知識創造的螺旋知識管理理論與案例研究

㈠ 龍靜的出版著作

1.劉松博 龍靜 王鳳彬, 2009年5月, 組織理論與設計, 中國人民大學出版社 2.凱瑟琳·巴特爾 瑪格麗特·泰因 格雷漢姆·馬休 比什努·沙馬著 龍靜譯著, 2009年3月, 管理學, 南京大學出版社 公開發表論文
1.尚潤芝，龍靜, 2010, 高科技企業研究型團隊績效管理：團隊網路結構、變革型領導對團隊創新績效的影響, 科學管理研究 10 2.龍靜, 2010, 新產品研發過程中的創造性與決策制定：基於社會網路視角, 雲南社會科學 9 3.龍靜 劉海建, 2009, 聯盟、網路與競爭：產業集群競爭分析, 軟科學 2 4.劉海建，周小虎，龍靜, 2009, 組織結構慣性、戰略變革與企業績效的關系：基於動態演化視角的實證研究, 管理評論 11 5.龍靜, 2008, 組織學習與知識管理理論的整合與評述, 科技管理研究 12 6.龍靜, 2008, 產業集群知識轉化的網路機制：豐田案例的分析與啟示, 生產力研究 17 7.龍靜, 2007, 基於社會學習視角的組織學習理論, 華中師范大學學報 2 8.龍靜, 2006, 基於網路視角的企業知識創造與管理, 科學學與科學技術管理 7 9.龍靜 呂四海, 2005, 跨國公司R&D戰略與知識管理, 亞太經濟 1 10.龍靜, 2005, 組織公民行為與社會資本的創建, 東北師大學報 4 11.呂四海 龍靜, 2005, 連鎖零售業定價策略的經濟學分析, 經濟縱橫 10 12.Jing Long , 2005, Factors Affecting Knowledge Transfer within Multinational Corporations, East Asian Economic Review 2 13.龍靜, 2001, 組織結構、組織過程和企業家職能, 中國人力資源開發 10 14.龍靜, 2001, 知識經濟條件下的會計變革, 外國經濟與管理 7 15.龍靜 呂四海, 2001, 中國經濟處於『流動性陷阱』之中嗎, 中國經濟問題 5

㈡ 馬斯洛論管理,德魯克管理思想精要,知識創造的螺旋 先看哪一本

馬斯洛論管理
德魯克管理思想精要
知識創造的螺旋
建議先看：《知識創造的螺旋》

㈢ 比較有代表性的關於知識管理的概念有哪些

不同的人在研究知識管理的過程中，對知識管理的概念做出了不同的的解釋，比較有代表性的定義是：

「知識管理是當企業面對日益增長著的非連續性的環境變化時，針對組織的適應性、組織的生存即組織的能力等重要方面的一種迎合性的措施。本質上，它蘊含了組織的發展進程，並尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明和創造能力這兩者進行有機的結合。」

「知識管理乃是對知識進行系統地、明確地、仔細地建立、更新和應用，使企業與知識有關的活動得到最大效果，從知識資產得到最大回報。」

「知識管理是對知識進行管理和運用知識進行管理的學問。」

「知識管理是獲取恰當的知識在恰當的時候交給恰當的人，使他們能做出最好的決策。」

「知識管理是運用集體的智慧提高應變和創新能力。」

「知識管理乃是在一個組織上對知識進行明確的管理，以達到公司的目標。」

通過對上述這些知識管理的定義來看，由於中外許多學者從不同的角度出發，對知識管理作出了不同的解釋，因此目前還沒有一個統一的定義。同時，人們對知識管理理論的研究還僅僅處在初期，因而對其內涵和外延的認識難免帶有幾分片面性。但是，如果進行歸納分析則不難看出：近年來，關於知識管理理論與實踐的研究，基本上沿著兩條主線進行，第一條是把落腳點放在信息管理上，因為信息是知識的載體，通過對錯綜復雜的信息內容和信息工具的管理來實現知識管理。這個領域的研究者們大都是具有信息技術與計算機專業背景的人，他們致力於信息系統、人工智慧等工具方面的設計研究。另一條主線是把重點放在對人的管理上，從事這方面工作的專家、學者一般都具有社會科學和人文科學專業的背景，例如哲學、心理學、社會學或商業管理等。他們著重研究人的行為、技巧和思維方式。他們認為，知識等於過程，是一個對不斷改變著的技能等的一系列復雜的、動態的安排。

