⑴ 價值鏈創造與營銷的關系
從交易營銷到關系營銷
傳統觀點認為，市場營銷的內核是一種交換過程，在此過程中，兩方或多方互換價值以滿足彼此的需求。可以說，營銷的過程就是創造和消除交換關系的過程。這種觀點可以稱之為「以交易為基礎的營銷觀」，其戰略焦點是，識別潛在買主，把他們變成客戶，然後完成產品或服務的交易。
交易型營銷傾向於遵循如下的過程：尋找潛在客戶、談判、交貨付款、結束交易。這種交易方式往往是一次性的。在交易過程中，雙方都盡可能地為己方爭取最大限度的利益，壓低對方的利益。
此種營銷方式很容易給交易雙方造成大量的遺留問題，例如售後服務質量降低。因而，最近幾年，它越來越多地受到質疑。短期交易的想法日益被長期關系的概念所取代，換言之，企業與客戶之間相互作用的重點正在從交易轉向關系。這就是西方營銷理論與實踐中「關系營銷」 （Relationship Marketing）產生的基礎。
對營銷人員來說，擴大交易仍然是重要的，但他們必須認識到，在努力爭取客戶和發展市場份額之外，還需要制定保持客戶的戰略，也就是說，要建立和維護一種同已有客戶的互益關系。而且，這種關系還必須延伸到供應商和員工身上。
關系營銷指企業在主要合作夥伴——如供應商、客戶、經銷商和員工等——之間，構築、發展和維護長期的、有成本效益的交換關系，從而謀求共同發展。傳統營銷的核心是交易，企業通過誘使對方發生交易從中獲利；而關系營銷的核心是關系，企業通過建立良好的互惠合作關系從中獲利。傳統營銷關心如何生產、如何獲得客戶；而關系營銷強調充分利用現有資源來保持自己的客戶。傳統營銷把視野局限於最終用戶的目標市場上，而關系營銷從更加廣泛的角度看待市場，所涉及的范圍包括「六大市場」：內部市場（公司內部的個人和團體）、推薦市場（口耳相傳的推薦渠道）、影響市場（能夠積極或消極地影響競爭環境的獨立實體、組織與個人）、人才市場（企業人力資源的主要獲取場所）、供應商市場（為公司增加更多客戶價值而提供物資、產品和服務的組織網路）以及客戶市場（所有購買產品或服務的個人或組織）。
關系營銷中，「客戶」的含義有了全新的改變。員工既服務於企業外部的客戶，也服務於企業內部的客戶；其服務的水準也必須保持內外一致。關系營銷認識到「內部營銷」對於外部營銷計劃的順利實施有著舉足輕重的意義。改善了的企業內部客戶服務能夠提高生產率並鼓舞士氣，從而造就企業外部的更加良好的客戶關系。
助客戶攀升「忠誠度階梯」
關系營銷能夠促使客戶更快攀升「忠誠度階梯」，以此幫助企業在市場上獲取競爭優勢。忠誠度階梯要說明的是，在發展長期客戶關系的過程中有幾個明顯的階段。
梯子的底部是「可能的客戶」，換言之即目標市場。傳統的市場營銷傾向於把重點放在怎樣使個人或組織轉化為「客戶」上面。但是，在上面的階梯中，客戶只與企業進行一次或者不定期的業務往來。而「主顧」則會同企業進行多次業務往來，但可能對企業持中立甚至否定的態度。比如，銀行有自己的主顧，但也許這些主顧對銀行的看法談不上多好，他們沒有到其他銀行進行交易是因為惰性，而不是出於忠誠。
只有當企業把主顧轉化為「支持者」時，關系的力量才開始顯現出來。支持者是企業產品和服務的忠誠用戶，他們願意同企業發生聯系，企業甚至可以說服他們為其做「宣傳」，也即積極向別人推薦企業。在階梯的最上端，客戶成為合作夥伴，與企業一起進一步尋找辦法以使雙方從關系中獲益。
忠誠計劃
詹姆斯．范德．普頓是美國運通公司負責信息管理的副總裁，他指出，最好的顧客與其餘顧客消費額的比例，在零售業來說約為16比1，在餐飲業是13比1，在航空業是12比1，在旅店業是5比1。關系營銷有以下一些基本工具，實際應用時可選擇使用：
n獎勵回頭客為目標的常客優惠活動；n 提供購物折扣、客戶交流和特別服務的顧客俱樂部；n 能以電子郵件回應客戶的網上資料庫系統；
作者：以彼之道 2005-3-4 15:30 回復此發言 2關系營銷共同創造價值 n發送商品目錄或額外服務的直郵資料；
n培養忠誠客戶的客戶雜志，等等。
對附近公司的員工提供迪斯尼樂園的特別折扣。現在，該俱樂部的活動遍及全球，有27000家組織獲得了參與資格；同時，600萬迪斯尼樂園優惠卡的持有者能夠得到一份特別雜志，在購買門票和商品時可以打折，與迪斯尼的合作夥伴如德爾塔航空公司和全國汽車租賃公司發生交易時，也可以享受特定優惠。迪斯尼與俱樂部會員經常交流，鼓勵他們及其家人更多地到迪斯尼樂園遊玩，在其中逗留得更長，並且在需要吃住的時候選擇迪斯尼的設施。該俱樂部還令迪斯尼公司獲得了寶貴的消費統計數字和消費行為信息。
迪斯尼的俱樂部是把創造和維護良好的客戶關系作為重要的戰略武器來使用的典型例子。通過識別現有客戶，研究他們的購買習慣和愛好，同他們維持積極的關系，企業能夠有效地到達其最佳客戶。大多數企業發現，他們的利潤大半來自於一小部分高度忠誠、頻繁光顧的客戶。這也就是帕累托定律所說的：80％的生意來自20％的客戶。
詹姆斯．范德．普頓是美國運通公司負責信息管理的副總裁，他指出，最好的顧客與其餘顧客消費額的比例，在零售業來說約為16比1，在餐飲業是13比1，在航空業是12比1，在旅店業是5比1。
