如何創造卓越的組織文化

㈠ 如何創建卓越的企業文化

1、企業內部要組建企業文化戰略委員會等相關部門，由專人負責（最好是企業最高領導），並與專業咨詢機構合作組建企業文化執行小組。

2、調查分析企業現狀、行業態勢、競爭狀況、企業最終目標等，得出企業存在的必要性、企業發展要求。

3、科學性、藝術性歸納總結企業遠景、企業使命、企業精神、企業理念、企業戰略、企業口號等。

4.依據已提煉出的理念層和企業實際需求，設計企業行為規范，包括員工行為規范、服務規范、生產規范、危機處理規范、典禮、儀式等。

5、進行企業形象系統規劃，一般要請專業設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業要求等。

6、企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為准則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

㈡ 如何提高企業的素質和企業文化的卓越性

轉載以下資料供參考

如何建立起卓越的企業文化
制定計劃並遵照執行
追求卓越是每一家公司的夢想，但是幾乎所有的公司都不清楚自己是否達成了目標。有些公司甚至在對「卓越」的理解上都存在困惑。
里奇.默爾（Rick Maurer）提倡制定一個計劃。他建議企業在立志改變的最初階段，先仔細構想一下，卓越的公司究竟是什麼樣子：什麼是卓越的生產流程？良好的客戶服務需要什麼條件？在公司轉型的過程中，再參照這些標准，看看公司是否朝著正確的方向前進。
你可以試試以下幾個方法：
訴諸文字，描述目標。清楚地闡明「卓越」的含義，並盡可能詳盡。制定合理的時間表以及參照系。
聽聽消費者的心聲。研究表明長長的問卷無人問津。因此，拉幾個顧客好好聊聊，針對性地問他們兩、三個問題，十分重要。
藉助外腦的力量。不管是重量級的咨詢公司如蓋洛普、麥肯錫，還是當地的商業顧問，或許都能夠找到你自己沒法發現的問題。
與同城生意夥伴交流。找出幾家你希望效仿的當地公司，學習他們的經驗，將它們作為標桿，衡量自己的工作。
在員工中開展匿名調查。PKM公司的秘訣之一是每年在員工中開展兩次匿名調查，讓員工詳細回答一些問題。創造一種讓員工自如表達不滿的氛圍至關重要。PKM還經常開展車輪式對抗賽，讓員工決出改進工作的最好點子。除了創造了一種創新的企業文化外，還催生了很多降低成本的好主意，比如在新年或者聖誕期間休假等。
打造合理的激勵機制
作為首席運營官的德比.賽辛斯（Debbie Sessions）負責員工敬業度培養，她創造了一種良好的管理藝術，讓PKM的85位員工每天動力十足地投入工作。對於她而言，敬業度培養意味著營造一種充滿快樂的環境，讓員工從枯燥的、充滿壓力的技術性工作中解脫出來，達成工作與生活的平衡。這也是一種提升生產力及加強員工忠誠度的策略。
她表示，「員工敬業度培養肯定可以為公司帶來財富。客戶也不喜歡我們為他們服務的員工老是換來換去，如果建立一種新的關系，花費是維護老關系的兩倍以上。」
老闆們常常會認為金錢是激勵員工的主要因素，但是研究表明，金錢激勵只在很短的時間內有效，而讓員工長期感到快樂並保持旺盛的生產力，卻另有其他因素。激勵專家鮑勃.納爾遜（Bob Nelson）稱，「以前我們的認知可能是陳舊的，對年輕一代來說，充滿彈性的機制及休假，可能是更重要的獎勵。」
對此，他提出了6條建議：
假期：達到一個新目標時，通過放假、延長午餐時間或者自主支配工作時間等來獎勵員工。
表揚：很多管理者羞於向他人表達贊賞。但是納爾遜建議當面或者通過發送電子郵件、通告等方式表揚員工，讓他們感覺到自己的努力沒有白費，從而更加忠誠。
活動：在部門全體員工中開展活動，不僅有利於團隊精神的塑造，也讓員工走出一成不變的工作，釋放自己，而且比現金獎勵更加便宜。可以考慮放假一天去做SPA或者在下午開展一場棒球比賽。
效率：鼓勵高效工作，而非延長工作時間。激勵員工盡快完成手頭的工作。
健康：提倡健康生活。制定一個健身計劃或者辦理會員卡，或者在休息室提供一些健身小玩意兒，能夠讓員工精神更加抖擻，工作更加投入。
生活：主張工作和生活的平衡狀態。PKM公司的高管們下午5點就離開辦公室，享受個人生活。
注重提升生產力
