戰略的價值創造能力

❶ 價值創造的兩個階段戰略決策因素是市場吸引力和什麼

價值創造的兩個階段戰略決策。因素是市場及引力和什麼。一般價格都是國家定的，不能隨便瞎要價。完你都得看市場什麼價格，你就隨他們去。脈壓是去定啊。

❷ 如何發揮黨建工作的價值創造能力

什麼才是黨建工作的價值創造能力？
這種價值創造能力的核心是什麼？其評判專標准和屬評判指數又是什麼？
黨建工作是劃屬於政治思想領域、意識形態領域的上層建築范疇的行為體現，而這種行為的正能量的表述詞通常是以具有偉大的戰略意義、偉大的現實意義、偉大的積極意義和巨大的推動作用、巨大的促進作用來形容，是不會用經濟價值的評判標准來衡量和形容的。
例如，黨的十一屆三中全會是新中國歷史上和黨的建設史上一次具有劃時代偉大歷史意義的會議，而不會用「是一次具有具有偉大歷史價值的會議」來形容。
因此，嚴格地說，黨建工作可以推動、促進經濟工作的發展，但不可以直接地創造經濟價值，也很難與價值創造能力直接掛鉤。

❸ 什麼是價值以及怎麼創造價值

價值是人類對於自我本質維系與發展，為人類一切實踐要素本體，包括任意的物質形態。價值是定義人本身存在的核心概念，其是人這一存在與發展的本質。

人類一切自我解放行為，即本質規律（人性）下對於自我的創造及再創造並最終達成對於這一規律的本質以維持及發展。

簡單的表述就是人類一切實踐中具有對於自我的維持及發展所在的本質，一切價值形態都脫離不了此范疇，不能脫離此范疇。

價值在很多領域有特定的形態，如社會價值，個人價值，經濟學價值，法律價值等等。

這些價值的存在是人在不同領域發展中范疇性規律性本質存在。同時由於意識上存在一些概念化的維系與發展人類的思想沒有形成實際的物理力量，此類價值單獨定義為名義價值。

價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。在價值創造的物理過程中，價值就是成品的使用價值。

影響價值創造的因素主要有:投資資本回報率;資本成本;增長率;可持續增長率。它們是影響財務戰略選擇的主要因素。

(3)戰略的價值創造能力擴展閱讀：

價值創造能力：

企業根據顧客的需求和偏好創造優異顧客價值能力,它是整合研究開發能力、產品生產能力以及員工能力等要素的核心能力。

在新的競爭環境下,企業試圖構建堅實和持久的競爭地位以獲得持續發展,必須擁有一系列的短期競爭優勢 ,並持續地改變和破壞它們。

企業的生存發展歷程,就是價值創造能力不斷遷移，持續獲得短期競爭優勢的過程。

在動態復雜的市場環境中，競爭優勢是短期的，建立在原有價值創造能力基礎之上的競爭優勢經常會受到削弱。

為獲得持續發展,在開發利用原有能力的基礎上，克服認知惰性並防止認知對立,適時主動地構建新能力，並在開發利用原有能力和構建新能力之間保持均衡協調。

以平衡企業的現時生存與未來發展,順利平穩地實現價值創造能力的遷移， 獲得新的短期競爭優勢，這種短期競爭優勢的持續獲得保障企業的持續發展。

❹ 什麼是價值創造能力

就是創造價值的能力

對於企業來說，有價值的事情主要體現在這三個方面：經濟效益提高；經營風險降低；發展潛力增強

❺ 價值創造的理解

稻盛和夫運用阿米巴經營模式，創造了經營上的神話；美國全食超市的發展也給出例證；海爾「人人是創客」的組織變革實踐，把6萬多名員工轉變為自動自發的2000多個自主經營體，並使每一個經營體就像一家自主經營的公司，讓每個人變成自己的CEO。

這些領先企業的實踐表明，今天企業的發展需要遵循「共生」的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創造。

然而，任何價值創造的過程都必然伴隨著失敗。管理者在鼓勵創新的同時，也必須學會接納創新失敗。

2016年12月29日，與華為創始人任正非交流對話的內容引發了廣泛的關注，交流從姚老師談他一個朋友新進入一家跨國企業——華為談起。

姚老師的這位朋友是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有進行硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？