航空公司的里程累計優惠，就是為了將較好的顧客與其他顧客區分開來。它們最想拉攏的無非是最常光顧機場的旅客，里程累計活動的設計，旨在找出最常搭飛機的人、最有價值的顧客。
而帕累托定律的反向操作就是：為20％的顧客花去80％的精力。把資源投在不會帶來利潤的顧客身上絕對劃不來。專欄作家邁克爾．施瑞吉甚至說：找出最差顧客並將其拋棄，乃是提升高品質服務的關鍵。
關系營銷的經營哲學是，採取不同的方式對待不同的客戶。而了解企業的「金牌客戶」是哪些人，他們有什麼特點，如何能夠得到激勵，這些對關系營銷的成功至關重要。
關系營銷的工具
有效的關系營銷十分依賴諸如計算機資料庫等信息技術，這些資料庫能夠記錄客戶的偏好、價格選擇和生活習慣。這樣的技術使得企業變成一對一營銷者，能夠根據獲取的消費者特定信息提供個性化的產品和服務。與主要客戶建立起「一對一」關系或對話的任何營銷戰略，基本都可以稱為關系營銷或忠誠度營銷。它可以像目前擁有集中的「後台」資料庫的網站一樣復雜；也能夠以十分簡單的營銷形式出現，如直郵推廣，使用打折卡或優惠券的常客優惠活動，或者是那些吸引回頭客的促銷品。
關系營銷有以下一些基本工具，實際應用時可選擇使用：以獎勵回頭客為目標的常客優惠活動；提供購物折扣、客戶交流和特別服務的顧客俱樂部；能以電子郵件回應客戶的網上資料庫系統；發送商品目錄或額外服務的直郵資料；培養忠誠客戶的客戶雜志，等等。
今日營銷正在發生的變化，是各行各業都注意到帕累托定律，致力於培養持久的、因而也是盈利更多的客戶關系。在產品和服務越來越趨向同質化的時代，營銷的成敗，取決於企業能否同時為客戶提供三種利益：功能利益（好用、耐用）、流程利益（易於購買）和關系利益（在享用產品和服務時與企業形成相知相契的關系）。
⑵ 以旅遊行業為例,怎樣理解利用價值鏈創造顧客讓渡價值
你是這行的嗎 可以去參加一些培訓
⑶ 如何打造「企業-員工-客戶」良性價值鏈
員工第一，還是客戶第一?本身是個偽命題。從國內企業的實踐來看，在大多數國有企業身上可以看到員工第一的影子;大多數民營企業身上可以看到客戶第一的影子。一個明顯的現實情況是：部分忽視客戶第一的企業在特定的市場環境下生存的非常好，而認為客戶第一的企業也有生存艱難的;但認為員工第一的企業，大多數生存的比較好。筆者認為員工第一 ，還是客戶第一，都有各自適應的條件和范圍;真正優秀的企業，一般是可以實現兩者的和諧相處與平衡。 按照企業的核心競爭力獲取模式，一般可以分為成本領先型、產品領先型、營銷領先型、資源領先型、綜合能力型等五種企業。成本領先型企業，為降低成本而必然會犧牲掉員工的部分利益，也不需要取悅客戶;資源領先型企業，通常因為占據了特殊資源而大多不需要客戶第一這種理念，企業把內部員工管理好、維護正常的企業運轉就好了，所以，大多會採用員工第一的理念;營銷領先型企業，通常會對部分員工採用員工第一的理念，但把實施客戶第一作為自己的核心理念;綜合能力型企業，注重企業全面能力的構建，非常注重員工的知識和技能，通常會是員工第一理念的堅定支持者。 為什麼員工第一理念越來越受到企業的重視?筆者認為，隨著市場經濟的發展，國內各行業的發展、成熟，企業的外部環境越來越復雜，企業面臨的競爭越來越激烈，企業迫切需要建立綜合能力型的發展模式，實現自身的可持續發展。但員工第一，並不是一句簡單的口號，而是要通過企業-員工-客戶價值鏈的打造，實現員工利益和客戶利益的和諧。 企業到員工的價值鏈，主要是是通過企業對員工的管理和投資，是員工形成企業發展所需要的理念、知識和技能，並以員工群體形成的無形資源支撐起企業的可持續發展。這需要企業和員工相互作用，相互增值，並發生化學變化。通常，明星型的員工往往能夠給企業帶去超越自我的價值，而明星型的企業又可以為大多數員工帶去超越自我的價值.企業到員工的價值鏈，往往有助於促進企業內部生態系統更加健康、更加和諧。 第一，企業承擔起對員工的教育和培養責任，並使員工養成健康的生活態度和工作態度。雖然企業規模有大小，管理水平有高低，但企業對員工的教育和培養責任是企業的天然使命。當員工離開學校、走向企業，依靠自我的勞動為企業謀求價值，企業也就接起了對員工教育和培養的責任。在如今的社會，對於大多數企業而言不可能對員工形成終身的僱傭，企業往往佔有的是員工的青春和生命中最富創造性和價值的部分。當企業的員工離開時，他能夠不為自己的生存而發愁，他依然可以依靠自身的職業化能力和辛勤付出獲得一份生存的尊嚴，這是企業從員工身上獲得價值的對等責任。當企業承擔起這種責任，員工也才有可能從根本上實現自身謀生的可持續性，獲得一份生存保障。 另一方面，隨著企業面臨著變化頻繁的社會環境和行業環境，需要不斷的通過變革來適應環境變化，變革和創新越來越成為優秀企業的一種文化。在這種大背景下，對於企業的員工來說，會面臨著越來越大的工作和生活壓力，形成直面工作和生活挑戰的態度成了一種必然的需求。優秀的企業，往往能夠通過具有哲學質感的企業文化，引導員工形成正確的心智模式，並在成熟思想的指引下，形成正確的生活態度和工作態度，使員工獲得幸福感。 