讓員工全力以赴、鬥志昂揚的氛圍，無疑可以提高生產力，但往往需要時間。所以在長期努力的同時，提供快速提升生產力的催化劑也不可或缺。
首要的一條是以退為進。微觀管理對企業家來說是個大問題，因為老闆們有極強的個性及抱負。布雷格曼認為，企業家常常擔心營收問題。在這種情況下，可能發生個人沖突。那些制度嚴苛的中小企業，這類問題則更容易發生。員工們消極怠工甚至離職，生產力自然難以提升。
所以，作為企業管理者，你需要注意這三個方面：
實時傳達信息。現代化的管理制度可能你自己爛熟於心，但別以為員工們都了如指掌。每一次公司業務發生改變時，應該召開會議或者進行培訓，與員工深度溝通，這將有助於消除員工的恐懼與抵制心理。
讓員工踴躍參與。一個嶄新的系統如果沒有人使用，那它也將一無是處。PKM公司最成功的策略就是引入競爭機制。當最近該公司有一項改變時，它發起了一場競賽：10周以後，轉變最為順暢的團隊將獲得獎勵，從中還將抽取一個員工，給予250美元的現金獎。其結果是，一半以上的部門在10周之內完全順利轉軌。
充分的網路溝通自由。能夠自由檢查自己的私人郵箱、在YouTube上看視頻或者瀏覽Facebook好友動態的員工，生產力比那些網路通道被完全堵死的員工高出近10%.這可能是因為忙中偷閑有助於他們重新集中注意力。
得心應手的辦公軟體
在某些關鍵的設備上進行一定的投入（比如金錢或者培訓），有助於形成良好的辦公環境，減少壓力，獲得事半功倍的效果。對很多企業而言，重要者莫過於一個伺服器。
如果沒有提供伺服器的條件，那麼至少應該設置一個可以共享的硬碟，讓員工們能夠彼此聯絡。但問題是，許多人忽視了這是公共空間或者破壞了原始文件。
Eliminate Chaos公司的創始人勞拉.雷斯特（Laura Leist）表示，「除非公司明文規定，否則員工們經常在自己的硬碟上保存文件，而不會存儲到伺服器上。當員工離開公司時，工作文件也隨之帶走了。即便員工還在公司工作，其他同事也無法看到他的工作進展情況。」這可能意味著大量重復勞動或時間的浪費。建立一個統一的命名及文件管理系統，有助於公司掌握哪些常用的、有價值的信息。此外，公司還可以嘗試使用以下幾個工具：
日程表：很多辦公軟體上都帶有這個小工具，也可以使用Google的免費在線日歷。雷斯特服務的一家客戶發生了不該發生的一幕：員工們每周浪費很多時間挨個挨個辦公室跑，確定會議計劃。
即時通訊工具：它們能加快信息傳播。
會議軟體：如果公司在外地設有辦公室，可以通過Skype等網路會議軟體節省差旅開支。
紙張管理：一個質量不錯的文件掃描儀不到1，000美元，可以試試數字化辦公。如果必須使用紙質文件，則需要設定一個合適的時間來將之分類歸檔整理。
營造良好的工作環境
創造一個讓員工達到最佳工作狀態的文化，有時候意味著從辦公硬體上著手。以下是形成環境友好型企業的幾個訣竅：
安靜的辦公場所：腦力勞動者需要安靜的辦公場所，所以公司需要提供一個可讓他們免於打擾的空間。
豐富的信息中轉站：一些企業管理者通常會認為在休息時間交談或者在飲水處討論浪費生產力，但其實它們恰恰是員工溝通及發揮創意的主要渠道，更是部門之間互通有無的好機會。確保各部門之間擁有這樣的溝通網路。
舒適的溫度：2004年一項曾引起爭議的調研表明，溫度在25℃時，員工的生產力能夠提高46%.盡管其科學性遭到質疑，但有一點可以肯定的是，感覺舒適放鬆的員工生產力更高。
合理的人體工學指導：尋找一位人體工學顧問，體察員工的需求。簡單地換一個鍵盤，或者調整一下座椅的高度，可能讓員工舒服很多。
牢記變革的三個關鍵
里奇.默爾即將出版一本關於打破改革阻力的新書，對激勵員工追求卓越提出如下三個建議：
不要受保守派影響。一些人經常對變革持懷疑態度，忽視他們。與其花費大量時間來說服這5%的人改變態度，不如好好與那95%的人共同進步。
在改變發生之時，雇員需要與老闆同心同德。召開公司會議，通報進展情況，同時讓員工參與到大計討論中來， 這樣他們可以驕傲地說，「我對公司有所貢獻」。
給予員工改變的空間。通常員工們都很忙，當他們需要承擔額外的工作時，其壓力加大，失敗的可能性也變大。員工們渴望聽到這樣的詢問——完成這個項目，你想要哪些支持？需要多少資金、人力？老闆要有膽識對員工說，「投入你70%的時間到這個項目上來，其他的事情你就不要管了。」否則，項目革新難以成功。

