並購創造價值電子版

① 如何利用並購創造價值

報告認為，盡管跨國收購往往被認為比國內收購風險更高，但當收購者在海外進行收購時，卻更有可能創造價值。
報告的另一項調查結果顯示，當收購者在其核心業務領域進行收購時，其長期回報率高於平均水平，而當收購者在新的領域進行收購時，回報率往往低於平均水平。
「企業有兩個最佳的出價時機：在經濟復甦之前以及在行業並購浪潮的初期階段。由於在這些階段來自其他投標者的競爭較少，因此企業越早採取行動，所獲得的回報也越豐厚。這意味著收購者能夠在目標估值被哄抬得過高之前進行更好的選擇。」報告說。
報告指出，並購市場的復甦始於2009年中期，並於2010年繼續增長，並購交易額提高了19%。交易數量和交易額現已恢復到2004年的水平——最後一波並購活動開始於2004年，並隨著2007年金融危機的爆發而結束。私人股本公司正在加速並購活動，其交易額在2010年翻了一番。並購市場增長的另一個推動因素是亞太企業越來越多地在其它地區參與並購交易活動：2010年，亞太企業幾乎占據了並購交易的五分之一。
鑒於以上因素，按照股價表現衡量，2010年對於收購而言是異常出色的一年。上市公司之間的收購幫助買賣雙方的平均短期回報率創下了15年以來的新高。盡管收益一般，但對於收購者來說，這是自 1996年以來首次出現積極的平均回報率。雖然被收購者的平均回報率在過去的15年來始終是積極的，但此次也創下了歷史新高。
另外，值得注意的是，2010年，交易費用大幅上升，在交易額中的平均佔比從2009年的0.27%增加至0.6%。這一數字高於2004年至2008年繁榮時期的水平——當時的比例平均為0.4%。
BCG 合夥人Axel Roos表示：「雖然許多大型咨詢機構在經濟危機期間解僱了整個交易團隊，但那些倖存下來的團隊已經能夠收取實現較高的收費。 因此，他們充分利用並購市場的好轉勢頭，以期收回在2009年交易不足時付出的部分成本。」
報告還認為，雖然並購市場的前景日益樂觀，但經濟的不確定性因素繼續對交易產生不利影響。對經濟雙谷衰退的擔憂已經消退，但發達國家（特別是歐洲）的經濟增長仍然乏力。市場仍然趨向不穩，尤其是歐元區的主權債務問題。2011年，中東地區的政治動盪和日本的地震及海嘯增加了經濟發展的不可預見性，並產生了更多的不穩定因素。
Axel Roos進一步指出：「隨著全球經濟增長達到長期平均水平，世界經濟可能會進入復甦前期。與經濟衰退初期相比，企業應該能夠獲得更高的收購回報率。 但是，鑒於存在各種風險因素，這一機會窗口可能無法長期保持開放狀態。如果潛在的收購者想要從新一輪並購浪潮中受益，他們應該為此做好准備。」【連環收購者的成功秘訣】研究指出，與非經常收購者相比，連環收購者從並購交易中平均獲得的回報較低。但成功的連環收購者在三類更為復雜的收購交易中表現優於非經常收購者：
· 不良資產交易。投資者認為，連環收購者比單次收購者更善於盤活不良資產。
· 收購私營企業。由於連環收購者更善於評估此類企業並與其進行協商，因此能夠獲得更高的平均回報率。
· 跨國收購。與非經常收購者相比，連環收購者更有信心管理地域復雜性，從而實現蓬勃發展。