當企業承擔起對員工的教育和培養責任，當員工形成了健康的生活態度和工作態度，企業和員工間就具備了相互信任、實現共贏的基礎。 第二，為員工打造完善的個人發展平台，並建立學習型的組織。從現代 人力資源管理 的實踐來看，員工之間的區別已不再是人才與非人才的區別，而是現在人才和未來人才、此崗位人才和彼崗位人才的差別。我們常說人盡其才，使員工個人獲得完善的發展，實現自身能力發揮和潛能釋放是人力資源工作者的責任。 這就需要建立一個發展的平台，並打造一個學習型的組織。平台的概念在於不僅僅是某一個人獲得發展，而是所有願意發展的人都能夠獲得一份發展。建立學習型組織的目的在於形成團體的學習力。發展的平台唯有和學習型組織的建設密切聯系起來才有意義,學習型組織能夠推動員工在發展平台上不斷前行，而員工發展平台的存在又會促使員工自覺的學習，自覺的去分享。 什麼是完善的個人發展平台?從根本上將，這需要企業有好的發展。只有企業經營好了，企業獲得成長，員工也才有機會獲得提升和發展空間。如果一個企業不發展，不成長，企業提供的發展平台就失去了實體的支撐，歸於空談。個人發展平台，不僅僅包括職業發展規劃、人才培養體系、科學、合理的用人機制，還包括標准化、規范化、流程化、制度化的管理體系。管理體系是發展環境的保障，用人機制是成長規則的保障，人才培養體系是發展資源的保障，職業發展規劃是發展路徑的保障。 關於建立學習型組織，國內大多數企業目前基本上已經形成了共識。但建立學習型組織，除了要保持團體學習的務實性導向之外，更要建立一個寬容、分享、鼓勵創新的氛圍。如果只是知識的學習和分享，並不會產生太大的價值。
⑷ 什麼是價值鏈再造
企業價值鏈再造是廠商針對現有價值鏈的結構和業務流程各環節進行重新規劃和整理通過刪除、合並、集成或新增業務環節實現價值增長的過程。價值鏈再造本質是一種降低單位成本的組織和技術創新活動
⑸ 怎麼理解利用價值鏈創造顧客讓渡價值
這樣說： 一個顧客，去一家商店裡買東西。這個東西的實際價值 與 顧客買這東西 所花費的成本 之間的差距 就叫做顧客讓渡價值 讓渡價值過高 顧客是不會滿意的 顧客不滿意 購買意願不強 生產廠家就肯定賺不到錢 那怎麼提高顧客讓渡價值呢？ 那就要提到 價值鏈了何為價值鏈？ 我的話來解釋是 就是從生產廠家 生產出產品後 經過總代理 地區代理 經銷商 最後到了顧客手中 中間所經歷的 價值轉移 產生的過程 價值鏈過長 最後 原本生產出一雙鞋子只要80塊 到了顧客手中 變 800了 就不會有人買了 所以不管對於哪個結構步驟上的 獲利者來說 協調好價值鏈 就是直接給自己獲利的 方式 其實說的這么多 就跟大街上的 賣衣服天天喊著 廠家直銷是一個道理 .----------------- 寂寞無聊的華哥
⑹ 什麼是為創造「顧客價值」而謀略
企業真正做到創造「顧客價值」面向市場，必須正確認識市場。要根據市場或顧客需求改變經營策略，就必須知道哪些客戶看重它的產品，哪些客戶不看重。對這家企業和其他客戶來說，不看重其產品的客戶是價值的破壞者，必須將那些破壞者清除出客戶群並重新加以調整。實現以市場為導向策略。
國外商務學教授喬治·戴列舉了市場為導向的4個「相互交織」的方面：評估、認識市場和同顧客的聯系、戰略性的思維過程以及機構與系統的相互結合。所有的這些綜合起來為刨造「顧客價值」奠定了基礎。
企業決策層的評估制度對創造最高「顧客價值」的其他3個方面的能力有很大的影響。面向市場的評估系統的特徵是靈活，風險耐受力強，富有首創精神和採用企業以外的參考標准。如果公司想有較強的競爭能力，就必須建立評估系統，因為它們一切行動的動機是創造顧客價值。了解市場的活動是藉助這種評估系統帶來競爭優勢的最重要的手段之一。
實現面向市場的企業的戰略性思維過程的顯著特徵是，著眼企業以外，通過溝通客戶、加強聯系來准確把握市場供求趨向，形成准確的認識，希望企業產品領先於本行業，在競爭中擊敗對手。企業經營管理者應發揮積極作用並讓更多顧客參與公司的事務，還應該保持經常性。
⑺ 企業價值鏈與供銷價值鏈的區別和聯系
企業價值鏈，是指企業創造價值的互不相同但又互相關聯的經濟活動的集合。
上游環節的中心是創造產品價值，與產品技術特性緊密相關；下游環節的中心是創造顧客價值，主要取決於顧客服務。
供銷價值鏈
將企業價值鏈向外延伸，就會形成一個由供應商、分銷商和最終顧客組成的價值鏈，這被稱為供銷價值鏈或價值讓渡系統。
創造顧客高度滿意，需要供銷鏈成員的共同努力。 答案補充 1）供應鏈與價值鏈的聯系
第一、供應鏈也是一條價值鏈。供應鏈不僅是一條聯接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等經濟活動過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益[1]。從經濟活動增值角度衡量其又構成了企業的價值鏈。因此，供應鏈和價值鏈都是增值鏈,供應鏈也是一條價值鏈。
