到群眾中去」的寫照。而「從群眾中來」靠的正是海爾龐大的市場服務體系，是其服務介入產前環節的秘笈。在海爾服務人員眼裡，抱怨的背後是需求，通過信息化篩選出的數據足可以物化出最受歡迎的產品。因此，海爾人當然會理所當然地給最終催生出成產品的抱怨人「發獎金」。
服務是海爾的人際情感交換器。再回到開頭的那個「替居民看孩子」的故事，海爾的服務站不會勢利到只為用戶看孩子，因為只要創造了感動，今天的求助者就會變成明天的潛在用戶。海爾服務最基層創新的小智慧其實也藏著樸素的大道理。因此，詬病海爾最終會被龐大的服務成本拖跨的人不會明白，服務其實也在賺，它賺取的是企業的未來。服務是海爾的品牌傳播助推器。通過優秀的服務，賣一件產品可以感動一家人甚至足可以形成鄰里間的民間輿論場，持續提升服務水平其實正是努力做大做強輿論引導力，品牌會因此而聲名遠揚，並逐漸賦有傳奇色彩，客戶口中的傳奇故事又為公司設立了新的服務標准、用不斷創新的服務創造顧客忠誠度、最終將獲得令人望塵莫及的競爭優勢。
海爾核心競爭力對其他家電企業的啟示海爾的成功得益於其對企業核心競爭能力的正確理解。核心競爭力對於海爾來說即不是指單純的技術、人才、資金，也不是指暫時擁有的市場份額的優勢，而是指企業能抓住市場需求，不斷創新，最終能夠獲得3
用戶對企業的忠誠度。目前雖然各個企業的發展方向不同，但要達到自己的目標或者至少要生存，就一定要提升企業的核心競爭力，當然每個企業的關注點會有所不同。但海爾的成功給了其它家電企業一個很好的啟示：
(一) 增強企業技術創新能力, 大力開發核心產品
1、加快技術創新，加大技術創新資金的投入。權威機構的統計顯示，國際上家電行業的研究和開發密度一般在6%-7%之間，但是國內家用電器行業的研究和開發密度大約只是人家的一半，海爾的研發比例達到了3.8%，康佳只有2.17%。家電巨頭尚且如此，其它中小型家電企業的低層次研發水平就可想而知。從資金的投入來看，國內家電企業的年銷售額一般是10億美元，用於技術創新和產品研發的資金大約是3%左右;而外資企業的年銷售額在百億美元以上，其用於研發的資金投入大約是5%。
2、加快提升家電傳統產線的技術改造，提升工藝技術創新能力。隨著國際家電產品新標準的出台，傳統產線的升級換代是家電製造的必然趨勢。因此，家電產業需要大力採用高新技術和先進製造技術，提升傳統產業的科技含量和技術水平。要加快高新技術的推廣應用步伐，組織和促進重大技術成果和推廣，使之盡快轉化為生產力，特別是共性技術的推廣，如CAD技術、工業自動化控制、信息化建設，全面提高家電企業產品的科技含量和技術水平。
3、加強與高等院校的聯合研究，提高企業技術創新的能力。加強產學研合作，是促進科技成果轉化，實現技術創新的有效途徑。尤其在目前家電企業的技術實力以及資本實力很難獨自開展一些行業基礎性的技術研究，而高校則擁有優秀的研究資源，和企業形成良好的互補關系，可以和企業進行產學研聯合研究。
4、中國家電企業和國際知名企業相比，基礎還比較薄弱，技術競爭力不高，單一的企業創新主體尚不能構成完整的創新體制。同時，家電企業現有科技基礎條件資源分散，不可能自發形成布局合理、功能齊全、體系完備、開放共享的基礎公共平台。從國際普遍經驗看，培育與建設科技創新能力，必須要企業之間實現互動。有必要通過行業協會引導，加強家電企業間的橫向聯合。此外，標準的競爭將成為家電企業未來技術競爭的一個重要方向，而單家企業是很難實施行業標準的制訂。有必要通過行業協會牽頭，組織中國家電企業，共同參與行業標準的規范。推動家電標準的制定，並提供科技中介服務，引導和規范家電業的發展，逐步發展高端家電產品，使中國的家電企業具有強的國際競爭能力。
(二) 實施歸核戰略鞏固發展核心競爭力
所謂歸核戰略，就是要求企業通過剝離非主營業務來強化主營業務的競爭力，集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，沒有實現這個目標，萬萬不可輕舉妄動。
內部歸核過程分為三個階段：(1)認知挖掘階段，即通過層層分析、歸納總結出企業現有的技術和非技術優勢，將之培育核心競爭力。(2)開發運用階段，積極利用現有的知識積累、人才資源、管理能力，將核心競爭力或其生長點運用於企業各項經營活動，獲得競爭優勢。(3)保持創新階段，充分利用已形成
(三) 創造滿足顧客需求的獨特的企業價值鏈
一個企業的競爭力，歸根結底是通過對顧客價值鏈施加影響，並在為顧客創造價值的過程中形成的。在為顧客創造價值時，企業應做到：首先，企業與顧客之間應達成互利的共識。其次，為顧客創造價值，降低顧客的消費成本(包括購買成本和使用成本)。三是增加顧客利益，包括長期利益和短期利益、物質利益和精神利益。
(四) 加強組織與管理能力, 培育適合自身的組織與管理模式, 提高核心競爭力
加強組織與管理能力，對於企業獲取持久優勢和較好的贏利都是必不可少的。家電企業必須建立有效的適應企業戰略的組織架構。不但要加強組織內部由決策層到執行機構的縱向管理力度，更要解決部門之間信息不暢的橫向管理問題，破除戰略的神秘性，距離感，讓員工理解戰略目的，發揮集群力量，讓「火車頭」變為「聯合艦隊」。同時要建立科學的員工考核激勵機制等等。尤其重要的是通過對企業的流程、組織結構文化進行重塑創新出一套適合自身發展的組織與管理模式。
(五) 文化創新發展持續核心競爭力 圍繞新技術革命的挑戰和經濟全球化,信息化, 家電企業必須客觀科學地審視自己的企業文化,
用新的價值觀,新的視野來謀劃和構建新的企業文化, 為培育和提升核心競爭力提供全方位服務.基於發展持續核心競爭力的企業文化建設重點在於：
1、塑造學習型組織。學習型組織是通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造思維能力而建立的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。它由多個創造性團體組成，善於不斷學習，強調終生學習，全員學習，團隊學習。將企業按學習型組織進行塑造，進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同願望、團隊學習、系統思考。一方面使得企業時時進行信息交流，不斷增強危機感、凝聚力和創造力，可打破科層化結構形態，避免「溫水效應」的發生，另一方面實現個人與工作的融合，促使人們樹立共同的願望，形成動力，不斷突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知識和能力，實現組織的目標。

