為什麼價值創造很困難

❶ 為什麼大部分創業者都很難融資呢

現在大部分創業者覺得很難融到資，主要原因有以下幾個方面：

1、融資目的難以說服投資者。對於融資這件事情有不切實際的幻想，以為融資能夠解決所有的問題。對於為什麼要融資，為什麼要融這些錢，融資之後要幹嘛，這些問題卻沒有清晰的想法。

2、項目落地執行難度很大。很多人的項目真的才「剛剛開始」, 更可怕的事情是這剛剛開始的事情，在創始人的描述中又是一個很龐大的構想。這個構想既得不到數據的驗證，產品表現上也乏善可陳。這樣的項目很難說服投資人。

3、項目缺乏投資理由。在企業尚未有一個比較清晰並且經過驗證的模式之前，就希望得到機構的投資，低估了融資的困難程度。近幾年大家被各種打著」模式創新「旗號的創業項目血洗之後，「讓生意的歸生意」創造價值這一鐵律幾乎已經是大家的共識。

從數據上看，這幾年的早期項目融資情況，幾乎也呈現出一個腰斬的結果——一方面說明融資環境不容樂觀，另外一方面也說明，值得投資的項目，確實在減少。

❷ 價值創造的理解

稻盛和夫運用阿米巴經營模式，創造了經營上的神話；美國全食超市的發展也給出例證；海爾「人人是創客」的組織變革實踐，把6萬多名員工轉變為自動自發的2000多個自主經營體，並使每一個經營體就像一家自主經營的公司，讓每個人變成自己的CEO。

這些領先企業的實踐表明，今天企業的發展需要遵循「共生」的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創造。

然而，任何價值創造的過程都必然伴隨著失敗。管理者在鼓勵創新的同時，也必須學會接納創新失敗。

2016年12月29日，與華為創始人任正非交流對話的內容引發了廣泛的關注，交流從姚老師談他一個朋友新進入一家跨國企業——華為談起。

姚老師的這位朋友是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有進行硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？

01 做出來的是天才，做不出來的是人才
任正非說，在華為，研發創新做出來的是天才，做不出來的是人才。

華為的容錯率是很高的，它放手讓大家去做，在研究上允許大家犯錯誤，給予研究人員時間和空間安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。

因為能夠成功的項目非常少，所以做出來的就是天才。而項目失敗的研究人員，經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮斗過，所以一定可以更好地總結過去，不重復犯錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯，哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以，能夠創新成功的項目本身就少之又少，研究人員一旦成功也就可以稱為天才了。

我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗或者犯錯，就淘汰並給其貼上標簽，那麼就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

02 華為「金錢變知識，知識變金錢」的啟發
如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？

任先生回答說不會。華為是一家有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選。任先生將張開的雙手慢慢收攏，做一個形象的比喻就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目。這些篩選出來的項目才會進入公司創新項目集群中，組合各種資源付諸實施

❸ 為什麼大公司創新很困難

jobs 說，當公司擴大規模之後，就會變得因循守舊，他們覺得只要遵循流程，就能奇跡般的成功，於是開始推行嚴格的流程制度，很快員工就把遵守流程和紀律當做工作的本身。

前段時間在看一些關於創新機制的書，個人理解在大公司創新的過程中會有以下的幾類情況導致。

一、評估機制
當你身處於公司之中是能感受到這種變化，所有的指標會拆分的很細，而這些指標都指向一個目的，收益。

所以如果要做改變、創新、移動化。那麼將會面對的不僅僅是創新的困難。我認為更大阻礙是創新者有可能會背負更多收益下降。因為大公司的的結構，在基礎上持續優化會得到很大的收益，因為體量足夠大。而如果創新者去開辟新的用戶群，會花費很大的精力，獲得的收益也並不明顯，這樣在評估和商業化等等上，創新的項目都面對天然的劣勢。

二、價值觀
另外一件事是，公司的價值觀深深的鎖定著公司的發展方向，這個價值觀是隱性的，存在所有的組織和公司中，也就是什麼樣的收益會得到認可，這個收益就像一個看似可笑卻無法打破的鎖鏈。

甚至當領導人發出改變和創新的號角時，會有不同業務部門因為組織結構、因為業務利潤率，潛移默化的違背創新的選擇，從而做出更適合體制更有盈利的做法。所以必須在核心節點能夠check到項目是否為創新考量，還是單純的提高舊業務的利潤。