第二、價值鏈與供應鏈都強調以客戶為中心，以市場為導向。企業通過自己的價值鏈影響買方的價值鏈，從而達到減少買方成本和提高買方效益的目的。所以，企業的價值活動的最終著眼點在於客戶的價值鏈。而供應鏈是利用信息技術一體化，把觸角延伸至客戶的客戶，直到最終用戶。為的就是以客戶的需求為企業運做的中心，實時地獲取客戶信息了解客戶需求，快速響應並做出正確的決策，從而獲得競爭優勢[5]。
第三、供應鏈和價值鏈共同存在於企業的價值系統中，共同依賴於企業的組織機構和管理制度，共同培育企業的核心競爭力，共同經營和運作企業的業務流程（物流、資金流、信息流等）。 答案補充 區別
供應鏈和價值鏈同處於企業的價值系統之中，在不同的位置（企業內和企業間）承擔著相似的功能(協調和優化價值活動之間的關聯)。因此價值鏈和供應鏈可以在價值系統中得到有效地整合[6]。廣義的價值鏈系統可以理解為由內部價值鏈和供應鏈兩部分組成，價值鏈可以決定供應鏈，供應鏈同樣服務和服從於價值鏈。企業間的競爭，既是價值鏈間的競爭，也是供應鏈間的競爭。 答案補充 1、供應鏈的涵義。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時准確地送到消費者手中[1]。其基本思想是要實現企業的總成本最優和滿足客戶需要。
⑻ 如何做到讓顧客來拉動企業的價值鏈
做到讓顧客來拉動企業的價值鏈事實應該在新環境下運用不斷滿足顧客需求。
⑼ 什麼是價值創新案例分析和什麼是價值創新技巧
價值創抄新戰略是指企業把視線從供給轉向需求，從關注超越競爭對手轉向為買方提供價值，通過跨越現有競爭邊界尋求新市場以及將不同市場的買方價值元素進行篩選和重新排序，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫已知市場的血腥競爭，開創新的市場空間。通過增加和創造現有產業未提供的某些元素，並剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時實現差異化和低成本，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。
價值創新的途徑：
企業可以透過定義新目標市場（新顧客劃分方式、新的地理區隔）來創造產品的價值優勢；
企業可以經由重新定義顧客的認知質量來達到價值創新；
企業可以經由價值鏈的重組與價值活動的創新等方式來增加產品的價值優勢；
企業可以透過創新商品組合，包括增加功能、增加服務、改變產品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達到價值創新；
企業可以透過利用引進新科技或是提升產品平台來達到價值創新。
⑽ 什麼是酒店價值鏈含義
近年來隨著中國名酒店組織（China Famous Hotels Corporation ）（以下簡稱CFHC）的規模和影響力的不斷延展以及網路經濟在全球的風行，學界和業界開始將其作為一種新型的企業組織形態加以關注和研究。CFHC既不是一般意義上以資產為紐帶的企業集團，也不是以保護行業利益為宗旨的行業社團組織，我們無法用傳統的企業組織形態對其進行定義，但它的戰略聯盟特性卻具有典型的現代網路組織的價值取向。本文嘗試著用當代管理學理論中關於網路組織和價值鏈的原理來詮釋中國名酒店組織存在的價值基礎和發展方向，同時也希望在理論上對其存在的合理性進行一些澄清。
一、 網路組織存在的形式與意義
現代社會的生產方式在自身發生深刻變化的同時也在全面的改變著現代人類的生活方式和工作方式。不僅如此，生產方式和生活方式的改變帶來了貨物與資源流通方式的改變。市場在資源配置的方式上更加貼近顧客的現實與潛在需求。為了更加有效的實現企業效益的最大化與顧客效益的最大化，企業的組織形態也在發生著變化。企業網路組織就是典型的現代企業的一種新型形態。它的存在基礎可能是資本的，也可能是市場的或信息的或技術的或原料的等等。網路組織的存在形式各式各樣，這主要依賴於企業自身的資源特徵和發展戰略要求而形成的選擇。不管企業或個人是否准備好了接受這樣一種現實：我們的社會正全面進入一種網路社會，企業組織都在自覺不自覺的構建或選擇自己的網路組織。這樣的企業組織用新的生產方式為社會帶來了新的經濟形態----網路經濟。網路經濟以信息技術為基礎、以知識經濟為核心、以顧客現實和潛在需求為導向，採用最直接的方式為顧客提供服務。托馬斯.彼得斯在對眾多優秀企業考察後得出結論，現代企業管理的基石就是貼近顧客，滿足他們的需求，並進一步預測其未來所需。 在網路經濟的驅動下，傳統經濟行為的網路化趨勢日益明顯，網路已成為實現企業價值的重要載體。
綜觀資本主義的發展史，網路組織在市場經濟中曾經扮演過的角色也許還歷歷在目。被打上了壟斷烙印的如下企業組織聯盟其實也是網路組織的不同表現形態。用現代經濟的視角加以審視，其實壟斷並不是這些企業組織的全部本性。為了更好的理解網路組織發展的歷史脈絡，這里有必要把歷史上出現過的主要網路組織的特性作一簡單陳述。
