『壹』 波特五力模型 分析如何建立企業競爭力
只有提高組織的核心競爭力，才能應對來自波特五力模型中供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
『貳』 勞動和資本共同創造價值對嗎
從亞當斯密到卡爾馬抄克思雖然襲他們的觀點有很多的不同，但有一點是相同的就是就是勞動創造價值，而且價值也只能由勞動創造，馬克思的剩餘價值的基礎也是這個，剩餘價值中強調說，在資本的增值不可能是由生產資料也就是資本創造的也就是只能由勞動者創造的，結論也就是資本家剝削勞動者的剩餘價值，但我想問一下難道資本不能在它與勞動力的結合過程中創造價值嗎？？也就是產生1+1》2的效果嗎？？、
『叄』 為企業創造更多的價值而貢獻自己的什麼
價值？何為價值？現在是21世紀，我聽到最多的一個詞，也是21世紀，或許在這樣一個21世紀，價值無論在企業對員工，還是員工對自己上都一種定性要求及鞭策吧。
言歸正轉，其實這是一個很難回答的問題，也是一個值得深思的問題！當然我可以把問題簡單化，也可復雜化。
何為簡單，作為一個公司員工來說，首先看他想要的是什麼，他以一種什麼樣的心態去做這份工作，他想通過這份工作得到什麼。在公司裡面，每個人都有各自的分工，因此每個人在公司里起的作用都不盡相同，目標絕對是一致的。但心態卻有差異，創造的價值也有所區別。如果說只為上班而上班，那他的思想里所包含的東西就很簡單，做好日常安排的工作，萬事就都ok，不會想到公司的現狀及今後的發展，這樣他在公司里所創造的價值或許可以用有形的數字來體現，但卻沒有涵蓋更多的東西，更多無形的東西。正所謂「智者思，憂國憂民;愚者慮，利益所驅」。
或許你會想，我這樣說是不是跑題了，不是讓我談我能為公司創造多少價值嗎？或許是吧，不過我仍然認為對於公司的發展來說與員工的心態是分不開的。
現在談談我吧，我覺得從我自身來講，對於創造價值的多少這一概念很模糊，對於多少，我說不出來，因為這不是能用數字來衡量的，每個人當然都希望自己能夠有好的發展，當然更不想讓自己在工作中成為可有可無的人，希望自己所創造的價值越多越好，我是個平凡人，我也這樣想。我不期望讓自己能夠達到一個多高的高度，只希望能一步一個台階，讓自己的明天比今天更好一點，在工作中也一樣。我希望自己踏踏實實的工作，對公司的發展盡自己應盡的義務。在日常的小事上可以做好自己的本職工作，在公司的業績和今後的發展上，我當然也不甘心落後。希望成為公司的主力軍，和公司共同的成長起來。
總之一句話，真誠的去待人，認真負責的去工作。我希望自己是微不足道的，也希望自己是至關重要的。這樣講應該不矛盾吧！還是那句話，就讓價值無處不在吧！
『肆』 提出生產要素共同創造價值的觀點的
基本觀點
要素價值論的最基本的觀點是土地、資本、勞動三種生產要素共同創造價值，現在還有人提出企業家作為第四大生產要素，把前三種生產要素結合起來共同創造價值。他們提倡按貢獻分配，他們認為，資本、土地也要參與分配正是因為它們也參與了價值的創造。要素價值論把使用價值的生產和價值的生產、價值的形成過程和價值的增殖過程混為一談。
理論研究
馬克思價值論是勞動價值論與要素價值論的混亂體
1、實際上馬克思一再強調「『社會必要勞動時間』決定價值」這個觀點，就已經包含著要素價值論的成份
在這個觀點中，「物品的價值不是它的個別價值，而是它的社會價值」。他詳細說明了這個道理：「...現在假定有一個資本家由於採用新的生產方法使勞動生產率提高一倍...因此，每件在這種生產率提高的特殊條件下生產出來的商品的個別價值低於它的社會價值，就是說，這個商品所花費的勞動，少於在社會平均條件下生產的大宗物品所花費的勞動。...但是物品的價值不是它的個別價值，而是它的社會價值，但它的社會價值不是由它在個別場合所花費的勞動時間，而是由它平均耗費的勞動時間來決定的。」這段話已經充分表明馬克思的要素價值論觀點了。因為資本家採用先進機器使其產品個別價值低於社會價值---這是先進機器的「功勞」；但按馬克思的觀點，產品的真正價值並不是個別價值，而是這種社會價值。因此這就等於說：機器為資本家創造了更大的價值。比如象馬克思以上所說的事例：機器使生產率提高，使單位成本產量從12件提高到24件，但每件產品的社會價值沒有變（雖然馬克思知道這個社會價值會略有變低，但並不構成實質性變化）；於是24件產品所具有的總價值明顯增大了。如果馬克思承認這一點，即承認在相同成本耗費的條件下，產量變大其總價值量也隨著變大，那麼他的要素價值論傾向就毫無疑問了。
