寶潔個人創造能力

A. 分析寶潔公司在經營中有何獨到之處

一．關注細節
寶潔公司的招聘有著全面而規范的流程，在面試部分，寶潔一貫以「追根究底」見長，希望得到每個問題回答的高度細節，雇員需要對問題精確分析，沒有豐富實踐經驗的應聘者很難很好地回答這些問題。
‍而寶潔在調查市場需求時，寶潔並不僅採取簡單的消費者座談，而是會深入市民生活一線，觀察人家生活的細節，以對產品進行針對性研發。

二．創新與風險承受力
‍「對寶潔來說，創新就是生命的血液。」寶潔公司堅持「360度創新」理念，公司的研發創新流程涉及方方面面，所有讓消費者覺得舒服的產品、功能、包裝、乃至廣告、陳列方式，都源於創新。更不用說那些顛覆性的創新，比如紙尿褲、電動牙刷。寶潔斥資8000萬美元在北京建立了全球最大的創新中心，便於寶潔接近不同層次的中國消費者，也幫助寶潔從中國的大學中招募到全世界最優秀的科學家、工程師和創新人才，以及接觸到優秀的合作夥伴。創新中心的員工表示，大學畢業剛進寶潔時，雖然是基礎工作，但職位叫「科學家」，從這里便能看出創新在寶潔公司的地位。同時，寶潔公司也為員工營造了自由探索的氛圍，重獎重用作出貢獻的開拓創新者和思想活躍者。

寶潔公司技術總監許友年說，他常常鼓勵員工要勇於承擔風險，不要害怕失敗，因為失敗來得早是個好結果，既可以讓研發人員重新尋找方向，也可以避免不必要的更多投入。而每當新產品上市前，北京寶潔都有會生產一小部分產品，放到消費者中作調研，以確保這些產品在功能、質量方面能符合消費者的需求，也降低了推出新產品的風險。

三．團隊導向
寶潔公司的核心價值觀和目標使得寶潔人團結在一起，而公司多元化的文化氛圍使得每個人都能用獨特性來實現公司的共同價值觀和業務目標。

四．員工導向
寶潔公司是一個員工導向的公司，其豐富的活動及靈活的工作時間使員工時時感受到被關心的氛圍，提高績效和留住人才一舉兩得。150多年來，寶潔公司倡導了許多項員工福利計劃，包括利潤分享計劃。寶潔推行的「全員持股計劃使」每一位員工都可以購買和擁有公司股票，能夠有效地激發員工的主人翁意識。

五．成果導向
寶潔公司有著全面的績效考核公式和體系。寶潔非常注重人的發展，所以它的業績考核也充分體現了這種思想，而且落到了實處。在關注員工業績的同時，寶潔公司也十分注重對員工的培訓，以使他們更好地完成工作任務。

六．穩定性
北京寶潔實行的是內部提升制，高層管理和技術人員大多都是內部培養提拔起來的，這給了內部員工更多的機會，保持了團隊的穩定性。寶潔在人員上保持了一定的穩定性，在文化上緊密傳承百年品牌的底蘊，決策上卻不過於保守，而是充分調動員工的創新精神，這樣才使公司發展的更快更好。

七．進取性
在寶潔，看不到像中國傳統國有企業那樣的論資排輩和等級分明的現象。一位新加入的員工，他在寶潔碰到的最初的磨練，不是端茶掃地的學徒生涯，而是早期責任。寶潔願意承擔這樣的風險，賦予這些剛加入不久的新員工以重要工作；寶潔相信，只有給予一份具有極大挑戰性的工作，員工才可能迅速成長。如果想要在寶潔獲得升遷和職業發展，並不需要在某個崗位上一定要熬到某個年限，只要有能力、肯努力，一切都有可能。