㈣ 求一篇關於知識管理的論文，1000字以上，謝謝！

【摘要】 隨著社會的不斷進步，人們已經深刻地認識到，只有經濟才是社會發展的根本基礎。一個國家綜合國力的強弱，源於該國經濟的實際發展水平。然而，經濟狀況的好壞，主要體現在各行業內各個企業的經營狀況。在知識經濟到來的今天，知識已被企業提升到戰略資源的位置，企業家們採用知識管理勢在必行。本文開篇對知識、知識經濟及知識管理的概念進行了闡述，接著分析了知識管理與信息管理的區別之所在；接下來，從外部環境的變化、知識管理的特徵及其必要性、知識管理對企業發展的作用這三個方面回答了「為什麼要實施知識管理」；然後，敘述了企業知識管理的風險及誤區，最後從八個方面講述了企業該如何實施知識管理。 【關鍵詞】知識經濟 知識 知識管理1 【Title】How do enterprises carry on knowledge management 【Abstract】 With the constant progress of the society, people have already realized deeply, only economy is the basic foundation of the social development. The power of a national overall national strength, come from the actual development level of this country's economy. However, the quality of the economic situation, reflect the management state of each enterprise in every profession and trade mainly. Today, the knowledge economy comes, knowledge has already been promoted to the position of the strategic resource by enterprises, the entrepreneurs adopt knowledge management imperatively. The introctory song of this text explains the concepts of knowledge, knowledge economy and knowledge management, then analyses the difference between the knowledge management and information management, and then, from three respects, the change from the external environment condition, knowledge management characteristic and necessity , its effects on enterprise, answer " why implement knowledge management? "Then, it narrates the risk of enterprise's knowledge management and mistaken ideas and tell from eight respects finally how enterprises should implement knowledge management. 【Key words】Knowledge economy;Knowledge;Knowledge management 【文獻綜述】 在知識經濟時代，知識逐步取代傳統的資源，成為企業競爭優勢的核心資源，知識管理應運而生，在全世界掀起了一場新的「管理革命」。管理大師彼得?德魯克曾說，知識生產力已成為競爭和經濟發展的關鍵，這是不可逆轉的發展趨勢。所以，如果說百年前誕生在美國的「泰羅制」開啟了企業的「現代管理」之門，從而引起了以「科學管理」取代「經驗管理」是企業管理的「第一次革命」，那麼為適應知識經濟而來的經營環境的變化，全球的企業管理正迎來「第二次革命」，即以「知識管理」為代表的新時代。以知識為核心的智力資產日益成為企業核心競爭力的決定因素，只有那些能夠持續創造新知識，將新知識共享於整個組織，並由此開發出新技術、新產品的企業才能夠保持持續的競爭優勢。 知識經濟已經在我國開始發育成長，關於知識經濟的研究和實踐逐漸從宏觀層次轉向了微觀領域，學術界開始研究知識經濟的微觀基礎即智力資本和企業知識管理。企業界也在積極進行探索。2000年，國內學術界關於知識管理的研究掀起了一個高潮，並波及到企業界，引起了企業知識管理的高潮，知識管理也越來越受到企業界的重視。 一、本文的現實意義和選題目的 我們必須承認，知識管理是適應知識經濟的一種新的企業管理模式。它之所以能夠引起理論界與知識界的普遍關注，與它在理論上和實際中的作用是分不開的。這也是研究如何進行知識管理的現實意義之所在。 首先在理論上它豐富了企業管理理論。以知識為基礎的企業理論，是在對傳統管理理論的反叛中成長起來的一種新的企業觀。眾所周知，以波特的競爭戰略理論為代表的傳統管理理論認為，企業的競爭優勢來自於行為結構和市場結構。隨著時代發展，這種理論逐漸暴露其不足。因此，產生了資源學派，其認為企業的競爭優勢來源於企業擁有或能支配的資源，如土地、人才、資金、設備、技術等。但逐漸人們又認識到，競爭優勢和對企業具有普遍意義的資源之間並不存在直接的因果關系。透過現象，我們可以看到是企業配置和利用資源的能力給企業帶來了競爭優勢。企業的這些能力來源於哪裡，追根溯源來自於企業擁有的知識。因此擁有知識的多少及如何利用知識就成為了當今激烈競爭的市場中企業制勝的關鍵所在。但是知識具體如何對經濟資源起作用的以及如何對知識進行管理，我們還未能充分理解，這也需要我們進一步去研究。 其次在實踐中知識管理對當今企業管理起了十分重要的作用。據調查，在美國，已有28％的企業在開展知識管理，其餘的70％左右的企業也在1999年對企業的知識資源實行全面的知識管理。這也是勢在必行的，因為知識管理在企業管理中起著非常重要的作用。它是培養企業能力的基礎性的工作；是企業在知識經濟時代做出正確決策的基礎。因為知識具有難計量、共享性等特點 ，這也就決定了知識管理也具有一定的特殊性。因此，我們必須對如何實施知識管理加以研究。 綜觀國內外學者的研究可以看出，目前他們還側重於對知識管理的定義、目標和內容、策略與原則以及能支持知識管理的信息技術進行討論，而對於企業知識管理的具體方法與手段以及如何實施知識管理還沒有進行系統的研究，現在還不能給企業提供一套操作性強的知識管理實施方案。對於企業知識管理的激勵機制、企業知識管理部門的職能定位和知識管理軟體的系統分析還沒有較為深入的研究。本文的目的就是為了進一步了解知識管理的涵義及進行知識管理的過程中所存在的風險及誤區，並提供一套可供企業使用的知識管理實施方案。