2、而在另外的地方馬克思則強調社會價值回歸個別價值的「規律」
他說：「隨著機器在同一生產部門內普遍應用，機器產品的社會價值就降低到它的個別價值的水平。於是下述規律就得到了證實，按照這個規律，剩餘價值不是來源於資本家用機器所代替的勞動力，恰恰相反，是來源於資本家雇來使用機器的勞動力」。在這里，馬克思的觀點十分明顯，即只有個別價值才是體現「規律」的真正價值決定，這個規律是什麼規律，就是價值規律與勞動價值論規律。---如果產品的社會價值大於它的個別價值，那麼大於個別價值的部分並不能用勞動價值論來說明，這部分只能用機器的作用來說明；因此馬克思特別強調：只有「隨著機器在同一生產部門內普遍應用，機器產品的社會價值就降低到它的個別價值的水平」而使社會價值高於個別價值的這部分被壓縮掉，勞動價值論才能得到體現。個別價值是物品所實際凝結著的代價耗費，特別是凝結著人類勞動的實際耗費。因此，按勞動價值論，只有個別價值才符合要求。而偏離了這個個別價值的所有社會價值，它所包含的名義價值量不是大於，就是小於實際耗費量（也就是個別價值量）。這種社會價值又如何能夠符合勞動價值論要求呢？比如現在電視機的價值是1000元，它能夠在市場上賣出1000元價格；這是電視機的「社會價值」。那麼如果我白揀得（或者偷竊得到。反正意思是說不用耗費什麼勞動代價）一台電視機，那麼這台機器的價值也是1000元了。這如何符合勞動價值論呢？這也正是人們對馬克思勞動價值論質疑最多的問題。比如，陳年老酒，它所實際耗費的成本不太大，但只是因為存放時間長（比如幾十年、幾百年），它的價格就很貴。即它的個別價值低，但它的社會價值很高。按馬克思「社會價值決定論」，則難以符合勞動價值論。
3、在微觀性的價值現象里，馬克思存在著要素價值論的思想
什麼是微觀性的價值現象呢？就是針對單一個生產者，和單一個產品的價值問題。每一個產品都包含著個別價值與社會價值，都存在著這兩者的關系與矛盾。在單一個產品里，馬克思要堅持「社會必要勞動時間」決定下的「社會價值」。這樣，在馬克思看來，一個產品的「真正價值」就不是它所實際凝結著的勞動耗費，而是與它的實際耗費沒有多大關系的社會價值。十分顯然，這給「機器創造價值」的要素價值論的活動創造了廣闊的舞台。而在宏觀性的價值現象里，馬克思則存在著勞動價值論思想。什麼是宏觀性的價值現象呢？就是社會總體價值現象，這種社會總體價值量是由社會總體勞動耗費決定的。因此馬克思一貫強調總價格符合總價值，認為這是價值規律、勞動價值論表現所必須具有的前提條件。馬克思如何從微觀要素價值論走向宏觀勞動價值論呢？在微觀要素價值論里，馬克思承認24件產品所包含的價值大於12件產品所包含的價值，即承認先進機器所創造的一筆超額利潤也屬於正常的價值決定所包含的價值量。但是他也不忘指出這筆超額利潤會因為先進機器普及使用形成更大市場競爭而縮小，直至消失；並且認為只有這樣才符合「規律」。所以馬克思是通過「先進機器普及使用形成更大市場競爭」而實現從微觀要素價值論走向宏觀勞動價值論的。
總之，超額利潤消失是微觀要素價值論走向宏觀勞動價值論的必要環節。所以馬克思微觀要素價值論的關鍵指標是承認超額利潤的合理存在（即符合馬克思「社會必要勞動時間」 價值思想的存在），而先進機器等生產要素是獲得超額利潤的根本決定因素。馬克思說：「如果採用新方法的資本家按這個物品的社會價值1先令出售，那麼他的物品的售價就超出它的個別價值3便士，這樣，他就實現了3便士的超額剩餘價值」。可見，在「物品的價值不是它的個別價值，而是它的社會價值」思想下，馬克思是認可超額利潤作為價值決定下的合理利潤存在的；可是這筆超額利潤並不能由勞動價值論得到解釋。而馬克思宏觀勞動價值論的關鍵指標正相反，是否認超額利潤的合理存在，只承認它暫時的、不符合規律的存在。因為在「機器產品的社會價值就降低到它的個別價值的水平」思想下，人們很容易發現馬克思是將勞動價值論認為是沒有超額利潤存在的一個理論。歸根到底，超額利潤是先進機器等生產要素發揮作用的一個積極的結果與基本動力。因此人們才可以將它看成衡量馬克思在要素價值論與勞動價值論之間搖擺不定的關鍵。[1]