托拉斯（TRUST），生產同類產品或在生產上有密切聯系的企業為了獲取高額利潤從生產到銷售全面合並組成的企業組織形態。參加托拉斯的企業在法律上和產銷上都失去獨立性。
卡特爾（CARTEL），生產同類產品的企業為了獲取高額利潤，在劃定市場、規定產量、確定價格等某一個或幾個方面達成協定而形成的一種壟斷聯合。參加卡特爾的企業在生產、銷售財務和法律上都保持獨立，但違背協議則受到罰款、撤銷享受專利等處罰。
辛迪加（SYNDICAT）同一生產部門的壟斷資本企業為了獲取高額利潤在流通過程中通過訂立共同銷售產品和采購原料的協定而建立的壟斷組織。
康采恩（KONZERN），分屬不同部門的壟斷資本企業，以實力最雄厚的企業為核心結成的壟斷聯合。
如上有些過時的企業網路組織形態由於受到時代條件甚至法規的約束而淡出歷史舞台，但網路組織並沒有因此而銷聲匿跡，而是以新的形態滲透到生產、消費和流通的各個領域以及人們的日常生活中。二戰以後，混合型的企業聯合體應運而生。各類企業集團、跨國公司、企業聯盟、連鎖經營、企業外包等網路組織以其迅猛之勢深刻而全面的改變著傳統的資源配置模式。
耐克公司不再自己去生產球衣球鞋，而是制定標准後將自己的商譽貼在指定的廠商生產出來的產品上，由此而獲取豐厚的利潤；差不多遍及世界每個角落的麥當勞以其統一獨特的形象深入人心，也許進入麥當勞餐廳的消費者並不知道經營麥當勞餐廳的並不是美國人；從事酒店專業的人士肯定都知道國際連鎖酒店的存在但並不一定深究過國際連鎖酒店集團存在的原因和運作的方式。作為消費者來說無論我們知道還是不知道網路組織的性質，這些組織給我們的日常生活帶來的影響可是那麼的具體和普遍；但作為企業投資者和企業經營者來說，如果我們還對網路組織不了解或沒有擁抱企業網路組織的沖動，那我們很難用自身有限的資源來滿足顧客的需求，同時我們也不可能為企業創造更多的價值。網路組織存在的基本意義在於將個體的企業資源通過借用外部資源的力量而獲取更大的效用。
管理理論的演進其實與企業組織結構的變化有密切的關聯性。因此每個管理學學派都從不同的角度對組織形態進行探究。泰勒、法約爾和韋伯為代表的古典組織理論對組織內部的分工與活動進行了詳盡論述。以後的系統學派、權變學派、組織再造等理論體系都涉及到了組織的革新。不同形態的網路的組織有不同的治理結構，但有一點是區別於傳統經濟組織的就是網路組織的運作模式以信任為基礎而不是契約。邁克爾。穆恩在《火炬品牌---網路經濟時代的品牌鑄造》一書中斷言：信用網路將成為網路經濟領域一個嶄新時代的組織原則。 網路組織的特性決定了其治理結構和運行模式與其它經濟組織的不同。其治理結構和管理方式都超越了傳統管理學理論，無論是在組織結構上還是在具體的業務流程和利益共享的方式上都迥然不同。現代公司治理理論中關於產權理論、交易成本、委託代理等企業理論也就不能簡單的套用來註解網路型組織。網路組織超越企業邊界的革命對傳統的關於企業與市場存在涇渭分明的邊界的理論提出了挑戰。
二、 價值鏈是網路組織存在的基礎
邁克爾.波特在其《競爭優勢》一書中對價值鏈（VALUE CHAIN）進行了較為詳盡的論述，但他所論述的價值鏈是基於單個企業在利用自身資源獲取競爭優勢時每個環節所應該產生的價值，從設計、生產、營銷到流通等各個環節。波特認為，一定水平的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種活動的組合。一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的經濟效益。 無論企業的競爭戰略是成本優勢（overall cost leadership）、標歧離異(differentiation)還是目標集聚(objective focus) 都應與價值鏈有對應關系。下圖清楚的表明了價值鏈的構成：
波特揭示了這樣一個基本原理：單個的企業需要在經濟活動的各個環節培養價值從而形成價值鏈，任何企業要想在競爭中獲取優勢必須在價值鏈的某個環節或幾個環節優於產業中的其它企業。但他在區分企業基本活動和輔助活動時忽略了工業企業和服務業的差異特性，因為在服務業中，企業基本活動和輔助活動緊密聯系，在有的企業甚至被波特認定是輔助活動的因素可能轉化為企業的基本活動或者說決定性的活動。如在酒店業中，人力資源優勢的重要性無論怎樣強調也不過分。
獨立企業如此，網路組織的生命力更在於由各個價值節點編織成的價值網路。約翰遜(Johnson)和勞倫斯(Lawrence)(1988)關於「增殖夥伴關系」(value adding partners)的理論進一步闡明了戰略聯盟增值鏈關系（value adding chain）,即個體企業通過建立一種合作夥伴關系獲取一種競爭優勢，每個企業完成價值增殖系列鏈條上的一部分從而形成相互迭加的增殖活動。無論是以資本為基礎的還是以市場、信息、技術、原料為基礎的企業網路組織都具有特定的價值取向，這種價值取向既是網路組織發展的動力同時也構成特定網路組織的競爭戰略。多數網路組織存在的誘因是為了在競爭中獲取優勢，因而如何設計網路組織的核心競爭能力便是網路組織治理的主要功能。