㈢ 如何創造高效的企業文化

中國民營企業的短命危機已經成為一種現象。據統計：全國每年新生的民企有 15 萬家，但同時每年死亡的民企也達 10 萬多家，60％的民企在 5 年內破產，85％的在 10年內消亡，其平均壽命只有 2 年零 9 個月。 近些年來不少在經濟舞台上曾經名噪大江南北的民營企業沒過幾年就有如巨星隕落。你方唱罷我登場，各領風騷三五年，更多的時候則是各領風騷三五個月。民營企業這種火燒稻草芯，速燃速熄的短命，何以成為存在的一個普遍現象呢？民營企業如何設法求生存、謀發展？在這里就企業文化管理這一目前比較有效的軟性管理模式談談個人的看法。
一、企業文化在民營企業管理中的作用
企業文化是企業的靈魂和精神支柱，是一種戰略性的軟體資源，實質就是企業價值觀。它是企業員工在勞動和交往過程中形成的共同的價值取向與行為准則的沉澱。一個企業的成員如果擁有了共同的價值觀，就意味著員工的思想及行動有了統一的可能性。一個企業的文化底蘊越厚，其發展的潛力就越大。企業文化和體育精神、民族情結類似，是一個虛擬的載體。在企業社會化的進程中，企業文化越來越顯現重要的價值。企業的價值觀念、道德觀念無形中推動著社會的進步。
1、 企業文化的作用
對於企業來說，要留住人才，最好的辦法、最高的境界就是用好企業文化這一機制。一個優秀的企業文化至少能起到以下幾方面的作用：一是促進人的積極性和能動性，並對人的生存和發展的手段、目標具有導向作用；二是對不符合企業健康發展的價值取向、道德准則和行為方式具有自我調節和免疫作用，並通過制度文化的激勵和約束的杠桿作用，使團隊和個人義無返顧地朝著融會團隊目標和個人目標的方向而奮斗；三是企業文化是決定有形價值並超越其價值的保障。人才也只有在這面旗幟下，才有可能為所在的企業跋山涉水，沖鋒陷陣，不會在艱難困苦的時候作逃兵。
（1）企業文化是一種吸引力。21 世紀的市場競爭是人才的競爭，誰掌握了人才，誰就掌握了競爭的優勢。企業獲得成功的主要原因是吸引企業員工建立共同的目標和價值觀念，生成員工對企業的忠誠，使企業具有更強的凝聚力和向心力。
（2）企業文化是一種方針。企業文化不是工廠的模具，造就企業一個又一個一模一樣的員工，讓企業員工一切行為循規蹈矩，整齊劃一，凡事謹慎，互相參照。建設企業文化，實施文化戰略最根本的就是要培育員工一種思想、一種精神；培育企業一種適應性氛圍，讓員工在潛移默化中去接受企業，贊同企業，維護企業。這種文化氛圍明確表達或暗示了企業反對什麼和禁止什麼，支持什麼和鼓勵什麼，宣揚什麼和傳播什麼。它重在發揮集體的智慧，是發散員工的思維，而不是限制員工的思維。它要規范員工的集體行為，但不是規范行為細節。它對員工行為的規范不是為了規范而規范，而是通過超文化積累形成集體無意識。其實質就是注重企業的集體無意識理念，通過長期的過程，使員工獲得集體無意識的遺傳基因，達到企業管理的自覺自動的效果。
（3）企業文化是一種學習氛圍。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。無論是個人還是企業，他們的生命意義在於對成功的美好體驗。優秀的企業文化從根本上說是在向員工傳遞一個理念：企業是一所大學校，即學習性組織，員工在為企業做出奉獻的同時，自身素質也會提高。民營企業的員工較之國企相對混雜，整體素質差異較大，員工的價值觀、人生追求各異，很難迅速建立員工對企業的忠誠並使之與企業融為一體。民營企業的文化就是要培養企業內部的一種重視學習、善於學習的文化氛圍，使員工不斷接受新知識、新思想，使企業跟上時代，使員工與企業共同學習、共同成長。
2、民營企業對企業文化的認知與實施
民營企業注重產品開發和利潤增長，相對於企業文化這一抽象的概念，基本有兩種認知：第一、企業需要解決的問題很多，企業規模還小，企業文化不是目前急需解決的問題，待企業發展壯大再說；第二、企業家庭式管理，家長式作風嚴重。這類企業一般很成功，企業家一統天下，個性化比較強，在某一區域或某一領域獨領風騷，所以領導人普遍認為企業文化就是以我為真理、以我為中心。雖然現在國內很多民營企業的老總都在進行企業文化的建設與推廣，但結果是大多數不能達到預期目的。究其原因所在，其實很淺顯。民營企業的最高領導層是企業領導者、擁有者和精神領袖三位一體。很多決策是依據最高層的個人商業眼光，在建設企業文化與推廣的過程中也是一樣。當最高領導層意識到這一因素的重要性時，就會開始在一段時間內集中精力進行，而下面的人也會上行下效。眾所周知，企業象一個水桶，員工就象是組成水桶的木板。企業的水平不是取決於長的板子，而是最短的板子。而民營企業的內部員工水平參差不齊，在進行企業文化的建設與推廣時就會受到不同程度的阻力。如果大家對企業文化的內容不能統一時，阻力就會加大。這時，最高領導層就會權衡利弊，加之重務纏身，事情進展就會放慢速度。如果沒有專人去督促，很可能會將企業文化放置一邊。
民營企業文化的構建是一項復雜的系統工程，涉及到企業的方方面面。企業文化建設的過程就是培育企業核心競爭力的過程，就是以文化凝聚企業、協調企業內部人際關系、約束企業行為、引導企業發展方向、最終以文明取勝的過程。民營企業在建設和推廣企業文化發展時要真正理解它的重要作用，建立完善的制度，認真貫徹與執行。使企業內部充滿文化氣息。企業文化導向下的人力資源管理會使人力資源管理更加有效率，二者是一個互相促進的管理活動。良好的企業環境和優質的產品與服務對企業員工起著潛移默化的作用，在企業人力資源調配、考核等方面，培養企業員工的企業精神，形成一個和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標與員工價值自我實現相一致的利益、文化、精神共同體。
1、 提煉與宣講
第一，行業特點分析。企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致。第二，廣泛徵求意見。企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先應該是企業大多數員工都認同的文化。為了做到這一點，企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討企業的文化。第三，提煉核心理念。在很多民營企業中，如果你要是問企業老總：您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？很多企業的老總都要思考半天，其實如果不能在第一秒就回答出答案，這時答案已經不重要了，說明這個企業的文化並不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我認為企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。比如海爾，真誠到永遠由最初的產品和品牌的理念，上升為一個企業的理念，成為海爾企業文化的核心。第四，擴展為理念體系。企業應該有一個核心的價值理念，但基於這樣的理念，還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞其核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念海爾賽馬不相馬；質量理念有缺陷的產品就是廢品；兼並理念吃休克魚；研發理念用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背後，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。第五，溝通渠道建設。企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。
2、企業文化制度化把制度落到紙面
不少民營企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實並非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有規可依，有章可循。
3、理念故事化，故事理念化
第一，理念故事化。優秀的企業文化並不是只讓企業的中高層管理者認同，而是讓所有的員工、甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業文化。企業在

