創造良好的環境

Ⅰ 如何創造良好的工作環境

很多公司發現，要建設高績效組織，一個極為有效的方式就是擁有工作勤奮、態度積極的員工。為了獲得人才，公司必須要擁有「工作環境令人滿意」的好名聲，因為只有這樣才能吸引那些優秀的員工紛至沓來。而只有這類員工才會以自己的工作，自己的公司和自己貢獻的產品為榮。
戰略人力資源行動計劃
如何使公司擁有這樣的好名聲呢？方法就是訂立和實施「戰略人力資源行動計劃」。第一步是設定招聘和選拔戰略，這樣組織才能夠吸引和獲得與其企業文化最為匹配的員工。這份計劃要能夠幫助人們明確職責。比如說，有的人適合實施，有的人適合協調，計劃中必須有所體現。同時，計劃中必須羅列出支持計劃的必備資源和達成具體目標的各個期限。
總體而言，這一計劃必須要能夠解決員工的問題。也就是說，這一戰略的實施不僅是為了傾聽員工的心聲，更是為了向他們顯示管理層在全神貫注地傾聽並力爭做出回應。
通過這些項目，員工們能夠得到表達他們想法的機會。如果管理層敷衍了事，無動於衷，問題就會惡化，勞資間的種種紛爭也會浮出水面。計劃的內容為了防止此類問題的發生，我們為很多公司設置了常規會議項目。這樣員工首先可以向管理層闡述他們的想法，之後管理層就可以據此收集解決方案。如果與問題匹配度夠高的話，這一方案就會得到實施。如果員工覺得在人群前發言有壓抑感，那麼他們就會受邀寫下問題並將其存入「答案箱」中。之後，員工會私下裡收到這些問題的反饋。我們同時還會幫助公司實施名為「即時傾聽」的月會制度。這些非正式的會議可以幫助分享信息，提出問題，收獲答案。
溝通決不僅僅指「聽」和「說」。一個人在溝通時，必須要急員工所急，想員工所想，通過創造「親員工」的工作環境，讓他們享有對自己生活更多的控制權，以體現員工利益至上的准則。比如說，在某些情況下，也許可以向員工提供靈活的工作日程安排；或者，也許他們可以獲得許可在工作時使用通信工具；有時候，他們甚至可以壓縮自己的工作日程，這樣的話他們每個工作日的工作時間會拉長，但是整個工作周期卻會縮短。
創造積極的工作環境
通過對下列項目的結合或拆分使用，也許就能滿足員工的個別需求並幫助公司擁有令人滿意的工作環境的好名聲。
娛樂項目：組織電子游戲比賽，電影之夜，劇院之旅，品酒之旅，周末滑雪之旅及參加體育活動等。
物質激勵：將員工的薪水按一定的百分比投入各種計劃投資項目中，提供來自專業人士的免費投資建議，為員工孩子的上學提供無息貸款。
內部晉升項目：比如說，在員工大量為女性的公司中，晉升到管理層職位的女性比例也應保持女性在員工中的同等比例。
生育獎勵：當女性生育之後，她和她的配偶一定會很高興收到一些獎勵，比如說一筆以現金形式發放的獎金，一筆以新生兒名義購買的儲蓄性債券，或者是一段時間內提供家庭免費清潔工作等。
導師項目：每個新員工都可以有一個導師，然後就應該為雙方安排各式非工作活動計劃，比如說棒球比賽、高爾夫、外出就餐等。在此之後，受過教導的員工生產率會更高，新任務的適應速度會更快，對公司的目標也會更加欣賞和重視。
簽發獎金支票：新員工獲得支票作為獎勵，支票的額度將根據員工的能力和經驗而定。他們的配偶會收到鮮花。如果他們有孩子的話，孩子們將會收到適合他們年齡的禮物。
銷售目標：如果員工達到甚至超過了既定銷售目標，那麼每一位這樣的員工都能夠收到獎勵，形式包括現金獎勵，健身俱樂部免費會員資格，和他的配偶在他們最愛的餐廳共進晚餐，或是外出遊玩，參加體育活動等等。
R&R：也可以為員工提供每月一次按摩，定期瑜伽課程，免費修剪指甲和美容等。也可邀請員工打高爾夫，參加公司組織的野餐及各式各樣的娛樂活動等。
培訓：如果公司向員工提供額外的培訓課程，以幫助他們承擔更多的責任並由此在職業道路上更上一層樓，員工對公司的忠誠度就會越來越高，而且他們會明白，他們正參與建設公司的未來。由於管理層人員是從內部提拔的，因此員工們會感覺有動力去追求並取得成功。如果員工們選擇參加與他們職責有關的課程的話，那麼管理層可以考慮為這些課程埋單。
實施戰略人力資源計劃將保證公司擁有良好的工作環境並提高其在這方面的知名度。
如果不想讓這種名聲很快就失去根基搖搖欲墜，那麼它必須建立在問、聽、言，和對員工的問題和需求進行積極回應的基礎上。如果管理層對與之交談的員工忽視不顧，那麼他們必定不會真誠地問、聽和行動。因此，管理層必須了解每位員工的名字，工作職責，家庭背景，並熟知他們的工作表現記錄。這些信息盡管基礎，卻表現出管理層對員工的關心程度。保持信用公司對於員工福利的真正關心最終將轉化為雙方間的信任。如果管理層在與員工交流時成功地表現出了這種關懷，那麼他們就能打開更多直接交流的渠道，並且得到安慰的信息：公司的信用到目前為止還完好無損。
這一計劃中還有一部分是有關離職面談的。當有人離職時，管理層肯定不想其苦心經營的名聲因為一位員工的不愉快而毀於一旦。員工受雇於公司時，在反映有些問題時可能會猶豫不決，但是在離職面談時，他的顧慮會有所減少，從而管理層會大有收獲。管理層可以獲得一些極具價值的信息，如公司的工作環境有哪些可改進之處，公司文化有哪些可變革之處，如何提高公司的可信任度和信用級別等等。這些真知灼見最終將有助於提高公司的生產力和效率。
如果這位離職的員工對公司有任何誤解，管理層必須要向其做出解釋並向他重申公司對於員工福利的重視。這一點也相當重要。