01 做出來的是天才，做不出來的是人才
任正非說，在華為，研發創新做出來的是天才，做不出來的是人才。

華為的容錯率是很高的，它放手讓大家去做，在研究上允許大家犯錯誤，給予研究人員時間和空間安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。

因為能夠成功的項目非常少，所以做出來的就是天才。而項目失敗的研究人員，經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮斗過，所以一定可以更好地總結過去，不重復犯錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯，哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以，能夠創新成功的項目本身就少之又少，研究人員一旦成功也就可以稱為天才了。

我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗或者犯錯，就淘汰並給其貼上標簽，那麼就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

02 華為「金錢變知識，知識變金錢」的啟發
如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？

任先生回答說不會。華為是一家有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選。任先生將張開的雙手慢慢收攏，做一個形象的比喻就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目。這些篩選出來的項目才會進入公司創新項目集群中，組合各種資源付諸實施

❻ 戰略思維是一種綜合能力，需要有什麼思維

晚清學者陳澹然指出：「不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。」 （《寤言》）領導者一刻也離不開戰略思維，領導戰略謀劃和指導是否正確，直接關繫到領導活動成敗和績效。控全局管理認為戰略思維中有幾種基本能力，需要引起關注。
觀察能力
觀察能力是人類有目的、有意識地對事物和現象進行感知的一種思維能力。提高觀察能力，要從兩個方面努力，不斷提高觀察的科學性和准確性。
首先，必須堅持觀察的客觀性，即確保觀察所獲得的感覺映像、經驗材料確實可靠，努力排除觀察主體有意或者無意「先入之見」的干擾；其次，必須堅持觀察的全面性，即盡最大努力全面、系統地考察和收集觀察對象各個方面的信息，努力克服觀察主體的懶惰、懈怠和滿足，努力排除觀察客體的偽裝、凌亂和模糊。
提高觀察的科學性和准確性，說到底，還是要提高觀察者思維素養、知識儲備和能力水平。觀察目的的確定、觀察手段的改進、觀察對象和觀察環境的選擇、觀察感覺映像和經驗材料的形成、觀察結論的提煉，等等，都有賴於觀察者的思維素養。正如面對同一張X射線圖片或者心電圖曲線，不同思維素養、知識儲備和能力水平的，從中獲得的信息量絕不相同。
判斷能力
判斷能力是指人們對事物情況有所肯定或者否定的一種思維活動能力。從本質上講，判斷能力就是人們認識事物、辨別事物的思維能力。提高領導者的判斷能力，需要從兩個方面進行努力。
首先，要善於區分真相與假象，撇開事物外部的、非本質的聯系，識別事物內部的、本質的聯系。作為領導者，不僅要善於辨別事物外部的、非本質聯系，更應該注重辨別那些掩蓋和歪曲事物本質的各種假象，在戰略思維和決策過程中，不為各種假象所迷惑，善於透過復雜事物的迷霧，尋求正確的前進方向。
其次，要善於從事物和現象各個分散部分和凌亂頭緒中，發現內在規律和必然聯系，按照毛澤東在《實踐論》中所指出的，善於「將豐富的感覺材料加以去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裡的改造製作」。
預見能力