『伍』 為什麼要使創新成為全社會共同的價值追求
創新可以推抄動社會生產力的發展，推動生產關系和社會制度的變革，推動人類思維和文化的發展，因此要使創新成為全社會共同的價值追求；
人民群眾是歷史的創造者。人民群眾是社會物質財富的創造者，也是精神財富的創造者，是社會變革的決定力量。使創新成為全社會共同的價值追求，可以充分發揮人民群眾的力量，有利於推動社會發展；
價值觀對人們認識世界和改造世界具有重要的導向作用，使創新成為全社會共同的價值追求，可以推動社會發展。
『陸』 波特提出的競爭性戰略有什麼
波特競爭性戰略內容：
1、總成本領先戰略（Overall cost leadership）
成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。
為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。
贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優勢，諸如與原材料供應方面的良好聯系等，或許也可能要求產品的設計要便於製造生產，易於保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。
2、差別化戰略（differentiation）
差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網路及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司（Caterpillar）不僅以其商業網路和優良的零配件供應服務著稱，而且以其優質耐用的產品質量享有盛譽。
如果差別化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防禦陣地對付五種競爭力量，雖然其防禦的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差別化戰略有時會與爭取佔有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰略往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想准備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
3、專一化戰略（focus）
專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰略都是要在全產業圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。
知識點延伸：
「競爭戰略」是由當今全球第一戰略權威，被譽為「競爭戰略之父」的美國學者波特於1980年在其出版的《競爭戰略》 一書中提出，屬於企業戰略的一種，它是指企業在同一使用價值的競爭上採取進攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰略，它們是總成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略。
『柒』 說明為什麼要使創新成為全社會共同的價值追求
創新可以推動社會生產力的發展,推動生產關系和社會制度的變革,推動人類思維版和文化的發展,因此要使創新權成為全社會共同的價值追求；
人民群眾是歷史的創造者.人民群眾是社會物質財富的創造者,也是精神財富的創造者,是社會變革的決定力量.使創新成為全社會共同的價值追求,可以充分發揮人民群眾的力量,有利於推動社會發展；
價值觀對人們認識世界和改造世界具有重要的導向作用,使創新成為全社會共同的價值追求,可以推動社會發展.