如果將企業的競爭力來源分為內部來源和外部來源，外部聯盟是企業獲取競爭優勢的重要外部來源之一。隨著技術革命和市場的全球化，科斯（Coase）時代關於企業「內部化」或「市場替代」正在向「外部化」或聯盟化方向轉變。 特別是在全球經濟一體化的進程中，這種趨勢得到了強化。
三、 CFHC的網路組織特徵
戰略聯盟型組織分為縱向聯盟和橫向聯盟。縱向聯盟主要是指供應商、生產商和銷售商根據產業分工建立的長期合作夥伴關系。縱向戰略聯盟的優勢在於集中資源專業化；降低管理成本；創造激勵機制；組織結構的靈活性等。 而橫向聯盟是同部類的企業跨空間的資源共享，主要表現為市場、信息、技術等方面的合作機制。戰略聯盟的主要原因是企業之間存在著資源的相互依賴性和經濟活動的多元化，這些價值活動在聯盟中能得到新的組合和延伸，使企業降低交易成本，獲取更多的利潤；企業聯盟中可以相互學習獲取新的知識和技能。 更有學者認為企業網路組織在一定程度上正是企業實現相互學習的知識聯盟。通過這種網路，組織成員之間實現知識共享，企業能夠獲得其他成員的知識和技能。相互之間核心能力和知識的互補，使得企業網路組織變得更富有競爭力。（李維安2003）
成立於1991年的CFHC的立意是典型的橫向戰略聯盟型網路組織。它是國有酒店（或國有控股酒店）之間在信任和資源共享的基礎上建立的一種戰略聯盟合作平台。加入組織的個體酒店仍然享有獨立的經營地位，在根據酒店業的競爭特性設計組織架構時，考慮到企業間只有合作的無限空間而沒有相互競爭性，所以每個城市只選擇一家酒店作為其組織成員。從CFHC組織章程中對組織宗旨的界定可以看出其合作的基礎和價值取向。
1、中國名酒店組織是由中國主要城市的著名高星級酒店及著名相關旅遊企業組成的利益共同體。
2、中國名酒店組織堅持：「塑造品牌，資源共享，互利合作，共同發展」的宗旨，在各成員單位平等互利的基礎上，集中資源優勢，追求組織整體利益和成員個體利益。
3、中國名酒店組織以市場為導向，並按照市場規則運行和發展。
如果用波特關於產業競爭模型來考察CFHC的發展歷程，我們便可清楚的理解選擇目前的戰略定位的必然性。
CFHC 的成立與發展都是和中國酒店業的宏觀與微觀環境的演變緊密相聯的。當1991年CFHC的創立者懷著一種樸素的思想構建其組織雛形時，中國酒店業市場基本上是賣方市場。盡管國際酒店集團已經開始進入中國，但由於供求關系沒有發生根本性的變化，所以聯盟的宗旨並不完全是為了競爭，而更多的是在對國外酒店集團的簡單模仿時獲得一種信息交流的需要。隨著中國旅遊產業在改革開放和市場經濟的推動下發生巨變，供求關系也在發生著變化。酒店的客房增長速度遠遠大於客源的增長速度，所以中國旅遊業出現一種宏觀報喜，微觀報憂的局面。1979年至2000年間中國旅遊飯店數和客房數增長了五六十倍。從1979年到2000年飯店總量從150座旅遊飯店，1.7萬間客房到2000年達到10481座旅遊飯店，94.82萬間客房的規模。 從1995年到2000年中國旅遊飯店增加了23%，但與此同時，客房出租率卻出現了大幅度下降，1998年中國旅遊飯店年均出租率只有51.67%。幾年間中國酒業出現了行業虧損的局面。
不僅如此，潛在的酒店進入者還在不斷增加。房地產商認為酒店業是地產業安全的避風港，在政府宏觀調控沒有到位的情況下，一座又一座的寫字樓轉化為了酒店；政府部門要麼為了突出政績要麼為自己尋找一方樂土也在追求著一種時髦，政治化的酒店以商業化的面孔出現在市場；國有企業將酒店業作為自己的權利延伸而誕生的酒店成了其他產業的衍生物；國際酒店集團在潛力巨大的中國市場的誘使下，也大舉進入。 中國酒店業真正進入了一個百花齊放、百家爭鳴的動盪復雜的市場環境。CFHC成員酒店所在的主要城市的酒店業市場競爭格局更是進入了白熱化的階段。
再從消費者角度加以考慮，隨著市場供給的大量增加和消費者日趨成熟，對酒店業的選擇也更為理性。價格因素和酒店條件同時成為選擇的依據。由於作為服務業的酒店產品可替代性較強，因而在顧客對酒店搖擺不定的選擇過程中，價格戰爭在所難免。
在最艱難的時代，最能與酒店業同舟共濟的可能算是供應商了，不斷下降的酒店用品和原料價格以及延期支付的條件使酒店業度過了較為艱難時代。當然供應商同樣的也面臨著日趨激烈的市場競爭而在做出痛苦的抉擇。
面對激烈的市場競爭，CFHC不得不調整自身的戰略定位，在2001年的太原會議上重新確立了組織的宗旨和組織架構，把組織由原來的聯誼型轉變為直接指向市場的新型網路組織，並從四個方面來構建組織的戰略基礎。
1、市場：為了發揮組織的整體資源優勢，提升個體酒店的競爭力，組織決定成立營銷專業委員會並在北京成立CFHC定房中心以期為成員帶來直接的經濟效益。2003年還在香港注冊「中國名酒店組織（香港）酒店管理公司」為以後CFHC的更進一步市場化運作做法律上和組織上的准備。而且該公司在香港的注冊表明了組織實現國際化和市場化的決心與理想。