B. 寶潔在管理上有什麼特色麻煩告訴我

寶潔公司成功的秘訣之一就是內部提升，也就是說，所有的高級員工都是從內部提升的，寶潔不會從外面招入一個人做上司。寶潔提出：我們實行從內部發展的組織制度，選拔、提升和獎勵表現突出的員工而不受任何與工作表現無關的因素影響。提升取決於員工的工作表現和對公司的貢獻。你個人的發展快慢歸根結底取決於你的能力和所取得的成績。內部選拔本是企業用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已經超越一般，成為寶潔的企業價值觀之一，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人的制度核心。
要實現內部提升制，就必須要有幾個前提：一是公司僱傭的人員必須有發展的潛力；二是他們應該認同公司的價值觀；三是公司的職業設計相當明確並且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。
內部提升的四步走
從其他公司或者部門當中直接招聘新的人才，這算是獵頭公司的生意，但缺點就是代價太大，並且也不一定完全適合企業需求，不同的公司都有自己的文化、政治，這些問題將要消磨掉一些加入者的銳氣，或者形成阻力。
作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓雇員描繪自己的未來職業發展藍圖。無論他是一個技術型的人才還是一個管理型人才，他未來的發展空間都會足夠的大。例如，如果你要想成為一個人力資源經理，那麼，這個就是你的職業成長路線圖：最初你將會是一個人力資源專職管理培訓生，然後你將成為負責培訓、招聘或者工資福利制度的助理經理。下一步，你將作為人力資源部的某一專業領域經理負責公司政策制度的實施、招聘等工作。更進一步，你會作為分公司的人力資源部經理全面負責所屬合資公司的人力資源系統的整體管理工作，或者負責人力資源某個專業領域系統的發展和完善，如工資福利制度等。最後，你將成為人力資源部的經理。同樣，在市場部、財務部、市場研究部、信息技術部、研究開發部等都會有一條清晰的職業發展之路。
內部提升的制度在寶潔得到嚴格地執行。包括寶潔公司大中國區的前總裁潘納友先生也是一樣從底層逐步提升的。他在1977年加入公司，從培訓生做起，先後在歐洲分公司的銷售部和市場部擔任職務；1989年，被任命為埃及寶潔公司總經理；1993年，他調任寶潔公司中國總經理；1994年，被任命為中國寶潔公司副總裁兼總經理......1997年，他被任命為寶潔公司大中國區總裁至2001年。
1、人才供給系統--招聘。寶潔公司的招聘程序與眾不同的是，它不僅僅是人力資源經理去招聘，而是直接由需要人才的部門經理去招聘，由於這些部門經理對需要的人才都有一個基本的目標，所以對人才的潛力等方面也有著自己的認識；領導層也會高度支持招聘工作，高層經理會直接參與招聘。寶潔公司力求在人才招聘過程中打造企業的職業品牌。
2、表現--績效管理。這要求管理者要明確，在管理良好的上下級關系的基礎上，設立高績效的標准，並定期地實行一對一的反饋與指導。並且要與員工共同確立員工個人的《工作與發展計劃》。這種計劃制定不能是命令式的，它必須建立在直接經理與下屬相互信任的基礎上，並在真誠而透明的溝通之後形成。
3、人才的培養以及職業發展系統。這要求公司首先具備嚴謹的任命計劃，其次是透明的職業發展通道，最後是形成管理自我職業發展的主人翁精神。相對於大多數的員工來說，升遷機會永遠是皇帝只有一個，不可能每一個員工都能獲得升遷的機會，所以，只要有一個職位空缺寶潔公司就把它放在企業的內部網上，讓大家去申請，並且保證績效考核公開。
4、獎勵與認可。這主要表現為獎勵員工優秀的工作業績，如提升、任命計劃等。有一位品牌經理的故事，在1999年的時候，還不是品牌經理的他經常被頂頭上司批駁得體無完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥。到了年底，他認為需要卷鋪蓋走人的時候，上司卻意外地在績效考核的分數線上給了他高分。原來，上司批評是因為他提出的方案前瞻性不足，但這並不妨礙他當年的工作做得非常出眾，他的努力獲得了上司的肯定。
在寶潔，除了律師、醫生等職務，幾乎所有的高級經理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由應屆大學畢業生培養起來的。在寶潔的內部提升理念和機制下，歷任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的。這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力，提高他們工作的滿意度和激情。
內部培養價值積淀
培訓是發掘員工發展潛力，提升員工價值，保障內部提升人才來源的重要保障。公司每年都會從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生並經過獨具特色的培訓把他們培養成一流的管理人才。寶潔一般會在新員工進來兩年後給他調動崗位，這樣就又為他描繪了新的學習曲線，他自己也能找到新的動力。
寶潔培訓體系強調全員、全程、全方位、針對性的培訓理念，通過為員工特設的P&G學院，實行系統的入職、管理技能和商業技能、海外培訓及委任、語言、專業技術培訓等。
全員是指公司所有的員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目就會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等。針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。公司根據員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。
經過培養的員工在企業文化、企業政治等方面有認同感，但挖來的人才也許就存在著磨合的問題。這種內部選拔的人才培養方式為公司鑄造了深厚的企業文化，並讓企業文化成為寶潔公司獨一無二的競爭優勢。
為有源頭活水來
寶潔公司把員工視為寶貴財富
，但並不等於無條件留住所有員工，也不是片面追求員工流失率越低越好。寶潔深信，只有通過人才流動，才能保證公司不斷地注入新鮮血液，才能保持公司的活力。
如果有的員工野心不大，雖然不能晉升，但在位置上基本稱職，留在原位不上不下，在短期內倒也能滿足公司的需要。但要知道，如果公司想引進更優秀、更有潛質的員工，必須把位置騰出來......在寶潔，沒有晉升機會而辭職者許多都是難得的人才，只是因為寶潔的人才太多了，沒有用武之地。
辭職者到了別的公司往往會備受重用，這不失為一種互惠的舉措。
當然，內部選拔容易帶來員工同質性高的後果，可能會影響企業的創造力。為了消減這些消極影響，寶潔非常強調外向性，加強外部市場調研，加強與研究機構、供應商、分銷商的配合，注重引入外部積極因素來積極化解內部選拔制度帶來的某些不利，這比許多選擇了並堅持自身特色的企業多走了一步。
寶潔相信自己招聘的質量，相信公司內部是有大量人才的。寶潔希望每個員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由空降兵佔領，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。寶潔讓員工在企業文化的熏陶下成長，確信長時間的文化感染會讓員工充分認同企業的核心價值觀，與企業共同發展。在維系員工的歸屬感、激發員工的工作熱情之外，內部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來的公司政治（不同背景的小集團）增多的風險，有利於維護公司文化的純潔，從而減少因公司核心價值觀受到沖擊而造成公司經營上動盪的風險。在這樣的工作環境下，寶潔的員工充分體驗到了寶潔僱主品牌的傑出魅力，提高了企業的核心競爭力，贏得了世界同行的尊重，贏得了員工與公眾的信賴。