② 誰有韋爾奇《贏》這本書的電子版，597698651謝謝

贏（傑克·韋爾奇用） 作者：[美]韋爾奇（韋爾奇·J.），[美]韋爾奇（韋爾奇·S.）著，余江，M. 出版社：中信出版社 ISBN：7508603990 印象：1 紙張：膠版紙 摘要： 我們越來越乏味的財經書市場迫切需要這樣的高手傑克·韋爾奇的回報。 四年前，中信出版社適時韋爾奇的第一本書帶給讀者在中國 - 「傑克·韋爾奇自傳」財經本書然後注入這股前所未有的活力的市場，目前還沒有消退。後 自傳，韋爾奇發誓再也不寫書。但在四年中，他廣泛遊歷和演講，會見了成千上萬有抱負的人，陌生的你來我往，讓韋爾奇開始重新思考什麼是有效的經營理念。新的婚姻也讓韋爾奇的光芒，在壽險業務經驗，成為最現代化的管理理念，並與現任管理專家聯手妻子共同創作了「雙贏」為主題的作品，韋爾奇稱之為自己的「退休禮物。」 韋爾奇的所有業務問題總結為一句話，那就是，怎樣才能贏？ 成功指南在這項業務中，除了先前已知的「4E」計劃，韋爾奇給誰做四個基本原則，給人們帶來新鮮的領導能力和實踐8提案，並從六個方面來教你如何贏得企業家公司，以及讓你如何贏得競爭五個秘訣，以及如何你的職業生涯的四個規則取勝。 世界投資大師巴菲特說，他的老朋友，他的新書中取勝「，將同樣對你的感情」每次我與傑克商業主題，他的精力和熱情交談會照亮整個房間看書。「 - 每個內容頁面會跳轉，那裡的人們感受到活力「 」以清晰，簡潔的語言贏「，回答了人們在工作和生活中那些誰必須面對一個非常艱難的，但關鍵的問題。他們是如此默契，韋爾奇的樂觀，務實蘇西，帶給我們一個深刻的洞察力，創新思維和切實可行的建議。韋爾奇也多次對媒體表示，沒有蘇茜的幫助下，他無法完成這本書。 「贏」剛剛出版，在美國，在躍居亞馬遜總的前三名排名第一的第一周上市，當然，首先是「哈利·波特」了。但對於許多成年讀者，傑克·韋爾奇的影響力可以比一般的人。商業社會，「哈利·波特」是不是「贏」莫屬！簡介 作者： 作為一名前通用電氣首席執行官傑克·韋爾奇在全球享有盛名。他被稱為「全球第一CEO」，「最受尊敬的CEO」，「美國最成功的當代最偉大的企業家。」在40年的通用電氣的傑克·韋爾奇領導工作的公司在一些世界行業，在競爭激烈的市場環境下，連年取得了勝利。他倡導正直，誠實，努力以最好的管理風格，以及他不懈追求的人才，團隊合作和效率，已成為商界的金科玉律。 ？蘇茜·韋爾奇，前「哈佛商業評論」主編。她曾就讀於哈佛大學和哈佛商學院，曾發表多篇關於領導力，創新，變革與組織行為等方面，涉及的有關編制管理的書太多了。 目錄：？？ 前言，「每天都有新問題」 />使命和價值觀的第1章為基礎的第一部分<br相關 - 常說約但非常現實的話題 第2章坦誠 - 一個缺乏誠信的商業生活中最卑劣的秘密 第3章評估 - 力爭公平和有效 第四章語音和尊嚴 - 每個人都在企業方面 你的公司如何贏得領導 第5章的第二部分 - 不只是你自己的事 第6章招聘 - 贏家是怎樣煉成 第7章的工作人員管理 - 你已經有了不錯的球員，那該怎麼辦？ 第8章，「分手」 - 別人的解僱是不改變一件容易的事情 第9章 - 甚至是山上有撼動 第10章危機管理 - 絕不能坐以待斃的奧秘在第12章 預算的「調味品」 - - 你是如何想贏得 第11章競爭戰略第三部分不要讓缺乏預算過程第13章有機增長 - 創造新事物，並購，企業成長是最有效的方法 第14章公司 - 它不是你想像 - 致命的陷阱 第15章六西格瑪謹慎交易狂潮你的職業生涯的第四 那麼復雜，可怕的一部分 如何贏得合適的工作第16章 - 可以讓你找到一份好工作不再需要找到一份工作 第17章推廣 - 對不起，沒有任何捷徑 第18章壞老闆 - 遇到這樣的上司，你該怎麼辦？第19章工作與生活的平衡 - 找到我說這樣做，但不要學我 第五部分 - 改變其他問題 感謝編輯： 列出了一個星期前三名的總排名位居亞馬遜，沃倫·巴菲特，比爾·蓋茨等，強烈推薦！ 有了「贏」，人們再也不需要閱讀業務管理的其他書籍。 - 沃倫·巴菲特 無論是對剛剛離校生，或一個大公司的CEO，這本書是一個公平，坦率，題材全面的商業成功指南。 - 比爾·蓋茨，微軟公司董事長 語言簡單而輝煌的圖書愛好者，它就像冠軍隊演練手冊，切實可行卻又充滿權威。各級公司的運營和一些事項，這本書是一個很好的教材。傑克·韋爾奇的確是工商管理碩士。 - 湯姆·布羅考，美國全國廣播公司新聞頻道主持人和前執行主編 傑克·韋爾奇給我們提供了一個美好的和詳細的計劃，任何人都可以引為參考，是真正的贏家。這已經讓GE在書中重新煥發了活力，他也用這種務實的方式來描述真實的案例韋爾奇寫實風格，告訴我們如何讓美國人在職業和個人生活中取得成功的故事。 - 魯迪·朱利亞尼，前紐約市市長 「贏」是所有誰想要追求獲得成功的人的結果。雖然常說的「打敗，屢敗屢戰」，最終要贏，贏得大，我們要真的贏了！韋爾奇的書從經理人的自己的思維去面對整個暴風公司如何的問題，並最終取得成功的角度！這是每一個追求成功的企業管理者讀一本書。 - 陳東升，泰康人壽保險股份有限公司董事長兼首席執行官