2、信息：為了加強組織成員之間以及組織與市場間的信息傳遞，CFHC 建立了國際互連網站，並通過秘書處、網站和其它方式來完成信息的充分利用。組織成員間信息的交流對於及時的把握行業競爭態勢並尋找到適當的市場定位具有不可替代的作用。
3、技術：為了提高組織成員間的整體管理水平，組織成立了八個專業委員會來交流和督導酒店的管理技術的提高，專業委員會的成立標志著CFHC的運行機制更加專業化和多元化從而最大限度的將組織的整體資源優勢轉化為產業優勢。
4、管理者需求：為了使CFHC成員酒店的管理者能夠了解不同特色的酒店經營理念和管理技術，共同培養一種市場經濟的觀念和把握市場的本領，建立一個在組織框架內外的雙邊和多邊的交流機制是至關重要的。特別是對於國有酒店業的經營者來說如何將酒店從完成政治目標的經濟組織轉化為完成經濟目標的企業組織是組織沿著正確的組織目標前行的保證。聖吉在《第五項修煉》中提出了建立學習型組織的理念。自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式(Improving Mental Models)、建立共同願景（Building Shared Vision）、團對學習（Team Learning）、系統思考(Systems Thinking）中的每項要素都是對現代管理者和每個企業組織的一種挑戰。組織智力資源的聚集有利於降低組織學習成本。通過觀念和技術兩個層面上的進步可以使組織成員中管理水平較低的組織成員通過捷徑完成其管理水平的跨越式發展。
在這四個戰略支柱的基礎上，CFHC已經發展成在中國具有廣泛代表意義，覆蓋包括港、澳、台的主要城市並在飯店業界有影響力的酒店聯盟組織，目前CFHC成員已經超過50家。如果用簡單的圖示來表示其網路形態，我們會發現每個具有價值創造力的網路節點把個體酒店編織成了一個利益共享的網路組織。當然這個組織也是一個開放性的組織，除了組織內部的網路優勢外，組織還計劃與其它國內外的企業組織或社會組織建立外部性的戰略聯盟，如與航空公司的聯盟、與國內外酒店組織的聯盟、與國內外酒店管理學院或培訓機構的聯盟以及其它旅遊組織的聯盟等以便使組織的資源邊界得到延展。
由理事大會、常務理事會、秘書處以及八個委員會構成的CFHC組織運行機制正在探索中逐步完善。
CFHC 的聯盟型組織形態，既沒有產權的紐帶也沒有傳統意義上的委託代理治理機制。組織的存在和運行都是在一種信任和相互需要的條件下進行的。象這樣的戰略聯盟組織如果沒有信任的基礎，其治理成本將是非常高昂的。而治理成本的高昂會將這樣一個本身非盈利的運行機制引入死胡同。目前CFHC的治理結構也是基於網路組織的特性而設計的。在戰略性聯盟組織中，信息不可能完全對稱，因為追求信息的完全對稱帶來的相對成本過高。在信息不對稱和不完全契約模型中，最優的經濟效果可以通過將決策權配置給能對合作成功產生最大邊際效果的代理人來實現。分散的所有權需要有分散的決策權來減輕源自信息不對稱帶來的代理問題。由於專業化導致知識的分裂，網路組織的財產所有權分散到各個合作夥伴之間，而不象傳統公司那樣集中於一個企業之內。因此，客觀上要求決策權必須相應分散，是分散基礎上的群體決策和分布式的決策協調。（李維安，孫國強 2003）目前CFHC 採取的專業委員會制度可以較好的解決這一課題。所以專業委員會運作的效率將直接影響到整個組織的效果。
四、 CFHC的網路價值鏈
企業戰略聯盟是為適應產品的空間分化和市場空間價值鏈一體化而形成的，並且成為兩者有效對接的紐帶。 CFHC通過網路的價值連接把產品的內涵和外延都得到了擴展，從而打破了獨立酒店產品的獨立性，這對作為以服務為主要產品的酒店業來說至關重要。因為在一個以消費者需求為導向的市場經濟時代，獨立酒店的地區性產品很難滿足流動的顧客對產品連貫性的需求，因而，如何使產品的連貫性給消費者塑造消費信心是網路組織的重要使命。產品的內涵和外延的豐富的直接效果就是市場空間的無限擴展，市場的潛力是無限的，關鍵是企業能否利用有限的資源投入到無限的為顧客服務中去。管理理論大師魯克（Peter F．Drucker）認為企業是創造顧客的組織。企業的存在不僅僅是滿足顧客現實的需求，更重要的是創造需求。創造需求的過程就是創造市場的過程。
品牌創造是連接CFHC和顧客的商業文化紐帶，品牌與消費者之間的聯系可以從購買者的動機加以考察：品牌通過幫助消費者簡化選擇過程從而降低采購成本和實現更快的交易速度；品牌所代表的質量保證和更多的產品選擇使消費者降低風險；品牌可以幫助消費者展現自己的身份和社會地位，同時表現個人的人身追求。 CFHC的品牌效應既賜予消費者以價值同時也為個體酒店的企業價值提升起著推波助瀾的作用。
CFHC的網路化建設和價值鏈的建設是一體化進行的，即是說在構建戰略聯盟的同時，CFHC就把建立價值鏈的目標定位在內部價值鏈和外部價值鏈的建設同步進行。實際上這兩類價值鏈的功能是互補的。內部價值鏈是指組織成員通過四個基本價值聯接而形成一個 「價值場」，這個「價值場」所形成的組織張力構成了CFHC 的核心競爭力。