C. 寶潔公司的成功之路是什麼

希望對你有所幫助
寶潔的品牌管理體系
寶潔獲得消費者忠誠的答案是兩點：第一，寶潔將企業的生存目標定位於消費者價值之上；第二，寶潔通過獨特的產品經理體制與優異的產品細分，成功做到了將消費者價值清晰地「量化」。

寶潔品牌戰略體系的指導思想是：如果某一個種類的市場還有空間，那麼最好那些「其他品牌」也是寶潔的品牌。

當我們說到消費者價值，無非是在強調兩個道理：

第一，我們說每個顧客心中都有一桿無形的秤，顧客會用從產品或服務中獲取的利益來評估價值。

第二，價值是一個完全「主觀性」或者說「個性化」的概念，這個概念的內涵是隨著人們對生存與生活價值判斷的改變而改變的，這就意味著企業只有從「人的需求」，而不是從「產品功能」出發，才會真正理解和把握消費者價值。

全世界很少有公司能做到像寶潔一樣，通過理解和把握消費者價值，將食品、紙品、葯品、洗條用品、肥皂、護膚、護發產品以及化妝品等300多個品牌，成功地暢銷於150個國家及地區。

寶潔是如何「精耕細作」建立起消費者價值體系，並最終獲得消費者忠誠的？答案在兩點：第一，寶潔將企業的生存目標定位於消費者價值之上。第二，寶潔通過獨特的產品經理體制與優異的產品細分，成功做到了將消費者價值清晰地「量化」。

這一切甚至上升到企業宗旨的地步。在寶潔的網站里，寶潔非常明確地向世人表明，寶潔公司成功歷史的關鍵在於對消費者的深入了解，以及不斷地開發具有突破性技術的新產品滿足消費者的需求。

事實上寶潔在消費者市場研究方面始終處於領先地位，目前大量的被廣為應用的市場調研技術都是寶潔開創的。早在1924年，寶潔就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司之一。寶潔發明的逐門逐戶訪問的「現場調查員」方式，至今仍然是商家了解消費者需求重要方法,寶潔是最早使用免費電話與消費者溝通的公司之一。

到今天，寶潔公司每年要通過各種市場調研工具和技術與全球多達700萬消費者進行交流。通過入戶訪問、觀察、舉辦消費者座談會、問卷調查、訪問商店、跟蹤調查系統、消費者信件以及接聽消費者電話等措施，寶潔建立起龐大的資料庫。寶潔非常清楚地要求，只有在明確的消費者事實和數據基礎上，市場部才能開始去創作有說服力的廣告和制定有力的市場營銷計劃，產品開發部才能開始去開發領導潮流的新產品，銷售部也才能開始去制定滿足客戶需求的銷售計劃。

正是在這種對消費者價值有清楚了解的基礎上，寶潔構造了一套獨特的品牌戰略體系。這套體系的指導思想是：如果某一個種類的市場還有空間，那麼最好那些「其他品牌」也是寶潔的品牌。

寶潔的多品牌策略的目的非常清楚，就是使寶潔在各產業中擁有極高的市場佔有率，為了實現這一目標，寶潔建立了稱為「寶潔營銷秘訣」的兩大體系：以品牌為單元的產品經理體制與獨立品牌體系。

D. 通過對你的了解，你認為寶潔成功的關鍵因素是什麼與它相比，寶潔哪些地方值得其他公司學習有人認為，

寶潔在2000年之前成功並且一路領袖與快銷，是憑借其強大的Marketing創新。作為第一家投放電視廣版告的權公司到每次革新的市場/品類管理理念。。。寶潔藉助對消費者的深刻理解，強有力的溝通，把「品牌營銷" 發揮到極致。 然後，隨著眾多快銷公司的模仿和競爭，這種優勢在20世紀末逐漸消失，直至公司在一次在AG的帶領下，開始新一輪的創新。重振核心業務和全面創新能力。

所以，歸根結底，和任何成功的企業一樣，不斷的有效創新是這個百年企業一直成功的關鍵

E. 寶潔企業文化

大概跟抄你講一下寶潔企業襲文化的核心，因講到企業文化是一個非常大的東西（在美國一個文化，在中國一個文化，所謂的人才本土化，不同的地區營造不同的企業文化），但核心內容都是大同小異了。
寶潔企業文化的核心就是員工是公司最寶貴的資產，而且它有一整套的關於公司員工的人本治理的哲學思想和實際的政策制度。
具體來講，它有校園招聘，大學招聘，推崇從內部提升，推崇培訓。在美國，寶潔公司有人才搖籃的美譽。寶潔每年在全中國3 0家最優秀的大學裡面招人，每年都是一百兩百的新人招進來。招進來以後，從頭培養，讓他們一開始從最低級的職員做起，逐漸做到部門經理、總監這樣的位置。從中說明寶潔公司對人的重視。實際上寶潔的薪酬可能不見得非梵谷，但是它更注重員工的發展，更注重對員工的激勵、員工的培養，通過這樣的形式來達到一種高績效的工資體系。我今天講的績效治理其實是整個員工治理裡面最綜合的。假如人的培養和發展有一個流程，這種招聘、培訓、職業發展，到最後的一個環節，最綜合的一個體現，那就是員工的業績表現。
希望能幫到你！