③ 有關公司並購重組的書籍有哪些好的，謝謝

書 名: 上市公司並購重組和價值創造
作者：楊華
出版社： 中國金融出版社
出版時間： 2009-1-1
ISBN: 9787504948779
開本： 16開
定價: 55.00元

④ 現在企業並購一般採用什麼價值評估

企業價值評估方法對目標企業價值的合理評估是在企業並購和外來投資過程中經常遇到的非常重要的問題之一。適當的評估方法是企業價值准確評估的前提。本文將聚焦企業價值評估的核心方法，分別從方法的基本原理、適用范圍以及局限性等方面給予分析和總結。一、企業價值評估方法體系企業價值評估是一項綜合性的資產、權益評估，是對特定目的下企業整體價值、股東全部權益價值或部分權益價值進行分析、估算的過程。目前國際上通行的評估方法主要分為收益法、成本法和市場法三大類。收益法通過將被評估企業預期收益資本化或折現至某特定日期以確定評估對象價值。其理論基礎是經濟學原理中的貼現理論，即一項資產的價值是利用它所能獲取的未來收益的現值，其折現率反映了投資該項資產並獲得收益的風險的回報率。收益法的主要方法包括貼現現金流量法（dcf）、內部收益率法（irr）、capm模型和eva估價法等。成本法是在目標企業資產負債表的基礎上，通過合理評估企業各項資產價值和負債從而確定評估對象價值。理論基礎在於任何一個理性人對某項資產的支付價格將不會高於重置或者購買相同用途替代品的價格。主要方法為重置成本（成本加和）法。市場法是將評估對象與可參考企業或者在市場上已有交易案例的企業、股東權益、證券等權益性資產進行對比以確定評估對象價值。其應用前提是假設在一個完全市場上相似的資產一定會有相似的價格。市場法中常用的方法是參考企業比較法、並購案例比較法和市盈率法。圖1企業價值評估方法體系收益法和成本法著眼於企業自身發展狀況。不同的是收益法關注企業的盈利潛力，考慮未來收入的時間價值，是立足現在、放眼未來的方法，因此對於處於成長期或成熟期並具有穩定持久收益的企業較適合採用收益法。成本法則是切實考慮企業現有資產負債，是對企業目前價值的真實評估，所以在涉及一個僅進行投資或僅擁有不動產的控股企業，以及所評估的企業的評估前提為非持續經營時，適宜用成本法進行評估。市場法區別於收益法和成本法，將評估重點從企業本身轉移至行業，完成了評估方法由內及外的轉變。市場法較之其他兩種方法更為簡便和易於理解。其本質在於尋求合適標桿進行橫向比較，在目標企業屬於發展潛力型同時未來收益又無法確定的情況下，市場法的應用優勢凸顯。二、企業價值評估核心方法1、注重貨幣時間價值的貼現現金流量法（dcf）企業資產創造的現金流量也稱自由現金流，它們是在一段時期內由以資產為基礎的營業活動或投資活動創造的。但是未來時期的現金流是具有時間價值的，在考慮遠期現金流入和流出的時候，需要將其潛在的時間價值剔除，因此要採用適當的貼現率進行折現。圖2dcf法現金流量示意圖如圖2所示，如果以t0為項目的起始日期，則該項目的貼現現金流量為。因此，dcf方法的關鍵在於未來現金流和貼現率的確定。所以該方法的應用前提是企業的持續經營和未來現金流的可預測性。dcf法的局限性在於只能估算已經公開的投資機會和現有業務未來的增長所能產生的現金流的價值，沒有考慮在不確定性環境下的各種投資機會，而這種投資機會會在很大程度上決定和影響企業的價值。2、假定收益為零的內部收益率法（irr）內部收益率就是使企業投資凈現值為零的那個貼現率。它具有dcf法的一部分特徵，實務中最為經常被用來代替dcf法。它的基本原理是試圖找出一個數值概括出企業投資的特性。內部收益率本身不受資本市場利息率的影響，完全取決於企業的現金流量，反映了企業內部所固有的特性。但是內部收益率法只能告訴投資者被評估企業值不值得投資，卻並不知道值得多少錢投資。而且內部收益率法在面對投資型企業和融資型企業時其判定法則正好相反：對於投資型企業，當內部收益率大於貼現率時，企業適合投資；當內部收益率小於貼現率時，企業不值得投資；融資型企業則不然。