㈣ 如何創造一個企業文化

「創造」和「建設」其實有著非常大的區別。從工程的一般性角度而言，建設是按照圖紙和計劃進度要求施工；但創造則不僅如此，還包含了勘測、研究、定位和規劃、設計等一系列前提性工作。「創造」和「建設」最大的區別，正在於這種對於企業文化認識上的差異。我們很多的企業文化工作者，並不知道依據什麼建設、應該建設什麼、如何建設，而只知道為了建設而建設、缺乏理念和規劃的指引。 我之所要提出「企業文化需要創造」的理念，就是為了提醒我們的企業家們： 不可否認，企業文化是企業內部一種與生俱來的客觀存在,但是，企業文化如果僅僅依靠自然積淀，則必然混沌難辨和泥石俱下，將使企業為之付出高昂的成本和代價。 因此，現代企業從創立之初，就必須確立鮮明的理念導向，注重對企業文化的積極引導、主動創造和高效管理；同時，伴隨著成長進程，應該積極學習借鑒優秀企業的優秀文化，堅持去粗取精、去偽存真和兼收並蓄、博採眾長，才能不斷提升企業的文化素質，縮短企業文化的創造周期，完善和優化企業文化，促進企業更健康、快速地發展。這就叫「企業文化創造」！這方面的案例可以說不勝枚舉。 關於企業文化創造，有五個問題是我們必須注意到的： 1、優秀的企業文化是建立在戰略基礎上的創造成果。 它包含兩個方面的含義：一是文化以戰略為導向，即企業文化創造必須立足於戰略思考，符合戰略方向和戰略定位、戰略規劃的要求；二是文化是戰略的戰略，即企業文化創造以確保戰略實現為終極目標，企業文化創造的有效性最終必須通過戰略實現來加以檢驗。 2、企業文化創造首要是理念創造。 企業文化建設不是簡單的積淀過程，而是一個基於理念突破的創造過程。 柯林斯在《基業長青》中說：「要成為高瞻遠矚、可以面對巨變、數十年繁榮發展的持久公司，第一步也是最重要的一點，就是明確核心理念，樹立在任何情況下堅持不渝的堅定價值觀。」 由此可見，理念體系是企業文化的核心，從根本上決定企業的文化品質；理念創造，就是為企業造魂！ 要提醒的是，理念體系的提煉構建應力求創新，即：一要把握行業本質，切准脈搏；二要把握企業特性，挖掘基因；三要文字精闢，易於傳誦。 3、企業文化創造關鍵在於理念落地。 理念必須落地。否則，將使企業文化創造落入空喊口號的巢臼。企業文化的空頭支票，不僅不能對企業長期經營業績的提升發揮積極作用，相反，會直接影響企業與利益各方的合作關系，對企業的信譽和業績產生極大的破壞力。 企業文化創造需要對過程與方法進行系統規劃和部署，理念落地包含以下五個方面的含義： 一是機制落地：即應建立與企業理念相吻合、匹配性強的各項經營管理機制，特別是人才激勵與品牌創新機制，為理念的貫徹落實提供製度保障； 二是思想落地：即通過理念創造的參與過程和有效的培訓與傳播，使各級管理者及全體員工對企業理念高度理解和強烈認同，實現核心價值觀的和諧統一，進而對其工作行為產生積極的引導和規范作用； 三是執行落地：即通過理念的引導和制度的約束與激勵，使各級管理者及全體員工的行為與理念和制度的要求高度一致，團隊之間的協作更順暢、具有更強的創新力； 四是形象落地：即企業理念應充分體現在企業形象之中，以最生動直接、最易接受和記憶的方式傳達給社會公眾，實現廣泛的社會認知和美譽度，對人才激勵和品牌創新產生積極的促進作用； 五是品牌落地：即企業理念應有機融合在品牌文化與品牌、產品形象，產品研發、營銷策略、市場推廣活動之中，使所有顧客都能獲得深刻認知和實際價值，從而提高品牌的美譽度、購買率和忠誠度。 4、企業文化創造應以實際問題為切入點。 實效是檢驗管理的唯一標准。解決問題是企業文化創造的基本目的。 以人才激勵和品牌創新問題為主要內容的企業文化診斷，是企業文化創造的第一步。 