『捌』 企業如何形成共同的價值觀和奮斗目標
企業要發展，必須堅持以人為本的戰略，企業職工凝聚力的大小和幹部隊伍的建設，關系著企業的興衰成敗。企業的人才匱乏並不可怕，可怕的是忘記職工的主人翁地位，導致干群離心離德。企業要發展，關鍵是提高企業的凝聚力，它是企業前進發展最根本的源動力，這已成為越來越多的企業管理者的共識。
企業凝聚力並不是一個虛幻的名詞，而是團結精神、上進精神、拼搏精神、競爭精神的合力，是企業經營管理的復合產物。其外部環境改造是條件，內部經營管理機制的不斷更新健全是動因。我認為增強企業凝聚力需要從以下幾個方面努力。
一、創造一種全體職工共同參與管理和監督的工作氛圍
工作氛圍是企業所有成員在生產過程中形成的一種相互依存、相互作用、奮發向上的工作環境，這是企業成員共同完成企業目標的「粘合力」。
（一）靠領導班子團結垂範。企業的領導班子是企業決策的核心力量，同時也是形成和增加企業凝聚力的核心力量。企業領導班子是否團結，將直接決定著一個企業能否形成較強的凝聚力。一個不團結的領導班子，是沒有戰鬥力和說服力的，這是增強企業凝聚力最基本的因素。為此，須按照「政治堅定，作風優良，紀律嚴明，工作出色」來加強領導者自身素質的培養，迅速建立起「民主推薦、公平競爭、擇優任用，能上能下」的富有生機活力的幹部聘任制度。有了這樣的領導班子，企業的凝聚力就會得到加強。
（二）靠管理機制不斷健全。管理機制健全的好壞將在很大程度上決定著企業上下能否順利溝通、改革能否順利實施，各項管理能否到位。管理的核心是人，因此仍然要圍繞「人」這個中心來建立機制。當前企業職工的自身素質在悄悄地發生著根本性的變化，在各項管理活動中，職工不再是一味地聽從和服從，而是有著自身的價值和利益取向，企業管理者可以通過建立民主化、法制化和科學化的管理機制，不斷增強企業職工積極主動的參與意識，群策群力增強企業的前進動力。
（三）靠企業的目標和形象來凝聚。企業的目標是企業發展前景的理想概括。企業管理者為企業制定一個切合實際而又富有超前性和挑戰性的目標，可以激發職工的進取心和前進動力。而企業形象則是企業在實現目標的發展過程中保持的一種姿態。良好的企業形象是企業的寶貴資源，它不僅能使企業在社會上具有較高的信譽和公眾佔有率，而且能在同等條件下具有較強的競爭力，這是增進企業職工的工作自豪感和責任心的內聚源泉。激人奮進的企業目標和引以為榮的企業形象會將企業全體成員的責任感和事業心都集合在企業精神大旗之下，激勵企業職工全身心地投入到企業的各項工作中去。
二、創造一種穩定、舒暢、民主的生活氛圍
生活氛圍是企業職工穩定的基礎，是企業增強凝聚力的物質保障。企業必須為職工提供良好的生活氛圍，才能使職工安心投入工作，從而有利於增強企業凝聚力。
（一）關心職工生活為職工辦實事。職工自身的利益能否得到切實保障，直接影響到職工的工作情緒和積極性。在企業這個大家庭里，每一名職工都是這個大家庭中的成員。企業應當時刻注重廣大職工的思想、工作和生活情況，與職工保持息息相通，幫助他們解決實際困難。這樣，職工才能把企業視為自己依託的大家庭，才能夠為企業的發展盡心盡力。
（二）健全各種組織，保障職工參與民主管理和民主監督。職工在企業中具有主人和勞動者的雙重身份,從任何一種身份看,都應該有民主管理和民主監督的權力。各種組織生活是企業職工生活的重要組成部分。職工能否正常參與企業日常民主管理和民主監督，在很大程度上取決於各種組織生活能否正常進行。因此企業應建立健全黨組織、工會組織、職工代表大會等，保障和維護職工的合法權益，調動職工的積極性，促進企業的改革和發展。市場經濟體制下,競爭力和應變力決定著企業的生存和發展。市場是企業的外部推動力,企業的所有者、經營者與勞動者兩個方面的積極性，則是企業活力的源泉。企業在理順產權關系，建立和完善內部管理結構的同時，還要理順內部勞動關系，加強職工民主管理與民主監督，只有這樣才能使企業在競爭中立於不敗之地。
（三）提高企業效益，增加職工收入，改善職工的生活福利條件，強化職工與企業的共存意識。企業必須在提高企業經濟效益的基礎上，逐步增加職工的收入，使職工既能看到企業的經濟效益，又能摸到自己「口袋」里的實惠。職工收入的不斷增加，生活福利條件的不斷改善，必然使他們更加關心企業的命運和前途，積極投入到生產中去，推動經濟效益的不斷提高。