但這個價值鏈的出發點和終點都應該是市場，或者說消費者。首先消費者認知到CFHC的品牌形象和它所蘊涵的價值，然後做出選擇到組織成員酒店消費的決定；顧客的消費過程由於受到CFHC內部價值鏈的加工得到獨特的高質量系統化服務，顧客的價值得以實現，顧客價值實現的外在表現形式就是支付的意願和重復消費的意願；顧客價值的實現的過程也是個體酒店價值實現的過程，所以在這個意義上，酒店的價值和顧客的價值是一致的；酒店價值的實現意味著組織的整體價值通過顧客的消費過程而自然的轉移到了個體酒店，個體酒店對組織的歸依就是組織的最高價值；價值鏈再進入下一個循環，組織將價值再轉移到顧客，從而完成了一個網路組織價值鏈的循環周期。在這個循環中，CFHC起到了顧客價值加工器或價值放大器的作用，即使說，顧客的價值通過CFHC 的系統化和高質量的服務程序加工而得到實現和升值。作為網路組織與市場對接的價值也就得以實現。
這里需要對在這個價值鏈上所形成的價值進行甄別，作為企業來說，其價值既表現為現實的經濟價值，也表現為潛在的經濟價值；作為顧客來說既表現為物有所值的消費經歷，也表現為對自身生活質量的提升；對於組織來說，其價值既表現為企業作為社會組織對社會的貢獻，同時又表現為組織形象的升華和組織生命力的增強。
CFHC作為聯盟型的網路組織與國際酒店集團比較其價值鏈的基本結構有相似之處，但由於其內部價值鏈的豐富性和組織結構緊密性的差異，所以在價值鏈的內涵方面也呈現出差異性特徵。從國際酒店集團價值鏈的結構圖示中我們可以看出其價值加工器比其它聯盟型酒店組織的增值能力要強。
無論是CFHC 或者是國際酒店集團，其網路價值鏈運行的基本原理是一致的，但是由於國際酒店集團作為網路性組織的資源基礎優勢的存在，其對顧客價值的系統化和標准化的加工能力明顯的強於非集團型網路組織，結果是給顧客帶來的增值效益的比較優勢。其另外一個優勢表現為組織運行效率遠遠高於非集團型網路組織。但是國際酒店集團運行的劣勢也是存在的，這也是為什麼國際酒店集團不可能完全取代特許經營或中國名酒店組織這樣的網路型組織的基本原因。由於集團化運行的成本相對於CFHC這樣的網路組織要高，高成本必然最終要轉移給消費者，作為可替代性較強的酒店產品來說，價格無疑是選擇的重要尺度之一；酒店業的標准化在特定的條件下有可能與特色化和個性化產生對立效應，而在一個消費日趨個性化的時代，對顧客的個性化需求進行關注是必要的，而像CFHC這樣保持個體酒店經營特色的網路組織可以較好的解決顧客差異化需求。
戰略聯盟價值鏈在結構上和重心上也不是一成不變的，隨著科技的進步或行業競爭方式的變革有可能改變原來價值鏈的許多東西，聯盟組織既要在價值鏈的各個環節獲取先機，同時又要有目標、有重點的突破。
五、 結論：
作為現代企業的經營者如果還企圖把自己控制的企業封閉起來孤芳自賞，那這個企業就是在自絕於市場，也終將被市場所拋棄。由於支撐現代社會進步的科學技術的日新月異，人們的生活觀念和消費觀念正如托夫勒在《第三次浪潮》中所預言的那樣也在發生著革命性的變化，企業的存在是為社會提供產品與服務的，如果我們提供的產品落後於人們的價值需求，那麼這個企業從本質上說就沒有存在的價值。現代企業如果要想在競爭中立於不敗之地，它必定要建立自己的網路或者利用別人的網路資源。
其二，如果沒有社會的資源對企業的支持，這個企業就不能算是一個現代意義上的企業，如何有效的利用社會資源是現代管理的一種境界。社會資源是有限的，企業可利用資源也是有限的，如何利用有限的資源建立無限的網路架構從而讓企業獲取資源的能力延伸是當代管理藝術的表現形式。
其三，在一個非壟斷的競爭性行業里，我們是無法迴避競爭的，特別是象酒店業這樣的可替代性極強的產業，競爭是全方位的，管理文化的競爭、管理模式的競爭、管理人才的競爭、市場的競爭等等幾乎是每天都在發生的事。但當競爭進入一種膠著狀態，所有參與競爭的對手都不可能在競爭中取得絕對優勢的時候，一種博弈性選擇將對所有的競爭對手都是最好的一種選擇，從而追求最大的邊際效用。競爭中的合作將是管理藝術的另一主旋律。
其四，網路組織成功運作的關鍵在於其治理機制能否保證合作各方不去利用它們之間的信息不對稱和不完全契約而出現道德風險(moral hazard)，在組織運行效率方面要求組織成員同步互動且有序高效協作。網路機制是一種區別於正式機制的非正式治理機制，社會機制從宏觀、靜態的角度定義合作行為，運作機制從微觀、動態的角度調節合作過程，從而形成一個治理機制體系。關系、互動與協同是網路組織的治理邏輯，網路機制在網路組織治理邏輯的基礎上發揮作用，從而保證了網路組織的有序運作與治理目標的順利實現。（李維安2003）
CFHC作為中國酒店業的先驅性企業組織，其治理模式和運行效率離真正意義上的戰略聯盟還有一定的差距，但這種方向性選擇無疑是正確的並且也是先進的，這種探索有益於為中國酒店業行業素質的提升尋找到另外一條網路經濟之路。我們在此有必要感謝當初組織的創立者，同時要感謝社會各界對CFHC的關愛。我們要做的就是在更加廣泛的網路上構建為顧客和企業創造更多價值的價值鏈體系。