企業文化創造工作必須以問題為導向，在提出系統解決方案的前提下，漸進式地開展。 5、企業領袖是企業文化創造的成功關鍵。 企業領袖是企業文化的當然締造者。沒有人能夠代替企業家思考事關企業生死存亡的課題，企業家必須以其高瞻遠矚的眼光和智慧承擔企業文化的創造使命；而且，企業家潛意識狀態下的行為方式體現的價值標准具有強大的導向作用；如果與企業倡導的價值觀相背離必然導致文化錯亂。 沒有優秀的企業家，就不可能創造出優秀的企業文化。為此，企業家必須實現4種轉型，即：將個體思維轉化為組織思維；將個人能力轉化為組織能力；將個體理性與激情轉化為組織理性與激情；由單一點的創新走向持續的系統變革與創新。 此外，還需要發揮企業的核心與中堅人才的文化創造作用，包括：共同參與企業願景與核心價值觀的制定；提煉經驗、總結教訓、探尋方法、確立准則和行為帶動；將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中；與員工進行溝通、輔導並達成共識；部門與團隊氛圍建設與維護等。 在和樊五勇博士合著的《專注--中國企業如何抵禦誘惑、健康成長》一書中，我曾經談到：「快速成長、做大做強、長盛不衰，成為一流的優秀企業是中國企業家們的共同夢想。 」 那麼，優秀企業有沒有標准？ 我將中國優秀企業必須具備的標准歸納為三項，即：長期存在（30年以上），高瞻遠矚，善於應對變化，對卓越不懈追求；代錶行業水平，經營業績突出，具有行業內公認的領導地位與實力；廣受尊敬和推崇，具有良好的公眾形象，並成為行業內外的學習榜樣。 我想強調和傳達的就是： 企業文化對企業的人才激勵和長期經營業績有重大作用。企業競爭的最高境界是企業文化的競爭。文化決定地位，文化決定未來。 優秀的企業文化是企業成功的保證和標志，是企業獨特競爭力所在和持久生命力的體現，是所有優秀企業的共同特徵。 企業文化需要創造，成為優秀企業的的唯一途徑就是創造優秀的企業文化。 以戰略為導向、理念為核心的企業文化創造與人才激勵、品牌創新的一體化突破策略，是中國成長型企業持續、健康、快速成長的根本解決之道。

㈤ 什麼是卓越企業文化

卓越企業文化的內涵

南齊王融說：「設神理以景俗，敷文化以柔遠」。就是用天理、神理來影響整個社會的民俗，把文化敷向社會，推廣到廣大的群眾中去。

從企業的角度講，企業文化是人本管理理論的最高層次，是企業在中、長期形成的共同的理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，也是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和。它對企業員工有感召力和凝聚力，能把人的興趣、思想意識、觀念、需要和目的以及由此而產生的行為統一起來，從而形成一種文化在企業中長期延續下去。

而卓越企業文化的內涵更為豐富，是以企業哲學為主導，以企業價值觀為核心，以企業精神為靈魂，以企業道德為准則，以企業環境為保證，以企業形象為重點，以企業創新為動力的系統理論，也是所有優秀文化的總和。

-----摘自孟雲娟 廣東省企業管理咨詢協會 秘書長<淺談卓越企業文化的構建>

㈥ 什麼叫企業文化，他包括那些，如何創建一個好的企業文化

一、企業文化定義：

企業文化是企業在經營活動中形成的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象等的總和。

它是企業全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念，是企業戰略決策與經營政策的內驅因素，是企業制度有效運作的理念基礎。