㈤ 知識管理理論流派的知識管理理論發展的歷程

20世紀60年代初，美國管理學教授彼得·德魯克博士首先提出了知識工作者和知識管理的概念，指出我們正在進入知識社會，在這個社會中最基本的經濟資源不再是資本、自然資源和勞動力，而應該是知識，在這個社會中知識工作者將發揮主要作用。
20世紀80年代以後，彼得·德魯克繼續發表了大量相關論文，對知識管理做出了開拓性的工作，提出「未來的典型企業以知識為基礎，由各種各樣的專家組成，這些專家根據來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策和自我管理」。
在20世紀90年代中後期，美國波士頓大學信息系統管理學教授托馬斯·H·達文波特在知識管理的工程實踐和知識管理系統方面作出了開創性的工作，提出了知識管理的兩階段論和知識管理模型，是指導知識管理實踐的主要理論。
與此同時，日本管理學教授野中郁次郎博士針對西方的管理人員和組織理論家片面強調技術管理而忽視隱含知識的觀點提出了一些質疑，並系統地論述了關於隱含知識和外顯知識之間的區別，為我們提供了一種利用知識創新的有效途徑。
進入到嶄新的2l世紀初，瑞典企業家與企業分析家卡爾-愛立克·斯威比博士將對知識管理的理論研究引向了與實踐活動緊密結合並相互比照的道路，他從企業管理的具體實踐中得出，要進一步強調隱含知識的重要作用，並指出了個人知識的不可替代性。
另外，在上述大師和其他學者們不同理論與觀點交相輝映的影響和指引下，基於知識的企業理論和知識聯盟也已成為近年來備受關注的熱點領域。

㈥ 知識管理理論

轉載以下資料供參考

知識管理（Knowledge Management，KM）就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。知識管理包括幾個方面工作：建立知識庫；促進員工的知識交流；建立尊重知識的內部環境；把知識作為資產來管理。

知識管理作用
三點： 1.提高組織智商； 2.提升組織記憶； 3.減少重復勞動 把知識積累起來！ 構建企業知識庫，對紛雜的知識內容（方案、策劃、制度等）和格式（圖片、word、excel、ppt、pdf等） 分門別類管理。 充分發動每個部門、員工，貢獻自己所掌握的企業知識，積少成多，聚沙成塔。 重視企業原有知識數據，進行批量導入，納入管理范疇。 幫助企業評估知識資產量、使用率、增長率。 把知識管理起來！ 創建企業知識地圖，清晰了解企業知識分布狀況，提供管理決策依據。 構建知識許可權體系，對不同角色的員工開放不同級別的知識庫，保證企業知識安全。 注重版本管理，文件資料從初稿到最後一版，均有版本記錄保存並可查。 把知識應用起來！ 讓知識查詢調用更加簡單，充分利用知識成果，提供工作效率，減少重復勞動。 依據知識庫構建各部門各崗位的學習培訓計劃，隨時自我充電 ，成為「學習型團隊」。 提供知識問答模式，將一些知識庫中缺少的經驗性知識，從員工頭腦中挖掘出來。 支持異地協同，通過互聯網獲取知識庫內容，為異地辦公提供知識支持。

知識管理步驟
認知
第一步：認知 認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，並確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括：全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰略和推進方向等。
規劃
第二步：規劃 知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，並結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括：從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理發展的真實性分析；制訂知識管理相關戰略目標和實施策略，並對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；在企業全面建立知識管理的理論基礎。
試點
第三步：試點 此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。並從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。主要工作內容：每個企業都有不同的業務體系，包括：生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，並判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下採取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，並對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇適合企業現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。
推廣
第四步：推廣和支持 在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣內容：知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的復制；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現社區，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，並將其制度化。 難點：對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。
制度化
第五步：制度化 制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，並進行組織構架及業務流程的重組，准確評估知識管理在企業中實現的價值。

㈦ 開題報告-知識管理的影響（急急！！！！！！！！！！！！！！！！！！！）

不是很明白你的意思。

是知識管理效果評估還是影響知識管理實施的因素？

前者可以從對業務的直接效果（例如幫助銷售部門提高銷售效率、成功率）和經濟效益角度去分析，後者比較麻煩；如果是影響KM實施的因素，知識管理中心（Knowledge Management Center）認為主要是從戰略、人、流程制度和技術平台四個緯度（簡稱SPPT）去寫。