預見能力是人們根據客觀規律判斷事務未來發展變化的一種能力，也是作為領導者必須具備的能力之一。
預見是戰略思維的靈魂。戰略思維的全局性、長期性，可以說，這是對一切事物運動和發展各個方面和各個階段的綜合判斷和預見。從這個意義上講，沒有預見，就沒有戰略思維。
第一，領導者要善於從事物運動的延續性中提高預見能力。一切事物運動和發展都是在時間的長河中進行的，時間是物質運動的延續性。時間具有「一維性」，它永恆地沿著過去、現在、未來所構成的軸線不可逆地向前流逝，時間「三態」也就為人們認識和把握物質運動規律提供了可能性——領導者可以從事物運動和發展的過去認識和把握現在，又可以通過認識和把握現在正確地預見未來，即所謂「觀今宜鑒古，無古不成今」。
第二，領導者要善於從事物運動的廣延性中提高預見能力。一切事物運動和發展都是在空間的廣袤中進行的，空間是物質運動的廣延性。空間具有「三維性」，它永恆地在長度、寬度、高度三個維度顯示存在，從這三個方面與其他事物發生必然聯系，領導者也就能夠從這三個方面認識和把握其運動和發展規律，即所謂「順藤摸瓜」。
第三，領導者要善於從事物運動的因果關系中提高預見能力。任何事物發展變化的結果，總是由一定原因所引發的。事物相互之間這種因果關系，就為領導者在正確認識原因的基礎上准確預見其未來結果，提供了科學依據。
第四，領導者要善於從事物運動的相似關系中提高預見能力。客觀事物雖然千差萬別，但是，性質不同的事物，往往有局部的相似性；性質同一的事物，從整體到局部存在更多的相似性。這些都為領導者從已知事物的發展變化預見未知事物的發展變化提供了可能性。
第五，領導者要善於見微知著、預見未來。任何事物的發展變化往往出現某些預兆，「山雨欲來風滿樓」之風和「黑雲壓城城欲摧」之雲都是預兆，領導者必須敏銳把握這些事物運動的「蛛絲馬跡」，及時採取對策，才能有效防範和應對各種災難。
權變能力
領導藝術沒有固定的模式，沒有唯一的答案。因此，領導者必須善於把握和處理好領導情境中多要素、多環節的合理匹配，具體問題要具體分析，這也就是領導者的權變能力。領導者應該認識到，領導活動是非規范化、非程序化、非模式化的，很難找到一個公式去解釋所有復雜的領導現象，任何領導活動都必須根據內外因素的具體性和多變性，做到具體問題具體分析具體對待。簡言之，領導活動重在權變。
所謂「權變」，也就是領導藝術原則性和靈活性的巧妙結合，就是要求領導者因人而變、因事而變、因時而變、因組織規模而變、因環境條件而變。領導者要根據自己面臨的領導情境，有重點地運用權力、能力、魅力與魄力，同時靈活機動地對其進行巧妙的組合與匹配。
創造能力
創造能力是領導者在觀察、想像、判斷和預測基礎上，發現新問題，提出新見解，正確應對事物新發展、新變化的一種能力。提高領導者的創造能力要特別注重兩個主要方面：一是保持好奇心。領導者需要帶著好奇的眼光審視周圍世界，不要以為身邊事物都已司空見慣，只要細心觀察，總會有新的發現。要有意識地將熟悉的事物作為陌生的事物，以新視角、新觀點進行再觀察、再思考、再認識，往往就有新發現。二是保持包容心。常言道，「海納百川，有容乃大」。大千世界豐富多彩，客觀世界信息無限，人們只有從封閉體系中解放出來，保持一種身心開放狀態，才能有效獲取外界豐富信息，進而在此基礎上通過綜合、疊加、擴散、轉換，獲得創造性的思維成果。
提高創造能力，領導者還應該掌握兩個基本途徑：一是強化領導者的戰略眼光。領導者必須集中精力考慮戰略性、全局性、方向性問題，這既取決於領導者自身的學識、見識、智慧、實踐歷練和修養品格，更取決於是否敢於和善於突破心理障礙、心智模式和思想禁錮。二是強化領導者的膽識魄力。孔子曾經指出：「智者不惑，仁者不憂，勇者不懼。」提升領導者的創新能力，要求領導者必須勇於面對責任、敢於承擔風險。膽識魄力是一種胸襟，能夠坦然面對成敗得失；膽識魄力是一種責任，敢於承擔風險和責任；膽識魄力還是一種見識，善於把握大局和關鍵；膽識魄力更是一種歷練，這是領導者經驗豐富和意志堅強的表現。同時，領導者的戰略眼光與膽識魄力，二者又相輔相成，戰略眼光支持膽識魄力，膽識魄力促進戰略眼光。