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2、培養團隊精神。工作團隊是現代化企業開展經營活動的基本組成單位，也是將技術和資源轉化為核心競爭力，進而轉化為競爭優勢的基本運作單位，培養優秀的團隊精神是調動每位成員的能動性，增加協調性，降低內耗，獲得1+1>
2的團隊競爭力，促使企業核心競爭力形成和發展的有效手段。 總之, 良好的, 持續的企業文化建設是企業核心競爭力成長和發展的基石.
家電企業必須建立鼓勵創新的企業文化, 以促進企業核心競爭力與時俱進, 使企業永保競爭優勢地位,
在激烈的市場競爭中生存並不斷發展。實踐證明：不管家電產業的中心在何處，要想成為世界上有競爭力的產業，就不能沒有自己的核心競爭力。如果沒有自己的核心競爭力，企業失去的不僅僅是一種產品市場，失去的將是一系列的市場和商機;如果沒有自己的核心競爭力，企業的任何優勢都是暫時的，遲早會面臨被模仿與被超趕的危險;如果沒有核心競爭力，將意味著企業沒有核心產品，只能在末端產品市場上競爭搏殺，拼得你死我活。面對當今的機遇和挑戰,
中國家電企業想擁有生存與持續發展的機會以及創造出世界一流品牌,
那麼就必須建立自己的核心競爭力。因為只有具備核心競爭力，才可能避免惡性競爭，減少不正當降價的損失;只有具備核心競爭力，企業才能控制價值鏈，加強企業的品牌受益;也只有具備核心競爭力，家電行業的企業才能在整個行業內推行最優化的企業管理模式，使整個行業的管理水平達到最優化，並以此帶來利潤的大幅上升;只有具備核心競爭力，才能推動產業升級，提高國際化的競爭能力;只有具備核心競爭力，中國的家電業才能真正稱得上取得巨大的發展,
真正成為世界級的家電製造中心。