詳細的您可以去中國知識管理中心（Knowledge Management Center）網站查一下！

㈧ 市場營銷知識管理的市場營銷知識管理的螺旋循環

近年來，許多的理論學者對知識管理進行了深入的研究，取得了很好的成果。
一是鼓勵創新。指在市場營銷中，所有能夠激發員工創造性、鼓勵員工發現新問題、識別新機會的知識管理手段，包括鼓勵員工接受和利用新信息、新問題和新思想，其目的是營造創新環境。
二是在創新的基礎上對發現的問題和識別的機會進行知識創造，這是人才培養和客戶知識管理的主要過程。這種創造可能產生兩種類型的知識，一種是顯性知識（編碼化知識），即可用語言、文字、數字、圖表等清楚表達的；一種是隱性知識，即不能編碼，具有高度個性化和難以溝通的知識。
三是在知識創造的基礎上，通過整理和沉澱，最大限度的將知識顯性化，轉化為營銷組織可以利用的知識，同時提高營銷組織支配的知識能力。
四是營銷組織將知識實施共享和傳播。新的市場開拓，客戶群體的逐步壯大，營銷的知識和客戶資源經過整理和利用，這樣有利於提高市場營銷績效，避免不必要的浪費。
應該指出，這四個部分不是孤立存在的，而是互相影響、滲透的有機體，是動態、遞進的過程，形成周而復始、螺旋式的上升過程。要使市場營銷知識螺旋循環順利運轉，必須要明確其主體、加強組織環境的支持。
1.市場營銷知識管理的主體
市場營銷中的知識管理，是通過現代化的工具利用集體的智慧提高營銷組織應變能力和創新能力，達到提高市場營銷的績效目的。管理歸根結底是對人的管理，知識管理的主體涉及營銷組織的所有成員體系。
2.知識管理是在組織的群體行為和組織員工個體行為的互動中展開的
營銷組織中的決策層、管理層和技術層的所有成員都是知識管理者，整個市場營銷知識管理的職責主要由全體成員來共同承擔。作為專門的知識管理者，其主要職責是創造鼓勵創新的環境，做好營銷知識的鑒別、保留和傳播共享等工作。知識員工是知識管理的基礎，他們負責市場營銷的具體業務流程和知識管理的具體過程。
3.市場營銷知識的網路與傳播共享
從知識螺旋的角度來分析，市場營銷知識網路可以分為三個層次。第一層是基層的資料庫和網路等，用於知識的存儲和檢索、查詢，包括營銷組織的內外知識網路，如顧客、合夥人、經銷商與營銷組織的互聯網，公共信息網路和營銷專業網路和各地、各種產品、技術、服務的資料等最基礎的信息。第二層用於支持和完善營銷業務流程各個環節的具體工作。自動識別營銷的關鍵性知識，並將其組織、整理和綜合，完成整個營銷程序並儲存在組織知識庫中，方便查詢。同時，根據每個具體客戶獨特的性質和需求，自動改善其功能，及時傳遞給營銷人員；根據價值鏈分析業務流程，提供提高營銷業務流程績效的程序和技術支持。市場營銷知識的傳播共享、提高營銷績效和客戶滿意度主要在這個層次。第三層是營銷人員的知識共享和創造的空間和客戶關系知識。提供知識創新、維護和搜索的工具，發布各種知識新聞、事件、報告等，保存各種研究資料、發展報告、趨勢預測和各種案例、技術資料、案例總結和其他相關知識。
4.市場營銷知識網路是顯性知識傳播的強大技術支持
網路越發達，市場營銷知識的管理的效益越高，而對於隱性知識要另覓途徑，建立各種人際間的關系網路，通過各種學習和交流，達到共享的目的。這個過程也是一種知識螺旋運動。在較多面向實際和快速靈活決策過程的市場營銷中，應該堅持以個性化（身教、交流等）為主，編碼化（營銷知識網路等）為輔。
但是無論有形或是無形的網路，其核心都是知識型的人，所以知識共享與創新的關鍵是知識管理的主體。單純靠結構調整或引進新的系統和程序是不能達到共享與創新的目的，只有具備共享意識的知識型人才才能充分實現營銷知識網路的積累與共享，才能培養出自覺實施知識共享與創造的營銷人才和客戶資源的開發利用，提高組織營銷的績效。