❼ 戰略上有沒有存在的價值

戰略對企業具有重大作用：
1.為企業明確發展方向
戰略的重要價值之一是為企業明確未來的發展方向。只有方向明確了，企業的經營管理活動才不至於迷失方向，我們才能知道什麼是「正確的事」;而只有堅持「做正確的事」，企業才能不浪費企業有限的、寶貴的資源在不正確的事情上。不知道發展方向，不知道要做什麼，把精力和資源消耗在無關緊要的普通小事上的企業，是非常可怕的，就像在懸崖邊上，但還不知道一邊是懸崖一樣危險。
2.為企業明確發展目標
戰略還能為企業明確將來應該實現的目標。清晰、可達到的目標是增強企業全體員工信心，鼓舞企業全體員工鬥志，激發企業全體員工熱情的重要工具。遠大而可實現的目標是企業推進事業發展的加速器。當企業把企業層面的戰略目標目標，轉化為高層、中層及至基層各個層面、各個系統的目標時，企業各個層面的目標是清晰的、明確的，員工的鬥志、熱情、潛力才就能全力發揮。
3.指出企業實現目標的方法
戰略不僅為企業指明方向和目標，還將告訴企業實現目標的正確方法。正確的方法包括思想、策略﹑措施，是高速度﹑高效率實現企業目標的重要保證。戰略作為一種思想方法和思維方式，能夠極大地拓寬管理者的視野，提高企業總攬全局﹑把握未來的能力。
4.使企業各部門更加協調一致
戰略不僅告訴企業具體的業務發展計劃，更重要的是，通過制定和實施戰略，還能使企業所有員工深刻理解企業是一個整體，各部門各員工的工作都必須緊緊圍繞著公司戰略來進行，為實現整體戰略目標而服務。因此，戰略更能使企業全體員工領會到：企業是一個完整的大系統，要更好更快地實現目標，必須認真履行自己的職責，與企業的其他成員緊密配合，協調一致。
5.幫助管理層更好地進行業務選擇
由於戰略明確規定了企業的發展方向和發展重點，對企業的核心業務、戰略業務、新興業務是什麼，都做出了明確的界定，因此，企業領導層和管理層在進行業務決策時減少了難度。戰略使企業明白：有利於實現企業戰略目標的業務選擇，才是真正有價值和應該進行的;所有與實現企業發展戰略目標無關的業務選擇，尤其是新業務開發，都是應該避免和否定的。
6.幫助更好地組合資源，形成更強大的內在力量
戰略還能幫助企業更好地組合和利用資源。由於戰略明確了企業較長時期內的發展方向，理清了企業的業務結構，設定了企業較長時期內應該達到的目標，從而有利於企業根據戰略需要，前瞻性地組織和配置企業有限的資源，使資源用到最需要和最恰當的地方，最終使資源發揮出最大的效用。因此，戰略對增強企業的綜合競爭能力有巨大幫助。
7.幫助企業有效地規避經營風險
完整的戰略對企業現今和未來發展中存在的經營管理風險作出了預見，並對企業應該如何防範風險提出了預案，企業因此而可以實施自己的風險管理和危機管理，在業務上，在公共關繫上，在資本運營上，在經濟形勢上，早做准備，化被動為主動。戰略提醒企業對各種可能的危機給予充分重視。
8.幫助企業更好地贏得市場競爭
戰略還能幫助企業更好地獲取市場競爭的勝利。由於具有整體性和前瞻性，更由於在制定的過程中會充分考慮到行業狀況和業內競爭對手的競爭態勢，戰略規劃有利於企業在與對手的市場競爭中獲得競爭優勢。
總之，企業戰略的本質就是解決企業的發展問題，幫助企業實現快速、健康、持續的發展。戰略並非只是一個夢想，或者只是一紙空文。完整的﹑科學的戰略方案對於企業改善經營管理﹑提升經營業績、實現企業發展，具有不可估量的巨大作用。戰略對於企業的價值，就如同思想﹑智慧對於一個人的價值。沒有思想、智慧的人不可能創造出太大的經濟價值和社會價值。

❽ 什麼是價值創新戰略

價值創新戰略是指抄企業襲把視線從供給轉向需求，從關注超越競爭對手轉向為買方提供價值，通過跨越現有競爭邊界尋求新市場以及將不同市場的買方價值元素進行篩選和重新排序，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫已知市場的血腥競爭，開創新的市場空間。通過增加和創造現有產業未提供的某些元素，並剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時實現差異化和低成本，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。