④ 我與「海爾服務」的對話

海爾售後人員都是蝦扯蛋的，忽悠人的，還很貴，因為海爾要抽成。
如果出保修期，去某寶上問問吧，很多很便宜；如果必要，買個配件 自己裝上。?
如果自己能動手， 最好別找海爾的售後，價格很貴，服務很差勁，也大部分是拆機件，他們售後件質量是很差。
海爾產品質量差，保修期內一般 得修一次。 出了保修期，離壞就不遠了。
以後最好別買海爾的產品。

⑤ 誰知道海爾服務1對1是什麼什麼意思聽說很方便,詳細告訴我,謝謝 !

一對一就是 公司根據客戶的要求設計顧客理想的產品，比如你想買一套家用電器，就可以上網，網業上呢就會出現提示，你就可以把你家的住房面積，牆的顏色，屋裡的結構，這樣公司就會以最快時間為用戶合理搭配好，幾套適合你戶型組合，供你選擇，並且送貨上門，全程跟蹤，海爾的售後是最到位~~

⑥ 海爾的服務小故事

本人於12年6月1號交的定金，購買家電一批，6月底收到貨時，發現有一台LC-150E冷櫃外殼變形，當時給商場打電話，商場要求給海爾總部打電話，給總部打電話後（4006999999），總部回復給我處理，現在已經10月10號了，我也給總部，新疆售後，海爾專賣店打過無數的電話了，但每次總部的回復是給我聯系，專賣店的回復是給我更換，可到現在一直沒給我換，我希望海爾能為用戶著想，盡快幫我解決問題，給以更換，我想，如果你們海爾的任何一位員工碰到我這樣的情況，會怎麼想。

⑦ 青島海爾股份有限公司的產品與服務

家電 通訊IT數碼產品 家電家居 家居集成 智能家居 軟體 物流 金融 保險 房地產 數字家庭
生物制葯 醫療設備 先賣信譽後賣產品：質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。營銷不是「賣」而是「買」，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，「買」到用戶忠誠的心。
浮船法：只要比競爭對手高一籌，「半籌」也行，只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認為企業的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發市場，創造新市場，從而引導消費來領先市場。
市場不變的法則是永遠在變：我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標。
創造未來：創造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用「心」工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：「在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來！」
用戶永遠是對的：1995 年，海爾提出「星級服務」，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益。
市場的難題就是我們創新的課題：「創造市場」的內涵是並不局限於在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場。企業要善於重做「一塊蛋糕」，通過創造新市場，引導消費來領先市場。
緊盯市場創美譽：緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發現用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創造美譽。

⑧ 海爾的服務理念

先賣信譽後賣產品：質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。營銷不是「賣」而是「買」，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，「買」到用戶忠誠的心。
浮船法：只要比競爭對手高一籌，「半籌」也行，只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認為企業的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發市場，創造新市場，從而引導消費來領先市場。
市場不變的法則是永遠在變：我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標。
創造未來：創造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用「心」工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：「在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來！」
用戶永遠是對的：1995 年，海爾提出「星級服務」，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益。
市場的難題就是我們創新的課題：「創造市場」的內涵是並不局限於在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場。企業要善於重做「一塊蛋糕」，通過創造新市場，引導消費來領先市場。
緊盯市場創美譽：緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發現用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創造美譽。

⑨ 海爾的四大服務理念包括

狗屁。。空調不制熱。

⑩ 海爾連續高速增長的成功得益於什麼

用人理念

人人是人才 賽馬不相馬
你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞台

肖金亭：一雙「問題眼」緣於一顆「創新心」
洗衣機事業部2001屆大學生肖金亭。在車間實習過程中，他發現在生產全塑一體桶洗衣機時安裝軸承座的桶體效率非常低。原來，在軸承座壓裝夾具上有三道支撐桶體的固定板，這種桶體只能剛剛卡住邊兒。操作工在放桶體時需要非常小心、慢慢地放,有時候甚至還需要調整兩、三次，極大制約了生產效率的提高。
經過觀察測量，肖金亭向分廠提出了建議：改進壓裝夾具，把支撐桶體的固定板加寬。這條建議一提上去便得到了技術部門的認可：此建議可行。建議採納後，極大地提高了操作速度和質量。
看到自己的合理化建議被採納，肖金亭可高興了：「以前上企業文化培訓課的時候,覺得『創新』太難了，可在生產線上，我發現員工們的小創新、小發明比比皆是，通過這次創新讓我真正理解了海爾『創新』的含義，只要在工作中有一雙『問題眼』，認真體會研究,就一定能找到解決問題的創新方法。」