㈨ 野中郁次郎的知識創造理論

一位享譽世界的日本學者的研究可以加深我們對創新的理解。三十多年來，野中郁次郎教授跟蹤觀察日本製造企業由弱到強的變化規律。他發現一個重要的共同特徵，即一個組織之所以比其他組織更優秀或更具競爭力，是因為它能夠「有組織地」充分調動蘊藏在其成員內心深處的個人知識，而著名的西蒙「信息處理」範式，即組織只是對所獲得的信息進行處理來適應環境，無法解釋組織成員能動地創造新知識、新現實來面對變化了的世界。領先獲得這種獨特組織能力是進行持續創新和獲得競爭優勢的關鍵。
上世紀90年代初，他提出一個產生深遠影響的概念：「創造知識的企業」。在與竹內弘高合著的經典名作《創造知識的企業》中，他將親自調查的佳能、本田、松下、NEC、日產、花王等企業新產品和新工藝開發的過程進行詳細地剖析，提出了暗默知識與形式知識之間的相互轉換模式。野中精闢地指出正是由於暗默知識和形式知識之間的相互轉換，或者形象地說形成了一種「知識螺旋」運動，新的知識被源源不斷地創造出來。
所謂的暗默知識是指難以用語言描述的知識，它源自個人的體驗，與個人信念、視角及價值觀等精神層面密切相關。經驗、直覺、秘訣、預感等是暗默知識的同義詞。形式知識則是指可以用語言表述的，包括文字陳述、數學方程、技術說明書和手冊等。這類知識可以通過書籍、軟體或網路傳播，可以脫離人的直接作用；而在獲得難以用語言表達的暗默知識方面，因其必須涉及人際互動，合作意願、共有經歷、默契配合等「軟條件」便成為有效交流的重要因素。尤其在涉及個人預感和直覺這類知識時，個人的意願和意志起決定性的作用。
既然個體所蘊藏的暗默知識是新知識的重要來源，那麼組織的首要管理任務便是創造新的理念和理想、動員各種資源使個體共享暗默知識、增進實踐智慧，在知識的轉換過程中形成創新的原動力。這一觀念很重要，它提醒企業注重數據和信息管理固然重要，但需要更加重視由暗默知識所引發的知識創造，鼓勵個體親身體驗、切身領悟和共享知識活動。然而，創造新知識的過程是一個「脆弱的過程」。與非生命的機器處理過程不同，「創造新知識」與個體的信念和投入有關、與特定的情境有關，與組織的氛圍相關。在現代的多元社會里，缺乏崇高組織願景及理想，缺乏共享態度，沒有有效的溝通，調動個人意願的難度可想而知。不僅如此，若「場」的氛圍不合適，也很難讓成員將他們豐富的暗默知識和盤托出。組織若沒有設計適當的保護機制，個別成員的機會主義態度也會使知識螺旋難以持續進行。
對尚處於朦朧階段的見識和預感的管理與現有的信息管理差別很大。而僅憑現有信息的加工是不可能帶來實質性的概念。野中指出處理既有信息屬於管理知識，而不是創造新知識。野中的一個重要貢獻在於他指出了知識與信息之間的區別，並且在柏拉圖經典知識定義基礎上為知識賦予了一個全新的具有動態觀點的定義：「一個驗證個人信念趨近於『真實』的動態人際過程」。這個觀點為開發新知識的方法和管理制度奠定了理論基礎。
從組織的角度來看，對創新中的「新」的識別和判斷，對可能產生重要影響的因素，如何從組織的角度，更明確地將組織應將發動群眾的著力點放在那裡，如何讓組織的資源發揮最大的效力。理解創「新」的邏輯之後，接下來的問題便是組織在什麼樣的場景下，通過何種系統支持機制和手段來觸發並維持「知識螺旋」，從而持續地獲得寶貴的新知。為此，野中分別提出了「場」的概念；「承上啟下」式管理模式，即由中層管理者居中斡旋，在知識創造方面，相對而言，比韋爾奇所代表的「由上至下」式管理模式和以3M公司所代表的「由下而上」式管理模式更有效。而在組織架構上，野中給出的解決方案是「超文本」式組織形式，這種組織形式已經在夏普和花王公司中顯示出與眾不同的效力和效率。
從某種角度來講，野中認為管理者是無法對知識進行「管理」的。管理者需要提供新組織願景、新經營理念和新方式方法，通過創造理想的場所，鼓勵組織成員共享暗默知識，並促進知識螺旋，從而創造出新思路、新戰略、新產品概念、新創意流程、新設計、新產品和服務，將組織的「創知」活動引導到組織目標上來。需要重點指出的是，它們最可能是由組織內不同層面的成員共同創造出來的。野中和竹內是這樣論述暗默知識與創新之間的關系的：
人們一旦認識到暗默知識的重要意義，就會開始以全新的方式對創新進行思考。僅僅將許多數據和信息放在一起是不夠的。創新是高度個人化的個人和組織自我更新的過程。員工的個人承諾和他們對企業及其使命的認同變得必不可缺。在這個方面，新知識的創造既是關於理念的，也是關於理想的。是創新的動力。創新的精髓是根據具體理想或願景來重新創造一個世界。
在上述名著問世10年之後，野中與合作者又出版了《知識創造的螺旋》，對他的知識創造理論進行了回顧。在這本書里，他們用大量的實際案例（包括豐田、DoCoMo、索尼、奧林巴斯等）來充實知識創造理論的內涵。他又在合著的《創新的本質》一書中用知識創造理論對宮崎駿的吉卜力工作室、三得利、雅馬哈、富士通等與體驗、服務和感受有關的產品和服務案例進行解讀。上述三本著作構成了在經營型組織內創造新知識的理論與實踐體系。
准確地說，創「新」就是在「此情此景，彼時彼地」下「因人因事」創造新含意及新情境的過程。沒有設身處地的體驗，就缺少具體場景的信息，因此無法深入理解或再現事物本來的全貌。而唯一能夠獲得這些散落的信息的做法，便是動員集體的記憶或體驗，將非理性的成分發掘出來，通過創新、模仿、創造和綜合的方式來彌補知識流動環節的缺失。強調藉助團隊精神和個人投入的態度，集思廣益，群策群力，使含而不露的個人暗默知識在得以共享，利用集體的想像力找出新思路和新角度，醞釀和傳播新概念，創造新生意模式、新市場契機和新動力，使組織完成從仿造到製造，再向創造階段的進化，形成新的核心價值、建立持久的競爭優勢，這便是野中知識創造理論給我們的寶貴啟示。