二、企業文化的結構：

企業文化體系是一個系統的體系，從內而外包括四個層面的結構——理念層、制度層、行為層和物質層。因此，企業文化體系建設，可以從理念文化（MI）、行為文化（BI）、視覺文化（VI）這三個方面進行系統打造。

三、良好企業文化創建的實施要點：

1、開展覆蓋企業全員的文化診斷（訪談+問卷調研），找准企業文化問題症結，以便後期構建文化理念體系時對症下葯；

2、組織文化理念體系提煉技能培訓，通過頭腦風暴、世界咖啡等形式，在企業內部廣泛收集文化理念素材（使命和願景描繪、企業運營各領域倡導和抵制的觀念和行為等），並在此基礎上結合行業特徵、地域特徵等因素進行文化理念體系的內容提煉；

3、組建企業內部的文化宣傳隊伍，深入開展企業文化理念內容宣導、文化案例采編、文化活動策劃組織等工作；

4、從理念體系的理念倡導出發，提煉指導員工日常行為的行為規范（如組織行為規范、管理者行為規范、員工行為規范等），使得相對抽象的理念倡導能夠被員工在具體工作環節中較好地體現和執行；

5、從企業文化體系落地實施的要求出發，系統盤點企業現有制度、流程等對文化落地工作的支撐情況（即：盤點企業制度和文化的一致性），找出制度缺陷、遺漏等問題，結合文化落地實施節奏，制定製度文件增補完善計劃並分步驟進行完善，以提升企業制度對文化落地實施的支撐作用；

6、配合文化宣貫工作的開展，在企業層面策劃組織聚焦文化理念倡導、聚焦企業經營業務實際的文化主題活動（如：旨在提升銷售業績的市場營銷主題活動、旨在提升企業風險控制能力的風險控制關鍵點盤點活動等），並配套指導活動具體操作實施的分解實施計劃、階段考核目標、跟進評估機制等附件工具，以確保主題活動支撐文化理念落地、聚焦業務工作實際、實施切實有效。

7、堅持企業文化建設的階段性總結、表彰、強化工作（如：文化建設周年總結大會等），內容與形式相結合，確保企業文化入腦、入心、入行、入髓。

㈦ 如何打造卓越團隊

一、知人善任。系統化的團隊建設是負責人首要關注的工作內容，組建隊伍、搭建班子、制定規則、建立共識等。由於中國人傳統的鄉土觀念，喜歡拉幫結派，交親結友，在單位應該堅決杜絕，這個用人觀不但作為負責人自己應該以身作則，對於下屬也要嚴格要求。在人員分工配置方面要做到知人善任，力求把最合適的人才分配到最合適的崗位里，讓其發揮所長，才能更好的完成工作。此外，還應該根據不同人員的性格特點，進行互補搭配，形成凝合力。在一開始的時候專業化分工不是那麼明確，而當專業化分工達到一定程度的時候，單位內部專業化的協作就顯得很重要了。人員分工明確，崗位職責是工作穩定有序開展的前提，負責人要避免甚麼事都干，過多干預團隊內部細致具體的工作中。

二、 要給下屬一定的權力 。系統化的團隊管理是負責人最核心的工作內容，包括內部日常管理、考核、獎勵與懲處。負責人要懂得授權，也就是授予團隊內各崗位人員各負專責，享有發布命令與執行的權力；但是所被賦予的專責，負責人必須要進行統籌，否則團隊成員缺乏統籌擅自決斷就會造成無法挽回的損失。這就需要嚴謹的團隊日常管理，包括目標管理、信息管理、開會管理、匯報管理、費用管理等等。

總之，負責人需要重視並強化團隊的系統化建設與管理，用訓練有素的理念和方式來打造一支戰鬥力強勁的團隊，並培養整個團隊「打硬仗」的敬業精神，才可能在工作中戰無不勝，取得輝煌的業績。

㈧ 如何培養組織文化

這是一個很大的命題。
建議你去看一本書叫做《從優秀到卓越》。

㈨ 如何建立有組織特色的企業文化

一、 提煉企業經營理念並加以宣講
1． 行業特點分析：企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化，未必適合你的企業。
2． 廣泛徵求意見：企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見，很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是不對的，企業文化首先應該企業大多數員工都認同的文化。為了做到這一點，企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。
3． 提煉核心理念：在我們為企業做咨詢的過程中，首先問企業老總的一句話就是：「您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？」很多企業的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經不重要了，說明這個企業的文化並不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們在為企業做咨詢時，都是建議企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。比如海爾，「真誠到永遠」已經由最初的產品和品牌的理念，上升為一個企業的理念，成為海爾企業文化的核心。
4． 擴展為理念體系：企業應該有一個核心的價值理念，但基於這樣的理念，還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬；質量理念——有缺陷的產品就是廢品；兼並理念——吃修克魚；研發理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背後，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。
5． 溝通渠道建設：企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。同時，企業高層在接受媒體采訪時，應有意識地宣揚企業的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產生了對企業文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。