一般而言，對於企業的投資或者並購，投資方不僅想知道目標企業值不值得投資，更希望了解目標企業的整體價值。而內部收益率法對於後者卻無法滿足，因此，該方法的應用於單個項目投資。3、完全市場下風險資產價值評估的capm模型資本資產定價模型（capm）最初的目的是為了對風險資產(如股票)進行估價。但股票的價值在很大程度上取決於購進股票後獲得收益的風險程度。其性質類似於風險投資，二者都是將未來收益按照風險報酬率進行折現。因此capm模型在對股票估價的同時也可以用來決定風險投資項目的貼現率。在一般經濟均衡的框架下，假定所有投資者都以收益和風險為自變數的效用函數來決策，可以推導出capm模型的具體形式：，看似復雜的公式背後其實蘊藏的是很簡單的道理。資產的期望收益率取決於無風險收益率、市場組合收益率還有相關系數的大小。其中無風險收益率講的是投資於最安全資產比如存款或者購買國債時的收益率；市場組合收益率是市場上所有證券品種加權後的平均收益率，代表的是市場的平均收益水平；相關系數表示的是投資者所購買的資產跟市場整體水平之間的關聯性大小。所以，該方法的本質在於研究單項資產跟市場整體之間的相關性。capm模型的推導和應用是有嚴格的前提的，對市場和投資者等都有苛刻的規定。在中國證券市場有待繼續完善的前提下，capm模型的應用受到一定的限制，但是其核心思想卻值得借鑒和推廣。4、加入資本機會成本的eva評估法eva（EconomicValueAdded）是近年來在國外比較流行的用於評價企業經營管理狀況和管理績效的重要指標，將eva的核心思想引入價值評估領域，可以用於評估企業價值。在基於eva的企業價值評估方法中，企業價值等於投資資本加上未來年份eva的現值，即：企業價值=投資資本+預期eva的現值。根據斯騰?斯特的解釋，eva是指企業資本收益與資本機會成本之間的差額。即：eva=稅後營業凈利潤-資本總成本=投資資本×（投資資本回報率-加權平均資本成本率）。eva評估法不僅考慮到企業的資本盈利能力，同時深入洞察企業資本應用的機會成本。通過將機會成本納入該體系而考察企業管理者從優選擇項目的能力。但是，對企業機會成本的把握成為該方法的重點和難點。5、符合「1+1=2」規律的重置成本法重置成本法將被評估企業視為各種生產要素的組合體，在對各項資產清查核實的基礎上，逐一對各項可確指資產進行評估，並確認企業是否存在商譽或經濟性損耗，將各單項可確認資產評估值加總後再加上企業的商譽或減去經濟性損耗，就可以得到企業價值的評估值。即：企業整體資產價值=∑單項可確指資產評估值+商譽（或-經濟性損耗）。重置成本法最基本的原理類似於等式「1+1=2」，認為企業價值就是各個單項資產的簡單加總。因此該方法的一個重大缺陷是忽略了不同資產之間的協同效應和規模效應。也就是說在企業經營的過程中，往往是「1+1〉2」，企業的整體價值是要大於單項資產評估值的加總的。6、注重行業標桿的參考企業比較法和並購案例比較法參考企業比較法和並購案例比較法通過對比與被評估企業處於同一或類似行業和地位的標桿對象，獲取其財務和經營數據進行分析，乘以適當的價值比率或經濟指標，從而得出評估對象價值。但是在現實中，很難找到一個跟被評估企業具有相同風險和相同結構的標桿對象，因此，參考企業比較法和並購案例比較法一般都會按照多重維度對企業價值表現的不同方面進行拆分，並根據每一部分與整體價值的相關性強弱確定權重。即被評估企業價值=（a×被評估企業維度1/標桿企業維度1+b×被評估企業維度2/標桿企業維度2+…）×標桿企業價值。7、上市公司市值評估的市盈率乘數法市盈率乘數法是專門針對上市公司價值評估的。被評估企業股票價格=同類型公司平均市盈率×被評估企業股票每股收益。運用市盈率乘數法評估企業價值，需要有一個較為完善發達的證券交易市場，還要有行業部門齊全且足夠數量的上市公司。由於我國證券市場距離完全市場還有一定距離，同時國內上市公司在股權設置和結構等方面又有較大差異，現階段來講，市盈率乘數法僅作為企業價值評估的輔助體系，暫時不適合作為獨立方法對企業進行整體價值評估。但是在國外市場上，該方法的應用較為成熟。