質量理念
優秀的產品是
優秀的人干出來的

巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉：一枚不合格螺絲釘讓我領悟了海爾的理念

在接受完系統的產品知識培訓後，巴基斯坦海爾人開始走進洗衣機事業部生產車間實習。
剛剛走進生產現場的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對洗衣機組裝工藝及操作非常感興趣，而且學得非常認真、非常快。這不，在師傅的現場指導下，猶拉已經可以非常規范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那麼嫻熟，指導師傅們都對他滿意得點頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：「這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會影響產品的質量！」猶拉非常認真地說。
原來，猶拉在剛來總部接受企業文化和產品質量培訓中，對師傅講的「任何有缺陷的產品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會影響產品的質量」印象特別深。現在，在緊固螺釘工位實習的猶拉不僅操作到位，而且還認真地對手中的每一枚螺絲釘進行自檢。
「經過這幾天的現場實習，我發現這兒每個員工都在按最高的質量標准來工作，上道工序有問題決不放到下一道工序！通過這枚不合格螺絲釘，我也更深領悟了海爾的理念：精細化、零缺陷。有缺陷的產品就是廢品。回巴基斯坦後，我們一定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個人都這樣來做，生產出和總部一樣高質量的產品來，因為這就是標准！」手拿那枚不合格螺絲釘的猶拉深有感觸地說。

高標准、精細化、零缺陷
有缺陷的產品就是廢品
砸冰箱砸出質量意識
砸冰箱出名牌。1985年，76台「瑞雪」牌冰箱經檢驗不合格，張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質量意識，更加堅定了張瑞敏提出的「名牌戰略」的發展道路，不論過去、現在還是未來，質量都將是海爾生存之本。

品牌理念
國門之內無名牌
如果在國內市場做得很好，不進入國際市場，那麼優勢也是暫時的。

資本是船 品牌是帆
企業是人 文化是魂

國門之內無名牌
海爾在美國設廠的時候，有人在媒體上發表一篇文章，題目叫《提醒張瑞敏》，上面說：別的企業到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。這個提醒，應該說是善意的。但對海爾來講，為什麼還要美國去？美國的勞動力很貴，每個小時至少要10美金，這還是沒有任何技術的工人報酬 ，比國內要高得多。但是為什麼還是要去？加入WTO，必須要這么做。
有人會說：「中國是世界的工廠，美國人都跑到中國來設廠，海爾反而跑到美國去？」這是兩個概念：因為外國跨國公司來設廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的勞動力，其它的什麼也不缺。但對中國企業來講，除了廉價的勞動力，你一無所有。資金和技術都無法和他們抗衡。如果你等待在這，他們到中國來設廠，有一天他把在中國的優勢也佔全了，包括廉價的原材料和人力資源。你就什麼都不是。你連中國也站不住腳。所以，海爾去美國是一種逆向思維，一定在美國市場獲取海爾所沒有的、先進的技術和資金。海爾也可以在當地上市，所以通過本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。這就是海爾形成本土化的品牌，海爾不受制於人。

服務理念
海爾人就是要創造感動

就這樣被你感動
2002年6月22日，國際培訓中心在接待山東明德學習型組織研究所副所長金鋒給青島市學習型組織研習班學員講課的工作中，服務員劉瑞標在幫助客人上網時，發現金先生的電腦屏幕上有很多污漬。小劉找來酒精和軟棉，給客人送到房間，但客人剛好出去了。因服務員未經客人允許是不可以隨便動客人東西的，小劉便把酒精和軟棉放到電腦旁邊並留言：
「先生您好！剛才幫您調電腦的時候發現屏幕上有點污漬，想到您可能是外出沒帶擦拭的用具，這是我特意為您准備的酒精和軟棉，您先用軟棉醮酒精擦一遍，然後用干軟棉擦乾……」
整個過程非常詳細。客人回到房間看到留言，既驚喜又感動，忙打開隨身攜帶的錄像機把這一切記錄了下來。客人次日找到經理說：「我到過全國各地講學，第一次遇到像海爾這樣的超值服務。我會把這件事列入我的教材。」