三、環境
在皮克斯創始人卡特姆在《創新公司》中將公司中會遇到的一些阻礙創新的細節，這些細節在整個公司的環境也都會影響到人們創新的動力和動機。

- 為了避免犯錯，會非常小心的評估、計劃、拍數據，從而延長了很多准備的工期。
- 在會上每個人的發言都會很謹慎，因為被否定的可能不只是發言，還包含了發言背後的人。
- 開會之前都會提前預溝通，避免會上出現一些額外的事情。不僅喪失了開會的意義，也浪費了很多時間。
非常之多....

所以如果公司越大，越會容易存在機制、價值觀、環境都在影響創新的能力和動力。就越需要一些能夠鼓勵創新的機制和措施。

❹ 為什麼大量的b2b很難創造價值，因為它把平台交易類c化了

B2B互聯網春天就要來了，很重要原因：一個是人；一個是物。
人口結構的變化：內
B2B不是企業對企業，它是商容人對商人，所以80後沒有在B端長全，他對互聯網的擁抱比較慢，對85後講互聯網，他就比幾年前的理解要好很多，人口結構有利於B2B的春天。
市場條件的變化：
B2B和B2C最大的區別是什麼？B2C是更有機會做增量。
淘寶說「剁手黨」，是因為你買了你不應該買的東西。而B2B非常理性，比如：造船廠需要2萬噸鋼，他不會因為「找鋼網」的存在，買3萬噸，而「中農網」的存在也不會改變中國人的吃糖習慣。
所以，B2B更多的不是做蛋糕，B2B是高效地切蛋糕。只有到B這個行業的蛋糕很難做大了，甚至蛋糕縮小了，去庫存的時候，誰先用這把刀，誰獲利，誰生存。基於這兩點，B2B的春天反而到了。

❺ 企業價值是創造績效，為什麼有人創造不了績效

企業存在的價值是創造績效，是成長員工，是擔負社會責任。德魯克的這個觀點，最精準的說出了企業存在的價值，或者說，什麼樣的企業才能夠生存、成長乃至百年長青。最重要的是，這三點是有先後次序的。企業首先是創造績效，才能保證企業健康發展，才能談論給予員工成長的平台和機會，才能承擔社會責任。一個沒有績效或者低績效的企業，三天兩頭被內部損耗、市場波動、資源貧乏、資金短缺弄得朝不保夕，談什麼員工發展，更遑論什麼社會責任。這樣的企業早晚會成為社會的負擔。
為什麼企業有人創造不了績效呢?
一是因為企業的績效考核方式變了，過去做企業不用關心結果，只要做好過程就行，次等的產品都有人要。然而，現在企業一切成敗都是市場說了算、客戶說了算，企業賣不出去的產品都是廢品，所以企業需要結果導向，全員都要有營銷意識。
二是因為家庭環境的影響，中國大多數90後的成長過程中，根本不需要關心錢是怎麼賺來的，他們只管花就是了，所以這種長時間的固定思維模式導致他們進入企業以後，員工根本就不關心工作是否有成果，老闆是否有利潤，他們只要每個月有工資領就行。
然而，對於今天的企業競爭來說，勞動時間、勞動強調都不等於勞動效益，因為企業不是人多就力量大，對於有人無用的人才，他們會嚴重危害了團隊或企業的利益。所以解決企業無人可用和有人無用是現代企業急需解決的難題。

❻ 為什麼勞動力創造的價值大於勞動力自身的

一種：因為你在勞動時，耗掉了體力腦力，也耗費你的時間。而體力腦力不是無償的，需要時刻用錢來補充恢復，時間也不是無償的（機會成本）。
另一種：勞動是否創造出更大的價值，誰也不知道，但是要是勞動小於其「價值」，即勞動了反而要吃虧又耗費時間，是你還會去勞動嗎？所以可以知道勞動是有好處的有利益的，勞動後的效用有著比勞動更大。
如何估算勞動的價值，也就是勞動力值多少錢。這個好多書上都有各類形式的估算（從中就知道這估算是很困難的，不同學者有不同的觀點）。
在現實生活里，一般用工資來衡，雖然這不太合理。