F. 寶潔公司的創新有何特色

寶潔：全員、全程、全方位、針對性培訓培訓特色：寶潔的培訓特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內容如下：全員全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。 全程全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。 全方位全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。 針對性。 針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。 公司根據員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。 寶潔把人才視為公司最寶貴的財富。重視人才並重視培養和發展人才，是寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生，並通過獨具特色的培訓把他們培養成一流的管理人才。寶潔為員工特設的「P&G學院」提供系統的入職、管理技能和商業技能、海外培訓及委任、語言、專業技術培訓。 入職培訓新員工加入公司後，會接受短期的入職培訓。其目的是讓新員工了解公司的宗旨、企業文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。 管理技能和商業知識培訓 公司內部有許多關於管理技能和商業知識的培訓課程，如提高管理水平和溝通技巧，領導技能培訓等，它們結合員工個人發展的需要，幫助新員工在短期內成為稱職的管理人才。同時，公司還經常邀請P&G其它分部的高級經理和外國機構的專家來華講學，以便公司員工能夠及時了解國際先進的管理技術和信息。公司獨創了「P&G學院」，通過公司高層經理講授課程，確保公司在全球范圍的管理人員參加學習並了解他們所需要的管理策略和技術。 海外培訓及委任 公司根據工作需要，通過選派各部門工作表現優秀的年輕管理人員到美國、英國、日本、新加坡、菲律賓和香港等地的P&G分支機構進行培訓和工作，使他們具有在不同國家和工作環境下工作的經驗，從而得到更全面的發展。 語言培訓英語是公司的工作語言。公司在員工的不同發展階段，根據員工的實際情況及工作的需要，聘請國際知名的英語培訓機構設計並教授英語課程。新員工還參加集中的短期英語崗前培訓。 專業技術的在職培訓 從新員工加入公司開始, 公司便派一些經驗豐富的經理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓和工作發展計劃，由其上級經理定期與員工進行總結回顧，這一做法將在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使他們成為本部門和本領域的專家能手。