用戶永遠是對的

三次上門心不煩 海爾社區服務美名傳
家住重慶市競地城市花園的祖文霞女士最近聽說海爾社區服務站在小區落戶了，便抱著試試看的心情給小區物業打了個電話，要對家中1999年買的兩套空調進行維護保養。哪知剛放下電話不到十分鍾，服務人員就上門了，令祖女士驚訝不已。然而就在工作人員剛把空調部件打開時，祖女士家的門鈴就響了。原來是祖女士的一位好友帶著一家人來做客。看著滿滿一屋子人，祖女士面露難色，猶豫再三小心翼翼地對工作人員說：「能不能暫且停止下次再來？」服務人員二話沒說，帶著微笑收拾工具退了出來。
第二天，當祖女士再次打電話時，和上次一樣，服務人員又在十分鍾內就登門了，然而這次正當保養工作接近尾聲時，祖女士家的電話突響，接起一聽，是公司電話，上司要求祖女士立即回公司處理事情。怎麼辦？當祖女士再次為難地表達歉意時，服務人員像上次一樣，依然面帶微笑悄然退出。
一周後，當祖女士第三次打電話時，服務人員再次登門，這一次進行得順順當當，而且服務人員的熱情不減，工作仔細周到。當祖女士送走服務人員，回頭看著煥然一新的空調時，禁不住感慨萬千。而海爾服務人員保養空調三次登門的事跡也在競地城市花園以及周邊居民小區流傳開來。

您的滿意就是我們的工作標准

「孫悟空」的一碗長壽面
2001年，一位加拿大設計師為海爾山莊二期的別墅設計造型，因此住在了山莊內。每天他都會到餐廳來用餐，時間久了，我們都知道他有一個有趣的中國名字「孫悟空」（他非常喜歡中國文學《西遊記》並崇拜孫悟空）。
「孫悟空」每天都來用餐，他總是彬彬有禮，並用並不流利的漢語向我們致謝。
這天，他和往常一樣，與妻子以及朋友來餐廳用餐，無意中，他的妻子說出今天是他四十五歲生日，服務員立即把這一信息反饋給了主管，並通知後灶為他煮了一碗長壽面。當服務員把這碗面端到「孫悟空」面前時，他驚訝地看著服務員，滿臉的茫然。服務員看出了他的心思，忙解釋道：「在中國有一個傳統的說法，過生日要吃一碗長壽面，因為這面是長長的，祝您長壽；同時這面是熱氣騰騰的，祝您事業蒸蒸日上；裡面的荷包蛋是圓圓的，祝您全家和和美美、團團圓圓，最後祝您一生平安，生日快樂！」服務員一口氣說了一堆祝福的話，這時他的翻譯解釋了中國這一傳統面的含義，「孫悟空」這才明白了，他看著服務員，眼神中有驚、有喜，笑中含著淚，他操著不太流利的中國話深深地說了一句「謝謝」！
作為主人，我們從他那滿含熱淚的雙眼中，讀到了一位在異鄉的朋友在中國感到的溫暖與關愛！