㈩ 關鍵成功因素分析^[]

關鍵成功因素（Critical Success Factors,CSF）的概念最初由麻省理工學院的John Rockart提出的，用以滿足高級管理層對信息的需求。Boynton和Zmud^[19]把CSF看做是組織為了獲得較高的績效，必須給予特殊和持續關注的管理問題和組織領域；隨後Slevin和Pinto^[20]把關鍵成功因素的概念應用於項目管理研究，他們指出通過確定關鍵成功因素，管理者可以將有限的資源用於最重要的地方；還可以通過對關鍵成功因素的監控，來指導項目實施。

目前，CSF法已經廣泛應用於IS/IT研究的各個領域，如信息系統的評價、戰略規劃，以及ERP實施過程中的業務流程分析、組織結構匹配、項目管理與控制等。

1.2.2.1 實施效果的評價

判斷一家企業的ERP實施是否成功是一個比較模糊、比較主觀的問題，因為有人認為系統運行起來就算成功，也有人認為達到預期目標才算成功。同一個企業，處於不同管理層次、不同職能部門的人，對於是否實施成功也會有不同的判斷標准。這也決定了ERP系統成功的評價始終是信息系統研究領域的熱點問題。西方學者從20世紀70年代就開始關注信息系統成功評價的研究，最為典型的便是美國學者Delone和M cLean^[21]提出的六個評價指標，即系統質量、信息質量、系統使用、用戶滿意、個人影響和組織影響。

雖然不少學者對D＆M模型中存在的問題進行了一些改進，如Seddon^[22]用「感知有用」代替「系統使用」，但其指標對於ERP這一綜合、復雜的管理信息系統來說還顯得有些不足。從而，在ERP系統成功評價的研究中，多數學者認為必須考慮更多的因素，比如Teltum bedSeddon^[23]按照蜘蛛網形狀列出10種指標（戰略匹配、技術、潛在變化、風險、實用性、功能、供應商信譽、靈活性、成本、利益），Lyytinen從四個層面（信息系統與企業戰略目標的匹配、項目不超預算且按期完成、用戶接受並使用新系統、實現了企業的預期目標）判斷系統的成功與否，Shang從商業利益角度出發定義了五組（運作利益、管理利益、戰略利益、IT基礎設施利益、組織利益）衡量系統成功的指標。

M arkus等人^[24]則把ERP的評價分為三個階段，即項目階段、試行階段、前進上升階段。項目階段的成功指系統按時、按預算、按計劃的實施范圍安裝成功，開始運行；系統使用最初階段的短暫混亂和績效下降是正常的，試行階段的成功包括系統上線後的關鍵績效指標波動較小、迅速達到正常或預期水平、對企業的供應商與客戶等關聯單位的影響小；前進上升階段的成功評價主要考察企業通過ERP在多大程度上獲得了哪些商業利益。

1.2.2.2 非技術性影響因素

考慮到企業管理模式、文化背景，並結合Al-Mashari^[25]給出的ERP系統實施過程中對關鍵成功因素分類框架，以及國內外其他相關文獻資料，同時剔除一些純技術性因素，可以從領導因素、實施過程管理、實施變革管理和成功評價等方面來分析我國ERP系統實施的關鍵成功因素，如圖1.2所示。