價值創新的途徑：
企業可以透過定義新目標市場（新顧客劃分方式、新的地理區隔）來創造產品的價值優勢；
企業可以經由重新定義顧客的認知質量來達到價值創新；
企業可以經由價值鏈的重組與價值活動的創新等方式來增加產品的價值優勢；
企業可以透過創新商品組合，包括增加功能、增加服務、改變產品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達到價值創新；
企業可以透過利用引進新科技或是提升產品平台來達到價值創新。

❾ 戰略地圖：描述企業如何創造價值

戰略描述：發揮無形資產的杠桿作用 （1）價值創造是間接的。像知識和技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，比如收入增長、成本降低和利潤提高。無形資產的改善是通過因果關系鏈來影響財務成果的。例如，在全面質量管理（TQM）和六西格瑪技術方面培訓員工能夠直接改善流程質量。於是這種改善被期望帶來改善的客戶滿意度，進而提高客戶忠誠度。最終，客戶忠誠度為企業從長期的客戶關系中帶來改善的銷售和利潤。 （2）價值與戰略環境有關。無形資產的價值取決於它與戰略的協調程度。例如，在TQM和六西格瑪技術方面培訓員工，對於遵循總成本最低戰略的企業要比遵循產品領先和創新戰略的企業具有更大的價值。 （3）價值是潛在的。無形資產的投資成本只代表了企業對無形資產價值的拙劣估計。無形資產，比如接受統計質量控制和根本原因分析培訓的員工，具有潛在的價值但不具有市場價值。諸如設計、生產、交付和客戶服務這樣的內部流程被要求將無形資產的潛在價值轉化為有形價值。如果內部流程不以客戶價值主張或財務改進為導向，那麼員工能力和其他無形資產的潛在價值通常不能被實現。 （4）資產是相互配套的。無形資產本身很少創造價值。脫離了企業背景和戰略，它們分文不值。當無形資產有效地與其他資產（有形的和無形的）結合起來時，它們的價值才能體現出來。例如，當員工能夠及時地接觸到流程導向信息系統的詳細數據時，質量培訓才能被加強。當企業的所有無形資產之間及其與企業的有形資產和戰略協調一致時，價值最大化才能被創造出來。 財務層面以傳統財務術語描述了戰略的有形成果。投資報酬率（ROI）、股東價值、贏利性、收入增長和單位成本等衡量指標是滯後指標，它們顯示了企業的戰略成功與否。 客戶層面界定了目標客戶的價值主張。價值主張為無形資產創造價值提供了環境。如果客戶看重一致的質量和及時的交付，那麼生產和交付高質量產品和服務的技能、系統和流程對企業具有很高的價值。如果客戶看重創新和高性能，那麼創造功能卓越的新產品和服務的技能、系統和流程則具有高價值。行動和能力與客戶價值主張的高度協調一致是戰略執行的核心。 內部流程層面確定了少數幾個關鍵流程，它們被認為對戰略產生最大的影響。例如，一個企業可以增加它的內部RD投資並再造它的產品開發流程，以便能為客戶開發高性能的創新產品。另一個試圖傳送相同價值主張的企業，則可能選擇了通過合資生產方式開發新產品。 四個層面的目標通過因果關系聯系在一起。從頂部開始的假設是，只有目標客戶滿意了，財務成果才能實現。客戶價值主張描述了如何創造來自於目標客戶的銷售額和忠誠度。內部流程創造並傳送客戶價值主張。然後，支持內部流程的無形資產為戰略提供了基礎。這四個層面目標的協調一致是價值創造的關鍵，因此，也是一個重點突出、內部一致戰略的關鍵。 戰略是連續統一體中的一環 戰略不是一個獨立的管理系統。將高高在上的企業使命陳述變成一線和後勤員工可執行的工作,是一個邏輯上的連續統一體，戰略就是其中的一環。圖2給出了一個我們在實踐中可以有效建立的框架。 許多企業已經有了使命和願景陳述書。雖然使命和願景的確切定義會有所變化，但是下面的部分提供了有益的指南： 戰略：邁克爾?波特認為，戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善於在市場上創造持續性差異。持續性差異能夠向客戶傳遞的價值超過競爭者，或者在相同價值下提供更低的成本。