G. 寶潔為什麼要創建那麼多品牌

其實這是市場營銷領域非常經典的一個問題。記得大學那會兒，我學了《市場營專銷》，屬老師曾經在課上有講到這個案例。寶潔採取多品牌戰略，主要有以下三個原因

第一個：規避風險

因為寶潔旗下的品牌眾多，如果一個產品沒做好，不會過度影響母品牌（寶潔）的聲譽。這樣就能出現多點開花的局面，不會因為一兩個產品失敗，導致母品牌口碑受損。

H. 寶潔為什麼能持續創新

賢惠的家庭主婦說，是汰漬、碧浪、舒膚佳。 現代的職場男士說，是吉列、勃朗、金霸王。 橫看成嶺側成峰，見仁見智，當然，如果你是一個管理學家，你或許會說，寶潔不是其他，就是創新。 從女士護理用品到嬰兒用品，從寵物食品到包裝設計，甚至在以前寶潔鮮為涉足的男士護理用品領域，寶潔正在用驚人的速度贏得口碑。寶潔總能夠把消費者的需求想在前面，為之量身打造產品，比如亮白牙貼、電動旋轉牙刷等。同時，它又能保持清晰的品牌戰略，不會為旗下名稱不同但功能接近的產品打架而煩惱。正是這樣一家生產日用品的老牌企業，時常和蘋果、Google等明顯帶有新經濟特質的「炫公司」一起，被視為引領未來商業潮流的企業。對此，美國《商業周刊》曾評價道：「2007年『全球最具創新力的公司』榜上的所有公司中，沒有幾家比寶潔更加切中今天的創新精神。」當多數公司還把創新停留在是發明一個新產品、推出一種新服務的認識上，寶潔已深刻地領悟了創新的精髓與本質。正如拉姆·查蘭指出：「真正的創新能夠改變公司所處的情境，包括市場、顧客、競爭和社會等方方面面。改變游戲意味著你不能被自己企業和行業里根深蒂固的老思維束住手腳，而是要主動構思一個新游戲或者新空間，從而影響和掌握自己的命運。」他還說，改變游戲的領導者會尋找和實施各種想法，帶領公司走向長期繁榮。正如通用電氣的傑克·韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨、英特爾的安迪·格魯夫、戴爾電腦的邁克爾·戴爾，每一個偉大的公司總會有一個卓越的領導者。所以，當人們試圖尋找寶潔為何能夠想人所想、持續創新的秘密時，是否該聽聽它的領導者是怎麼說的？ 他就是A.G.雷富禮，寶潔現任CEO，一個被《經濟學家》稱為「讓寶潔恢復昔日榮光」的領袖。對於他的管理貢獻，《首席執行官》就給予了高度的贊賞：「雷富禮讓一個年歲已高的巨人重新煥發出活力，在未來的數年間，他的方式和力度將會成為商學院案例分析的主題。」在這個意義上，如何讓大象起舞，IBM的郭士納曾給出過答案，現在，雷富禮也緊隨其後，以他的戰略、視野、布局和行動讓寶潔實現了成功大逆轉——2001年～2007年銷售額從390億美元增長到760億美元，營業收入、現金流以及營業利潤率均大幅提高，迄今為止，擁有23個銷售額超過10億美元的品牌。事實證明，雷富禮確實有過人之處，他能化腐朽為神奇，讓平凡變非凡，當他對自己的成功以一句「我在寶潔的主要任務就是讓創新融入寶潔所開展的一切活動」來總結時，他給我們的啟發是：CEO還必須是CIO(Chief Innovation Officer，首席創新官)。 來聽聽雷富禮在《游戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》中是怎麼具體闡述的吧。