⑤ 橫向並購的價值創造過程

企業價值創造來源於生產要素進行有效整合後的生產、銷售等過程的實現。企業的組織要素可以大致分為：管理能力、技術水平和投入資金資本。而資金資本並沒有專屬性，作為一般等價物，可以進入任何行業，這使得不相關混合兼並也成為可能。但在橫向兼並中，管理能力與技術水平則在相當大的程度上具有一定的行業專屬性，兼並公司除了資金外，還向目標公司投入其他生產要素。
管理能力和技術水平的行業專屬性來源於企業發展過程中的日積月累，與企業發展形成的各項資產包括無形資產形成了緊密的聯系，也是企業特殊的團隊組合和企業精神共同作用的結果。這種專屬性的能力與水平在企業發展過程中起到了巨大的作用。但如果脫離了其由於歷史原因造就的特定的企業環境，其價值就難以凸現出來。這種專屬性的局限限制了擁有這些能力與技術的人才向外的發展空間，因為他們只有在原有的或類似的工作氛圍下其自身的價值能得以最大的體現。而當一個企業成為行業的龍頭企業時，長期的積累使得管理能力與技術水平的過剩。這就決定了這些企業有向外擴張的動因與可向外轉移的生產要素的基礎條件，而專屬能力與技術的轉移的局限性要求企業首先考慮的是橫向兼並（其他兼並所倚重的不是專屬的管理能力和技術力量）。事實上，一般來說，兼並公司總是在積累了一定的核心優勢後才可能進行橫向兼並的。
目標公司事實上也會在一定程度上擁有一定的生產要素，但可能由於資源的配置不合理或者還缺乏某些「內核」的東西（如企業文化等）而效益欠佳，也許他們也期望通過被兼並整改後得到一些原來不具備的管理能力和技術、資金等等。不管公司的管理層如何來考慮，公司所有者更關注的應該是投資回報率的高低。一旦兼並公司發出兼並的信息，目標公司也確實會予以充分的考慮。如果可以有效地將兼並公司的專屬能力與技術轉移到目標公司，達到企業整體效益的提高，這與投資者追求高收益的偏好是一致的，這時，目標公司也會做出積極響應。橫向兼並保證了這些專屬能力與技術的轉移是在相關的領域中進行的，通過生產要素合理配置，專屬能力和技術的價值得以更好地實現的可能性就高得多。
根據麥肯錫公司對進行並購的一些公司的新增價值的來源分析發現，在新增價值中，有60%是因為運營的改善，另外的收益增加主要有：財務杠桿5%，市場外產業收益佔11% ，來自市場的正常收益為24%。由此可見，通過生產要素的重新組台產生的收益增加構成了新增收益的主要來源。