二、 轉化為相應的制度
1． 把制度落到紙面：不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實並非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對於人力資源制度，包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現出公司的企業文化。著名的惠普公司，他的文化非常強調對人才的培養，因此他制定了完善的培訓制度，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓也列入每個經理人的職責，他們90%的培訓課程是由經理們上的。在惠普公司的理念中，認為這是投入產出比最高的投資。惠普公司只所以能成為行業內的楷模，就在於不僅樹立了一種優秀的「以人為本」的文化，更把這種文化生根發芽，制定了科學的制度來落實這些優秀的理念。
2． 存在就是合理嗎？不少企業重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現有的各項制度，使其與公司的文化相融合，是個難點。在我們做咨詢的過程中發現，不少企業的管理者發出這樣的疑問：「你們做的制度的確很科學，可我們現在的制度感覺更合理。」請問「存在的就一定是合理的嗎？」企業多年形成的制度有很多歷史的、現實的和人為的原因，在進行戰略調整、文化重塑和組織變革後，很多制度已經根本不適應企業的發展了，比如很多企業的薪酬政策，很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現象，但是企業同時擔心如果實行市場化的薪酬制度後，會激發員工的矛盾，引發企業的不穩定，因此陷入取捨的兩難之中。企業里有不少領導者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會成為反對力量。所以在進行企業文化塑造時，企業領導者必須先問問自己，下定決心了嗎？自己會首先遵守相應的規章制度嗎？

三、 理念故事化，故事理念化，並進行宣傳
1． 理念故事化：優秀的企業文化並不是只讓企業的中高層管理者認同，而是讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業文化。企業在導入新的企業文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現在或者過去相應的先進人物、事跡進行宣傳和表揚，並從企業文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏「砸冰箱」的故事耳熟能詳，是理念故事化的典範。
2． 故事理念化：在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

四、 跨越溝通，讓你離員工更近
1． 稱呼的藝術：企業文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加註意，一樣能塑造出濃濃的企業文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯想集團，從總經理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老闆，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。
2． 定期走訪：高層管理者是企業文化的「設計師」和「牧師」，既是建設者，也是傳播者。不要離你的員工太遠，抽出時間到你「大廈」的建築現場看看那些辛勤工作的「工人」們，慰問一下他們，並適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出「痛恨官僚主義」，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是「溝通、溝通、再溝通」。
3． 定期接見：不管是大型的公司，還是小型的企業，作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

五、 以身作則，最為關鍵
1． 企業高層的角色：作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問我：「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵？」我告訴他：「是你先把自己塑造成為企業文化的楷模!」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成和推廣起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。
2． 從點滴做起：很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？

塑造企業文化的辦法有很多，但根本的還在於企業管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典範，能不能首先自己先認同並傳播公司的文化，這是決定企業文化成敗的關鍵。