圖1.2 ERP實施成功的關鍵因素

（1）領導因素。管理信息系統的建設，不僅需要企業巨大的投資，還會影響到組織結構的變化、人員的調整，可見只有高層領導的親自參與才是ERP順利實施的基本保障，我國學者和管理者都把ERP項目稱之為「一把手工程」，H avelka^[26]等人則把高層管理者列為CSF的首位。Slevin和Pinto把高層領導的支持定義為高層領導為促進項目成功提供必要資源和權威的意願，Jarvenppa和Ives則強調了高層領導實際參與IT項目實施的作用。高層領導的作用不僅體現於資金預算上的支持，還體現在必要實際參與ERP實施過程，給實施團隊提供及時的指導和幫助，只有高層領導才有資格協調ERP實施過程中所出現的業務和技術沖突。縱觀我國ERP實施成功的案例，主要有兩類企業，一類基礎管理工作很完備、管理水平相對較高，如海爾和神州數碼；另一種則是基礎管理比較混亂、管理水平較低，但企業的經營決策者對信息化管理有充分的認識、明確而緊迫的需求、堅定的信心、完全的支持與參與，而且此類企業在實施成熟軟體的過程中阻力很小，實施進度很快，應用效果也很明顯。

ERP項目的高層推動不僅包含高層的項目發起、高層的承諾，還包含著高層的戰略思考。事實上，來自高層的戰略思考是企業高層領導在引入ERP過程中應發揮的最重要的職責，否則隨後的項目發起和項目承諾都是盲目的，會導致整個項目的定義和實施迷失方向。Deloitte Consulting認為，如果沒有清晰的戰略計劃，ERP的實施將面臨著重大的失敗，而明確的戰略目標能夠幫助克服實施過程中各種問題。另外，企業實施ERP目標的差異，也是影響評價項目成功指標選取的一個重要標准。

（2）過程管理。西方一些學者根據ERP特性和IS（Information System）實施過程，提出了一些新的ERP實施方法，其中影響最大的莫過於Copper和Zmud的六步驟模型，該方法也是近年來ERP的關鍵因素分析的理論基礎。根據客戶需求快速有效地進行項目實施，也是軟體供應商所追求的一個主要目標，如SAP針對企業的規模大小就提出了「過程模型」與ASAP兩種實施方式。如果撇開實施技術性因素，實施管理就變成了項目管理；系統的實施需要企業、軟體供應商和咨詢公司三方合作，這就構成了實施的環境支持因素。

項目管理是為了開發項目能夠按照預定的成本、進度和質量順利完成。ERP項目管理首先要有明確的項目目標規劃和正式的實施計劃安排，信息系統規劃（ISP）決定著IT戰略投資的有效性並影響著企業規劃（BP）目標的實現，是企業戰略能力形成的關鍵，BP-ISP戰略一致性或匹配既是實現BP的手段，又是影響BP的重要因素。正式的實施計劃安排是任何項目成功的保證，它包括明確的實施范圍和時間表、里程碑規劃、資源保證計劃、責任權利界定等。此外，Scott等^[27]認為項目經理既要具備深厚的IT功底，又要熟悉企業的經營業務和組織環境，具備良好的溝通技巧。Esteves等學者則強調了對項目經理授權的重要性，項目經理必須有權利及時處理ERP實施過程中產生的問題。Havelka等人的CSF調查中，明確的目標、合理的計劃、相互溝通都在成功因素的前十位。

要想有效實施ERP系統企業需要兩種合作夥伴，一種是具有豐富實際問題經驗的項目實施咨詢服務提供商，另一種是有著豐富開發和實施經驗的ERP軟體供應商。咨詢公司能夠幫助企業分析ERP的具體應用方式，改變原有不合理的業務流程，在系統選型、安裝、測試、評估等環節提供專業服務，Weiti明確指出咨詢顧問的能力水平將直接決定ERP項目的成敗。ERP軟體供應商提供企業所需的ERP系統，可見在某種程度上來說，軟體供應商的經驗和實力、精力投入等都直接決定著系統的成功與否，Somers等人^[28]及Willcocks等人^[29]將企業與ERP軟體供應商之間的良好合作關系作為ERP的關鍵成功因素之一。

（3）變革管理。ERP不僅帶給企業一種全新的生產管理技術，而且整合了先進的管理思想和管理理念，從而引發一場深刻的企業革命，使企業的經營方式更加科學合理，大幅提高了企業的管理效益和經濟效益。若使ERP系統有效地整合企業資源，就需要重新設計、優化企業的業務流程，否則就容易使企業在「土路」上鋪設IT，產生IT黑洞現象；另一方面企業業務流程的變化，勢必會引起影響到企業員工思想、習慣，乃至職位的改變，抵制變革的行為又成為影響ERP成功的關鍵因素。