⑥ 企業並購估值的方法有哪些

企業並購即企業之間的兼並與收購行為，是企業法人在平等自願、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業並購主要包括公司合並、資產收購、股權收購三種形式。公司合並是指兩個或兩個以上的公司依照公司法規定的條件和程序，通過訂立合並協議，共同組成一個公司的法律行為。公司的合並可分為吸收合並和新設合並兩種形式。資產收購指企業得以支付現金、實物、有價證券、勞務或以債務免除的方式，有選擇性的收購對方公司的全部或一部分資產。股權收購是指以目標公司股東的全部或部分股權為收購標的的收購。控股式收購的結果是A公司持有足以控制其他公司絕對優勢的股份，並不影響B公司的繼續存在，其組織形式仍然保持不變，法律上仍是具有獨立法人資格。法律依據：《中華人民共和國公司法》第一百七十二條公司合並可以採取吸收合並或者新設合並。一個公司吸收其他公司為吸收合並，被吸收的公司解散。兩個以上公司合並設立一個新的公司為新設合並，合並各方解散。

⑦ 企業並購整合都包含哪些方面

一、經營戰略整合
企業並購後，戰略整合是其它整合的根本前提，衡量並購成敗的關鍵因素之一就是要看並購是否使企業的戰略意圖得以實現，換言之，並購是否服務於企業的長期發展戰略。只有符合企業的長遠發展戰略，旨在提升核心競爭力、強化競爭優勢的企業並購行為，才能為企業創造持續效益，才能為股東和利益相關者創造更大價值。同時，並購是一項涉及到企業所有權和控制權轉移的系統工程，也是決定控制權增效的關鍵，因此，並購活動一般都與並購雙方的戰略安排或戰略調整密切相關。
二、人力資源整合
人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次並購，並能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現並購最終的共同目標。通常，並購發生後被並購企業員工忐忑不安，會產生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現人員流失。如果關鍵人員大量流失，並購成效就會大打折扣。留住關鍵人員是並購後人力資源整合的重中之重。關鍵人員是企業的戰略性資產，是企業未來成功的關鍵。企業應採取切實可行的措施，留住或穩定這些重要人才。企業還應有針對性地開展人力資源培訓，給予員工接受指導與改進管理的機會，注重評價員工的適應性和工作動力，確保整合後的人力資源既具有相對連續性和穩定性，又具有競爭力。
三、組織與制度整合
組織是戰略得以實施的基礎，組織整合可以從兩個個方面著手：一是在戰略牽引下重塑組織願景和使命。二是重構組織結構。
制度整合體現為並購雙方人事、財務、營銷和開發等職能制度的優勢互補過程。通常，並購方會將本公司優秀的管理制度移植到目標公司，以改善其內部管理效率。同時並購方還會充分利用目標公司優良的制度彌補自身不足。在制度整合過程中，要適時介入變革受到阻力的單位和部門，積極進行引導和疏導，使新制度得到切實貫徹和嚴格執行。
四、資產債務整合
企業資產包括流動資產、固定資產、長期投資、無形資產、遞延資產和其他資產等。從並購整合的實踐來看，一般著重於對固定資產、長期投資、無形資產的整合，而對流動資產、遞延資產和其他資產的整合則主要通過財務處理來進行。資產整合可以選擇出售、購買、置換、託管、回購、承包經營等多種形式進行。債務整合主要是將債務人負債責任轉移或債轉股。雖然債務整合沒有從總體上減少或增加企業的資產總額，但調整了債務結構，可以使企業的負債率調整到一個比較合理的水平。
五、財務整合
財務整合是指並購方對被並購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，使被並購企業按並購方的財務制度運營，最終達到對並購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。財務整合是企業擴張的需要，是發揮企業並購後財務協同效應的基礎，是並購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現並購戰略目的的重要保障。通過財務整合，企業得以建立健全高效的財務制度體系，實現一體化管理，從而使各種信息與數據得到最大限度的共享和高效利用。
六、文化整合
並購後最難的莫過於文化整合。要想把文化沖突的負面影響降至最低限度，乃至從沖突走向融合，需要企業在文化整合中遵循實事求是、取長補短、求大同、存小異的原則，在使命、願景以及企業各個層次上建立起彼此信任關系，塑造企業共同的價值觀，特別是合並公司的領導要通過實際行動取得公司核心團隊的信任。同時，想辦法了解各自原有團隊的企業文化，探究雙方發生文化沖突和碰撞的深層原因和影響程度，尋求協調辦法，確定文化整合方案，並在組織結構、制度和流程方面進行適度變革，以有效地融合雙方文化，建立新文化。