㈩ 在企業里,如何發揮和營造組織文化

如何營造富於個性的企業文化
前言 企業文化作為企業根據自身特點形成包含價值觀念、行為准則的意識形態，發揮著調節企業內部人際關系、創造工作氣氛、輔助企業發展決策等方面的重要功能。營造企業文化要有自己特點的價值體系和研究方法，進而把握好計劃、組織、實施、協調、控制五方面的管理因素、重視企業成員不同層次上的需求，才能實現讓員工認同企業、關心企業與企業的利益保持一致的目標。 營造富於個性的企業文化，是一種創造性的群體勞動。企業只有形成正確的經營管理理念，才能合理而科學地架設企業文化的內部結構，處理好物質、行為、制度、精神各層上的關系。形成自己的企業文化模式，使企業的外在形象和內部凝聚力得到迅速提升，為企業的拓展再造空間。 一．企業物質文化建設 工作場所、生產資料、生產技術、生產設備和產品質量、服務內容等等都是企業文化中的物質層。在企業文化中，人是主體，承載精神和意識，物質是客體，是人活動的對象。人們談起企業文化，想到的只是人的精神風貌而忽視工作的條件對象，這是一種錯覺。其實企業文化的建設不是以人的思想和心理活動的規則為依據的，而是以生產資料作為研究的出發點的，這與經濟理論的研究相符合。 進行企業物質文化建設要形成以下認識： 1. 企業的效益主要是控制企業物質性的生產成本產生的； 2. 企業的行為規范是建立在對物質存在研究的基礎上的； 3. 企業物質文化的建設是以提高企業成員對產品、技術、服務等方面的審美能力為目的的。 二．企業行為文化建設 企業行為文化建設，就是對企業成員行為的規范。人的行為，總是交互作用著的，就象一個情緒不好的人遇到另一個人難免要流露出不高興，而被他遇上的這個人一看他這樣，也難免會受影響。企業之所以要規范行為，其初衷就在於不想讓工作情緒穩定者受到工作情緒不好者的影響，更不想讓工作情緒不好者去影響企業的客戶或關系對象，以使企業形象受損。然而企業行為文化的建設光重視行為的交互作用和企業的形象還是不夠的，下面幾個問題也是應該考慮到的： 1.在企業行為文化建設中應側重於企業成員之間與企業成員對外行為的哪 一方面？ 2.有沒有把握好「控制—自由」之間的關系？或者說，企業在給其成員約束的同時有沒有考慮到其成員還需要什麼樣以及何種程度上的自由？ 3.如何消除員工對制度和規范的抵觸情緒？（員工對制度和規范的抵觸情緒最好的來源是制度和規范自身的不穩定） 4.企業的制度和規范有沒有一點人情味？能不能加入一點人情味？ 5.在大部分人的意識里，制度和規范都是其制定者維護自身利益約束他人的工具，在「以人為本」的知識經濟時代，如何不讓制度和規范延續傳統的冷鐵形象呢？ 三．企業精神文化建設 企業精神文化的建設在於在多少程度上考慮到了人的價值和社會的需求，而不是在多少程度上考慮到了企業的利益和團體的需求。精神是心理活動的參考，是行為舉止的座標。企業精神文化的建設要以社會經濟的發展為導向，重視企業成員對企業活動的參與和協作能力，既要考慮到內在的環境要素，也要考慮到外在的環境要素，才能形成企業創新、奮進、團結、奉獻的企業精神風貌。 企業的精神文化對企業成員的潛移默化作用主要依賴於： 1.企業的精神與社會所倡導的精神風貌相適應； 2.企業的精神與個人和企業發展的價值觀念相適應； 3.企業的精神在領導層中得到了很好的體現；並且，在基層中有可被其他人效仿的具體典型。 四．企業文化與品牌戰略 品牌是企業文化的外層，一個企業的品牌戰略體現出該企業企業文化的外在張力。同理，一個企業的品牌是該企業企業文化的外延。品牌戰略的制定，往往是以企業文化的現狀為參考依據的。實施品牌戰略，就不得不考慮向外界展示的是一個什麼樣的企業。因為一個企業要讓外界了解自己以及外界了解自己的介質、外界評判自己的依據就是企業文化，這對不管是實施品牌戰略還是實施名牌戰略都是一樣的。相應地，實施品牌戰略應有助於企業文化的鞏固和發展。另外，企業文化在實施品牌戰略中的體現不止是公關宣傳上的，也是產品質量、銷售和服務上的；不止是物質上的還是精神上的；不止是體現在外界，更體現在企業內部。 一個企業，在已做好經營管理上的總體規劃實施品牌戰略時還要考慮到以下幾點： 1.實施品牌戰略要與企業文化相互兼容補充、相互調整促進； 2.實施品牌戰略要首先要在企業內部加強企業文化的發展力度； 3.實施品牌戰略要在企業內部先行開展「企業品牌戰略文化」活動。 五．企業文化與廣告、營銷 廣告和營銷是展示企業文化的又一個窗口，也是樹立企業品牌的重要手段，為解決品牌文化在發展中存在的問題，應重視企業營銷文化和廣告文化的建設，目的就是要樹立企業成員的品牌意識，以文化促營銷，從以下幾個方面找感覺： 1.廣告的投放是否達不到預期效果？ 2.對產品周期的預計是否正確？ 3.在技術上的競爭是否落後於人？ 4.服務的理念是否深入人心，服務的意識和規范是否到位？ 5.市場規劃和細分是否得當？ 6.是否有盲目擴張的嫌疑？ 六．企業文化與企業形象 到目前為止，企業CI還是塑造企業形象的最佳選擇，然而在中國的企業里CI戰略的實施卻缺乏新意，模仿和克隆的結果使企業患上了軟骨病，企業的總體效益仍徘徊在原有的水平，企業的形象也沒有因過多的投入產生質的改變。究其原因，是缺乏以下幾個方面的認識： 1.只有富於個性的企業文化才能產生富於吸引力的企業形象； 2.企業和產品的形象比企業和產品本身及其價值（價格）重要； 3.企業文化應以培養卓越人才為目標； 4.最富有生命力和競爭力的企業是學習型的企業。 結束語： 企業文化是企業中物質和精神文化的總和，是企業管理軟硬體的結合，是以物質為載體的各種精神現象的具體反映。要營造富於個性的企業文化，必須充分認識到只有員工的工作效率和對企業的認同與融合才對企業文化起到支撐和發展作用。員工需要的不再是思想政治教育，不再是大棒和香蕉，而是企業在多少程度上考慮到了人的價值、需要和自由。如同企業文化是員工耳濡目染企業領導的行為作風形成的，人力資源部工作成績的取得同樣是靠影響企業每一個成員達到的，人力資源部的工作者首先應是一個不斷超越自我的人，明白管理是以影響為手段的，協調是以發展為目的的。而從事企業文化的工作者，最重要的能力應是最大限度地使企業與員工的利益時刻保持一致。人力資源管理是一種創造性的全員運動，只有領導層的表率作用才能影響員工的工作和思維方式，也只有員工的工作效率和對企業的認同才對企業文化起到支撐和發展作用。