他說：「差異化源於行動方案及其實現方式的選擇。」當我們討論企業選擇價值主張並向客戶傳遞時，我們將提供這些戰略的詳細案例。 有了這些使企業建立高層次方向的使命、願景和戰略的簡單背景知識，就可以開發戰略地圖的作用，為高層次陳述書提供必要的細節，從而使其對所有員工更有意義和更具行動指導性。戰略地圖的起點在財務層面依次是客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。 財務層面：長短期對立力量的戰略平衡 財務業績指標表明了企業戰略，包括戰略的實施和執行是否對贏余改進有所貢獻。財務目標典型地與贏利性相關，如經營收入和投資報酬率。財務戰略簡單而又明確，企業可以通過下列方式賺到更多的錢：①增加銷售；②減少開支。任何項目，包括親近客戶、六西格瑪質量、知識管理、分裂技術和適時制（just-in-time），只有它們能帶來銷售增加和開支減少時，才能為企業創造更多的價值。 因此，企業的財務業績通過兩種基本方式得到改善：收入增長和生產率（見圖3）。通過加深與現有客戶的關系，企業能夠創造贏利性收入增長。這能使它們銷售更多的現有產品或服務，或者額外的產品和服務。例如，銀行試圖使它們的經常賬戶客戶也使用本行發行的信用卡，並從本行借款購房或買車。 通過銷售全新的產品，企業也能夠創造收入增長。例如亞馬遜公司除了銷售書籍外還銷售CD和電子設備；企業也可以向新的細分客戶銷售產品來擴大收入；企業可以向新的市場銷售來擴大收入，例如從國內銷售擴展到國際銷售。 生產率改進是財務戰略的另一個維度，它也可以通過兩種方式發生。首先，企業通過降低直接和間接成本來削減成本。這樣的成本降低方式使企業生產同樣數量的產品卻消耗更少的人力、物力、能源和供給。其次，通過更有效地利用他們的財務和實物資產，企業可以減少支持既定業務量水平所必需的營運和固定資本。例如，通過適時制方法，企業可以用更少的存貨來支持既定的業務量水平。通過減少計劃外的設備停工時間，企業可以在不增加廠房和設備收入的情況下生產更多的產品。 當企業在增長和生產率這對矛盾的力量之間進行權衡時，就引發了財務層面戰略的連接問題。改善收入增長的行動通常比改善生產率的行動花費更長的時間。出於向股東顯示財務成果的日常壓力，企業的傾向自然是支持短期行動而非長期行動。戰略地圖第一層的開發，迫使企業處理這種壓力，企業的財務目標也也必須包括股東價值的持續增長。因此，戰略的財務要素必須有長期（增長）和短期（生產率）兩個維度。 客戶層面：戰略的基礎是差異化的價值主張 ◇客戶滿意度 ◇客戶保持率 ◇客戶獲得率 ◇客戶獲利率◇市場份額◇客戶份額這些指標代表了精心制定並良好實施的戰略成功結果（圖4）。 這些常用的客戶成果指標能夠在因果關系中看到。例如，客戶滿意度通常產生客戶保持率，然後通過大家的傳播，企業新增了客戶獲得率。通過保持客戶，企業增加了業務份額——客戶份額，當然它也需要忠誠的客戶。獲得新客戶加之現有客戶的業務增長，企業的目標客戶市場份額將突飛猛進。最後，客戶保持率將帶來客戶獲利率的增加，因為保持一個老客戶的成本將遠低於獲得一個新客戶的成本。 實際上所有的企業都試圖改善這些常用的客戶指標，但是只憑使客戶滿意並保留客戶幾乎不可能成為戰略。戰略應確定特殊的細分客戶，即為企業帶來增長和贏利的目標客戶。例如：西南航空公司以低價來滿足並保留價格敏感性客戶。 一旦企業明白了誰是它的目標客戶，它將確定目標和指標來反映它想要提供的價值主張。通過描述企業為目標客戶群體提供的獨特產品組合、價格、服務、關系和形象，價值主張定義了企業的戰略。價值主張應該向客戶傳達這樣的信息：企業期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。 第一種類型的價值主張強調總成本最低。總成本最

❿ 為什麼戰略管理的對象是價值創造而不是價值提交或者價值生產

著名戰略專家唐東方說，戰略的核心就是找到目標客戶未得到滿足的需求，通過合作的產品與服務滿足其需求，滿足目標客戶需求的過程，就是價值創造的過程。