⑧ 多元化並購能給股東創造價值嗎

當然可以。
當上市公司的主營業務發生問題，或者行業觸碰到天花板後，為了能夠進一步尋求發展，上市公司管理層會考慮多種混業經營，而並購就是最快的方式。

⑨ 《企業如何成功並購》

一、企業並購重組管理整合的主要問題
企業並購重組必然會引發各種各樣的問題，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，同時也是對管理的一種要求和挑戰。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業並購重組失敗的主要根源。企業並購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業並購重組後，業務管理整合是決定並購成敗的重要環節。如果並購的類型屬於橫向或縱向並購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭，減少重復機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業並購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何並購重組活動都將面臨人員的精簡、調整與配備，並購重組整合中關於人的問題處理不當，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被並購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決。我國企業並購整合中被並購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數國有企業並購的障礙，也是他們並購後面臨的突出問題。
(3)忽略了文化沖突
由於所有制、經營模式、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合中，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的，特別是跨地域跨行業並購的情況下，這一問題會更加突出。
二、企業並購重組中管理整合一般流程
企業並購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，
（1）管理整合準備階段
在准備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。除了在進行購並前所進行的有關企業產品和市場、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度、企業所處外部環境等方面情況，進行全面深入的調查。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制。一是創造整合的意願。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由於購並所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購並後被並購企業人員往往會抵制整合。因此，要加強溝通，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購並後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
針對造成並購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下葯找出解決問題的辦法，規范並購整合的行為，提高整合的成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從並購後公司內部的變化入手。要針對企業並購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。其次，公司並購後，要分析它是否通過並購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三，對公司的總體戰略轉移的思考。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合並購在這種情況下，並購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把並購公司資源進行轉移。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上，購並後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。
人力資源的相應調整是購並重組管理整合的重要內容。企業並購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視並購後員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。
(3)企業文化的整合
在公司並購中，文化的融合是「軟性化」的，很難用一種較統一的和規范的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據並購類型及各並購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮並購的效力和作用。
首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業並購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標准，管理風格、企業文化等無形標准也應佔有一席之地。在選擇並購對象是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。
其次，以並購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼並企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼並企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼並中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。
大多數研究表明，並購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在並購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成並購重組並不意味著並購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到並購重組的目的，促進企業穩健發展。