三、創造一種適合職工健康上進的思想氛圍是增強企業凝聚力的精神支柱。
企業的職工生活在一個團結向上、向心力強的氛圍里就會時刻感受到自己在集體中的位置和作用，感覺到自己需要不斷進步，不斷為企業的發展盡職盡責，從而形成一股強大的向心力和凝聚力。
（一）通過教育和引導，提高職工的思想素質。思想政治工作要結合經濟工作一道去做，通過思想政治工作，使職工的政治業務素質得到加強。強有力的教育和引導，會增強職工的主人翁責任感、使命感、緊迫感和壓力感，調動職工自發地去學習，去開發自身的創造性，樹立正確的人生觀、價值觀和世界觀，增強辨別是非的能力和水平，從而提高職工的整體思想素質。這樣，職工就能在更高層次上想企業之所需，急企業之所急，盡心盡力為企業出謀劃策，增強企業自身的競爭力。
（二）通過開展豐富多彩的文體活動，陶冶職工的情操，培養積極向上的生活情趣。良好的文化氛圍使職工能享受充分的學習和休息時間，達到勞逸結合的目的，滿足職工的自我需求。同時，通過文體活動，可以增進彼此了解和溝通，加深感情，增進團結。
企業的發展靠管理，而管理的根本是人。把企業中人的因素抓住了，就等於抓住了企業發展的生命線，增強職工 「我與企業共興衰」、「想主人事，盡主人責」 的主人翁觀念，就能夠將企業內在力量充分集中起來，形成強大的凝聚力，就能夠從根本上推動企業的發展。
『玖』 簡述邁克爾波特理論
邁克爾.波特的價值鏈理論認為:企業的任務是創造價值。企業的各項活動可以從戰略重要性的角度分解為若干組成部分,並且它們能夠創造價值,這些組成部分包括公司的基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四項支持性活動,以及運入後勤、生產操作、運出後勤、營銷和服務五項基礎性活動,九項活動的網狀結構便構成了價值鏈。
價值鏈理論發展到今天,實現了新的突破,即價值鏈可以進行分解與整合。傳統的大而全、小而全的企業在競爭中發展困難,而另一些企業則另闢蹊徑,它們從對整個價值鏈的分析中,放棄某些增值環節,從自己的比較優勢出發,選擇若干環節培養並增強其核心競爭力,利用市場尋求合作夥伴,共同完成整個價值鏈的全過程。但是這樣的價值鏈是由許多相對獨立的、且各自都有核心競爭力的增值環節組成的。這些原本屬於某個價值鏈的環節一旦獨立出來，就未必只對應於某個特定的價值鏈，它也有可能加入到其他相關的價值鏈中去,於是出現了新的市場機會——價值鏈的整合,即:可以設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值。實現虛擬經營的企業能夠充分意識到：價值鏈的分解與整合作為一種經營策略功效卓著，它能夠保證企業獲得最大的投入產出比。成功實現虛擬運作的步驟應該是這樣的：價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合=成功實現虛擬經營。
波特認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。
波特的「價值鏈」理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：「消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。」
『拾』 共同創造共同發展 用哪個成語合適
同舟共濟 tóng zhōu gòng jì
近義詞： 患難與共、風雨同舟 反義詞： 反目成仇、各行其事專
用法： 聯合式；作謂語屬、定語；含褒義
解釋： 舟：船；濟：渡，過灑。坐一條船，共同渡河。比喻團結互助，同心協力，戰勝困難。也比喻利害相同。
出處： 先秦·孫武《孫子·九地》：「夫吳人與越人相惡也，當其同舟而濟。遇風，其相救也若左右手。」
例子： 通常在林海里人與人相遇，和在遠洋航海中～一樣，為什麼他竟這樣勢不兩立。（曲波《林海雪原》二十七）
謁後語： 一個船上的難友
謎語： 乘一條船渡江
成語故事： 春秋時期，吳國和越國經常互相打仗。兩國的人民也都將對方視為仇人。有一次，兩國的人恰巧共同坐一艘船渡河。船剛開的時候，他們在船上互相瞪著對方，一副要打架的樣子。但是船開到河中央的時候，突然遇到了大風雨，眼見船就要翻了，為了保住性命，他們顧不得彼此的仇恨，紛紛互相救助，並且合力穩定船身，才逃過這場天災，而安全到達河的對岸。