「要上ERP，必先BPR」，這一點已經為大多數研究者所接受。雖然企業可以通過系統配置對ERP系統進行一定程度的客戶化，但是完全改變ERP系統以適應企業原有的組織和業務特性是不現實的，一方面對大型軟體包進行較大修改或二次開發是非常困難的，而且會給日後的系統維護和升級帶來很大麻煩；另一方面，ERP本身就是一種先進的管理思想，開發商在設計ERP時已經在系統中體現了「最佳業務實踐」，企業如果過多地修改系統，就難以實現ERP的潛在效能。我國眾多學者認為ERP失敗的原因就是管理者對BPR缺乏足夠的重視，為了減少BPR帶來的管理負擔，過多地要求ERP系統去適應原有的業務流程和工作方式，沒有對企業的管理模式、業務流程和組織機構進行根本性改造。

企業實施ERP系統，對企業的全體人員來說，不僅僅是更換了一種技術，更重要的是其管理、操作、思想問題的出發點、路線的轉換，這往往會引起員工的抵制。Markus^[30]認為對變革的抵制是人們對感知和威脅的自然反應，抵制行為在信息系統實施項目中是不可避免的。員工抵制信息系統實施的真正原因，是系統的實施會引起組織中角色、責任、權力關系的變化，進而使員工感覺到其個人的利益受到了威脅。雖然多數學者認為，ERP項目失敗的一個重要原因就是管理者忽視了員工的抵制行為，而Allen則認為造成ERP收效甚微的主要原因在於缺乏知識交流與共享的理念，導致在實踐中存在「知識缺口」，由於缺少有效溝通而造成不利影響，在Teo等的CSF有關調查中都表現出了顯著作用^[31]。

1.2.2.3 知識管理與知識轉移

隨著知識管理研究的不斷發展，一些學者已將知識管理納入ERP系統，使之成為物流、資金流、信息流、知識流的整合體。然而，盡管知識管理存在於ERP系統實施的全過程，包括系統的選擇、實施、使用，以及數據的輸入與輸出^[32]，但研究的核心問題主要集中在知識轉移與知識共享兩個方面。其中知識共享的分析多集中於數據挖掘方面的研究，即通過知識發現與數據挖掘擴展ERP功能，如實現企業的客戶關系管理、商務智能等^[33]；而知識轉移則更多地體現於ERP實施過程中人員行為的分析，以解決實踐中存在的各種知識缺口。因此，許多學者把知識轉移看做是影響ERP系統成功的關鍵因素之一^[34]，因為系統的成功主要來自於用戶的使用、滿意程度及生產效率的提高等，而這都需要信息技術與本企業文化、標准流程與企業活動的有機結合，以便企業員工在創造性地使用中提升企業的現有管理水平和能力，其前提條件則是實施方所提供的知識與企業用戶的知識達到互動和交流，並形成有效的知識誘發和知識共創。

按照Polanyi的顯性知識與隱性知識劃分，企業信息化中所轉移的關鍵知識為蘊含於軟體之中的隱性知識，即管理理念、流程設計和行業經驗等。為了分析隱性知識的轉移途徑，汪應洛教授等人又將隱性知識分為真隱性知識與偽隱性知識，指出偽隱性知識與顯性知識之間由於知識轉移成本的變化會發生相互轉化^[35]。也有學者依據Von Hipple的「黏滯信息」的概念，將知識分為黏滯知識與易漏知識^[36]。綜合來看，可以將國內外有關知識轉移研究的學者分為三個學派，即技術創新過程學派、組織內轉移學派、組織間轉移學派，如表1.1所示。

表1.1 知識轉移的研究學派

在ERP系統實施過程中，知識轉移的對象（知識接受方）為企業用戶，而知識轉移者（知識提供方）一般指軟體集成商或管理咨詢顧問^[37]。由於知識轉移過程中知識提供方佔有明顯的信息優勢，有可能導致轉移過程中知識擁有方的消極現象，左美雲^[38]博士按照信息系統監理機制將知識轉移類型分為六種類型，即合同型轉移、指導型轉移、參照型轉移、約束型轉移、競爭型轉移和適應型轉移。而更多的學者是研究知識轉移的影響因素及機制，比如Dong-GilKo等人通過咨詢顧問對企業用戶知識轉移的調查，認為影響ERP實施中知識轉移的因素主要在於知識本身特性、雙方的交流與溝通、提供者與接受者的內在動機等，而項目的大小、復雜性、階段性及提供者與接受者的外部激勵等對知識轉移的效果影響不明顯^[39]；而對於知識轉移模式方面的研究中，較為典型的代表便是野中郁次郎的SECI螺旋模型^[40]，以及信息發送與接受模式、行動結果聯系模式等。