對內是「一票到底」的流程
對外是「一站到位」的服務

外國客商來海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚；
酒店怕影響聲譽，以各種理由阻撓報警，追查行李工作遇到阻礙；
外國客商情緒激動，如果找不到行李談判無法進行。
關鍵時刻，禮賓車隊駕駛員程福熙挺身而出，局面峰迴路轉——
程福熙：勝過「福爾摩斯」的海爾駕駛員
2001年2月16日，禮賓車隊司機程福熙接到海外推的一份定單：到本市某一五星級大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來海爾參加非常重要的談判。
當程師傅准時驅車到達酒店時, 卻發現出了意外：客商寄存在酒店前台的行李不見了！內有客商的護照、當天下午的機票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急得在前台大廳里團團轉。
程師傅獲知此情況後，一面安慰著客商的情緒，一面想著如何追查行李的方案。
關鍵的問題只有一個：誰拿走了行李！
程師傅打量著酒店的四周。突然間，酒店前台的行李存放台賬引起了程師傅的注意，何不從這里尋找突破口呢？經過進一步追查，程師傅發現：在客商寄存行李期間只有兩位義大利客人取過物品,按此推測行李有可能被義大利客人拿走了。程師傅隨後撥通了義大利客人登記的聯通手機號，但手機已關機，而且除此之外沒有任何別的聯系方式。
失望的客商提出：如果找不回行李，無法進行談判。與此同時，酒店方面怕影響聲譽，以各種理由阻撓事態的擴大。程師傅向酒店服務員索要行李牌作為憑證時，服務員以找不到、丟失為由拒絕給付，在程師傅的一再堅持下,服務員才極不情願地從口袋中拿出。當程師傅要求撥打110報警時, 酒店卻以打不出外線為由拒絕。程師傅果斷地掏出自己的手機撥打了110報警。
110民警在接到報警後5分鍾趕到了現場，程師傅向民警講述了事情的原委後，提出一個新思路：與北京聯通總部取得聯系，調出義大利客人在中國的通話記錄，從而查找他們去向。110民警十分贊成並立即實施這一方案。
這一方案果然有了效果。通過這個辦法，找到了北京聯通的總部，通過總部，了解到義大利客人確實定於今天上午前往諸城某單位洽談生意。110民警立即與諸城方面取得聯系，果然有此事，而客人此時還未到諸城。通過諸城方面的聯系,陪同義大利客人的中方代表在路上停下車，打開後備廂一看，果然多了行李。而此時，110民警已經飛馳在趕往諸城的路上！
……
下午2：30分，公安民警將行李送到了客商的手裡。原來正如程師傅推測的一樣，酒店的服務生裝錯了行李，被義大利客人帶到了諸城！
談判非常成功！結束談判後在前往機場的途中，客商激動地說：「從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質。我們初次來到中國，這件事情本來給我們留下了很壞的印象，但程師傅的行為讓我們對中國之行留下了深刻而又難忘的回憶！」

一站到位式服務 讓您處處感受家的方便！
2002年1月7日，海爾集團出訪人員到日本考察，國旅人員從飛機協調、機票購買和青島送接機、日本接送機、商務訪問的陪同協調服務，都能全程跟上。2002年1月11日，海爾集團出訪人員從日本回國，由於天公不做美，天氣能見度差，青島機場盲降導航系統拆除不能正常使用，飛機被迫返航日本。日航因天氣而非飛機故障原因，拒絕乘機人員的食宿及返程安排。旅遊產業事業部接到飛機返航受阻的信息後，解決問題的重擔落到劉勇肩上。在國內解決這樣的事兒對劉勇來說是小菜一碟，但來解決跨國之間的這等事兒，劉勇可是大姑娘上轎——頭一回兒。但他沒退縮，幾經周折劉勇與青島全日空取得了聯系，了解時間的變化情況，不巧的是支店長不在青島，因青島與大阪全日空屬於兩個公司，協調困難。經多方溝通，終於說動了青島全日空的工作人員，取得了支持。青島全日空支店客運經理根據我們的要求馬上進行聯系，經與大阪全日空支店協商後，迅速到機場與我方人員聯繫上，當機場工作人員將電話交到出訪人員手裡時，大家感到既驚奇又興奮。就這樣我方人員的食宿得到了較好的安排，並及時乘機返回，避免了不必要的損失。
由於連續大霧飛機只能經上海再回青，地面上劉勇又多方聯系，保證了出行人員順利回青。同時又與車隊聯系青島的接機准備，當出訪人員坐上潔凈的禮賓車隊班車，大家由衷地感到了家一樣的方便和親切。
劉勇的這種服務可以稱為「一站到位式服務」，即只找一個SBU就可解決用戶全部需求的服務。它實行的是一票到底的流程，即為完成一個定單，由一個SBU從始到終的全過程的流程整合。這正是目前我們所需求的SBU對外部用戶和內部用戶的做法：即每個SBU都是一個自主創新的終端，為完成自己的市場目標，必須對外部的用戶進行一站到位式的服務，對內部的用戶實行一票到底的流程。