既然每個企業都有自己的核心組織原則，人們在做決策、應對挑戰和開創機會時都會遵照這個原則，那麼，像寶潔一樣把創新作為原則的企業又是如何貫徹實施、堅持到底的呢？這也正是雷富禮決定寫這本書的原因。他說：「我們的目標是向你介紹一種分析和管理企業的新方法——一個新的管理流程，它能幫助你把創新置於你們企業所有驅動因素的中心。」為了實現這個目標，或者說能准確無誤地表達，雷富禮找來了前面提到的那個拉姆·查蘭，他是暢銷書《執行：如何完成任務的學問》、《轉型：用對策略，做對事》、《卓越領導者的8項技能》等書的作者。不難發現，兩個人可謂天作之合。一個理論，一個實踐；一個務實，一個務虛；一個形而上，一個形而下。他們希望能結合各自擅長的經驗或研究，將創新實踐體系化地呈現，並轉化成為可操作的策略和方案。事實上，這也正是目前大多數公司在創新上最想知道的事——他們一度熱衷談論創新，但在具體實踐上難以突破。 雷富禮和查蘭認為，所有行業、任何企業要持續創新，應當遵循的首要原則就是把消費者或用戶置於創新戰略的中心，即以客戶為導向。在此基礎上，還要藉助8個推動力來確保實施，它們是：催人奮進的使命和價值觀、拉伸型目標(語出傑克·韋爾奇，大意是指一個按照現有行事方式無論如何都無法實現，只有通過創新才有可能實現的高遠目標)、有所為有所不為的戰略、獨特的核心強項、適合開展創新的組織結構、統一而且可靠的工作系統、勇敢而聯系通暢的文化、以及善於激勵的領導。對於這樣一個創新體系，雷富禮再三強調消費者是重中之重，「一切都應該始於消費者，終於消費者。」「我們已經弄清應該怎樣把消費者置於所有決策，所有行動和所有行為的中心，因此就算是錯也錯不到哪裡去。」——不妨這么來理解雷富禮的話，寶潔的創新是徹底的消費者導向性的，為了取悅消費者，不斷滿足他們的需求(不論其顯性還是隱性)，寶潔會同消費者生活在一起，通過消費者的眼睛觀察世界，尋找開發新產品的機會。至於其他8個推動力其實就是為了實現這一目標而需要配套、輔助的。 以寶潔的一個氣味控制產品Febreze為例。不久前，寶潔將這個品牌推向了日本，但推廣試驗一開始便遭到了日本用戶的拒絕，對方的反應是，「這又是一款在我們國家不可能成功的西方產品」。雷富禮得知這個結果後並不驚訝，他深知日本人對異味極度敏感——日本男人可以在地鐵站內外抽煙，但日本太太絕不會允許自己的丈夫在屋子裡抽煙，丈夫回家時一定得先把有煙味的外套脫下洗好才能進屋子。於是寶潔決定再試一次，他們把原先高調的香味調成了非常低調的香味，把噴灑頭改成了噴霧頭。把瓶子設計得更精緻，這樣更多的日本人就願意讓這樣的瓶裝出現在自己家中。如此一來，除了核心的技術，產品的所有部分都被修改了。最後，這一產品在日本取得了顯著成功。 寶潔的創新說來復雜，但也簡單，從這個故事中，它所做的不過就是以消費者為核心。多年來，雷富禮就是憑借這一策略脫穎而出，不斷強化其核心競爭力的。然而令人尋味的是，反而越是這樣簡單的道理，卻越少人能夠參透，即使懂得，也是只知其一，不知其二。正是因為這樣，雷富禮的這本心得之作更加令人期待。他說：「我做過無數次嘗試，犯過無數次錯誤，最終領悟到：創新就是一個完整的過程，一個能夠改變游戲的制勝戰略，它會改變企業管理者和員工的日常工作和行為。」當雷富禮把寶潔比作行業內的一個游戲顛覆者的同時，他對寶潔來說何嘗不是如此？在那裡，雷富禮出色地完成了一個職業經理人的使命與職責，而他對工商管理界無疑貢獻了其最寶貴的商業智慧。