❼ 為什麼做決定很困難

有一個女孩，為和男友之間出現的困難而向咨詢師咨詢。「我正面臨著一個頭疼的問題。我和男友都沒有什麼經濟基礎，現在要在城市裡生活下去，經濟問題成了很大的問題。我們總是為一些雞毛蒜皮的小事和小錢爭吵，感情也慢慢受到了傷害。我對他有很多不滿，我猜想他也一樣。有時候我感覺不能再這樣下去。現在，有一些重新選擇的機會，有年長的朋友要給我介紹條件都不錯的對象。我到底要不要接受別人的相親邀請呢？」 咨詢做了好幾次，仍然在女孩的利弊比較中打轉，繞過來，又繞過去。有時候，我簡直有強烈的沖動要跳出來直接告訴她接受現實，宣布她的決定，也就是那個可能做出的、最為合理的決定。為什麼還要拖延呢？這樣拖延下去對誰會有什麼好處呢？可是，她仍然在猶豫、徘徊、掙扎，不願意做出決定。事實上這種情況在生活中非常常見，我們把它叫作「對決定的阻抗」。 為什麼做決定這么困難呢？因為「一個選擇的做出排除了所有其他選擇的可能性」。每一個「是」必然對應著一個「否」。做決定是昂貴的，因為決定需要放棄。著名的布里單的毛驢（Burridan』s ass）的故事，就是講這頭毛驢因為無法在兩包香味相同的乾草之間進行選擇，最後餓死了。聽起來是個很好笑的故事，而在日常生活中，我們常常身陷其中，無法在兩包乾草之間做出選擇。 決定是一種臨界體驗。它不僅僅使我們直接面對自己在何種程度上正在創造著自己，也使得我們必須面對可能性的限度。做決定使我們與其他可能性相隔絕。你選擇了一個職業、一所學校、一段感情，就意味著你放棄了所有其他的可能性。很難做出決定正是因為它會同時讓我們面對有限性和無根基性，這二者都是充滿焦慮的領域。就這個女孩而言，承認自己的能力是有限的，從而放棄現任男友，以及以前所投入的感情，是一件充滿失落和焦慮的事情；另一方面，面對虛無飄渺的新對象和新的可能性，又沒有把握和根基，對未來的預期希望和可能的失望，同樣是一個充滿焦慮的領域。無論結果如何，做出一個決定對這個女孩而言都是一件充滿焦慮不安的事情，於是，潛意識里對決定的阻抗就出現了，寧願拖延，不願做出任何一個決定。 對決定的阻抗心理，在任何人中間都會出現，這是一個必然的合理的過程。允許這個過程的出現，允許自己慢慢積累能量，慢慢向自己內心的決定走去，也是一個寬容自己的態度。在這個過程中，自己可以看到自己軟弱的一部分、堅強的一部分、焦慮的一部分、糊塗的一部分，那麼，這個過程就變成了一個極好的更深層次認識自己的過程。待自己走過這一段，回頭來看自己的成長，一般都會肯定這個過程的價值。是的，所有的事情都會消逝，這只是自己成長的過程，是你的道途。

❽ 為什麼說價值是由勞動創造的以及勞動是怎樣創造價值的/

你好，你這里所說的價值是由勞動創造的應該是指的商品的價值；商品有兩重屬性回：價值和使用答價值；僅有使用價值的東西並不是商品，比如說空氣，我們每天都在呼吸，具有使用價值，但是並沒有人願意為呼吸的空氣支付貨幣。要成為商品，必須通過人們的勞動去改造，在改造的過程中人類的勞動逐漸凝結到物品當中，逐漸具有了價值，也就成為了商品，所以說價值是由勞動創造的。至於怎樣創造的，舉個簡單的例子來說吧：鐵礦石還沒有加工成鋼鐵之前是不具有價值的（你如果要建造汽車不會願意購買鐵礦石吧，而是會購買鋼鐵），通過勞動者開采，冶煉等一系列過程，最終加工廠鋼鐵，使其具備了價值，勞動者的勞動也就在這一個過程中凝結進去了。
我個人是這樣理解的，希望對你有幫助。

❾ 創業過程中價值創造的兩個關鍵要素是什麼

創業不是看一些教科書式的概念就能賺大錢的，需要引路者，更需要自己的實踐。很多項目講起來很簡單，真正做到時候就會遇到很多困難了。