I. 寶潔的人才需求和要求

寶潔招聘的部門最為熱門的就是市場部和客戶生意發展部，這兩個部門不限制應聘者的所學專業，但這兩個部門為寶潔公司內部競爭最為激烈的部門，如果你喜歡寶潔公司同時你穩步向上而不是在非常大工作壓力下，非常大工作量下，快速升職或者被淘汰而退出寶潔公司的話，請謹慎選擇，不妨選擇產品供應部和人力資源部以及市場研究部等淘汰速度沒有那麼快的部門。

對於客戶生意發展部來說，因為寶潔公司其一線城市等的重點客戶生意工作已經非常優秀，所以新的增長點來自非大賣場一類重點客戶，也即重點轉向象夫妻店、士多店、小賣店這種傳統渠道，需要銷售員去說服這些客戶，做這些客戶的工作，所以不會如一些同學所想得那樣風光，而是較為辛苦的。

對於市場部來說，對應聘者的「領導能力」要求非常高，應聘者必須有高的領導能力的經驗，才有機會被錄用，之所以如此要求原因在於市場部的工作緊張忙碌，除假期外全年每一天絕大部分時間都在工作，對於市場部經理來說三年時間要麼升職要麼走人非常殘酷，欲報此部門同學應定要有此心理准備，否則一旦被錄用，在激烈的競爭下很可能數月便離開了寶潔公司。

人力資源部近來成為另一個應聘熱點，主要是該部門工作現在已被社會高度認可，同時社會緊缺這類人力資源高素質人才，人力資源部招聘人數相對較少，該部門的人員不是那種喜歡爭光爭彩、希望被人高度關注高度重視、成為焦點的性格類型，而是能夠即走在人前也能退居人後做一些基礎和服務工作。誠實正直以及公平服務意識為該部門最為理想的素質要求。

產品供應部為寶潔工作較為穩定的部門，同時象采購、流通分部的工作並不是在工廠工作而是和市場部等部門一樣在公司辦公樓工作。