Ⅱ 如何營造一個良好的工作環境

良好的工作環境是知識型員工的核心職業訴求之一。工作環境的硬體條件固然重要，回但不是重點，所謂「環境留人」答，重點是工作軟環境人文環境和工作氛圍。影響企業人文環境的主要因素包括企業機制、規章制度、文化和管理者的價值觀、領導風格等。
在公司運營之前，需要把溝通的方式和沖突處理的方式規定下來，而且如果定下來後就是公司的章程，大家都要按照這個去執行。
因為如果一個部門工作周期比較長，並且人員都是臨時抽調組成的，在這個過程中，可能由於工作的不順利或者個性的沖突或者其他的原因，造成部門間沖突，所以要根據不同的問題事先規定一些處理方式，分別對待。
對於私人問題可以通過郵件等相對比較含蓄的方式處理，我在工作過程中要求大家如果發現對誰非常不滿，想吵架的時候就寫郵件，把所有的不滿都發泄出來，然後發給自己，第二天再看，如果覺得不需要修改的話就繼續發給對方，結果真正第二天發給對方的並不多，所以說憤怒之的決定一般都是錯誤的，要避免在生氣的時候做出不正確的決定。

Ⅲ 創造良好的環境是我們的責任

國人素質亟待提高，我也有與你相同的怒氣！大好江山如此被踐踏實在可惜。。。

Ⅳ 企業怎樣創造良好的工作環境

人才是企業最重要的資源。現在很多企業都明白，建立良好的工作環境才是留內住人才容的關鍵。而這里所講的環境包括硬體與軟體兩部分，硬體主要是指物質報酬、辦公設施等。合理的薪酬可以達到激勵員工的目的。良好的辦公環境一方面可以提高員工的工作效率，同時可以確保員工的身體健康。軟體主要是指企業的文化和工作氛圍。通過企業文化可以增強企業的向心力、激勵員工產生更大的協同力，從而推動企業的發展。

Ⅳ 如何營造良好的工作環境

良好的工作環境是知識型員工的核心職業訴求之一。工作環境的硬體條件固然重要，但不是重點，所謂「環境留人」，重點是工作軟環境人文環境和工作氛圍。影響企業人文環境的主要因素包括企業機制、規章制度、文化和管理者的價值觀、領導風格等。
在公司運營之前，需要把溝通的方式和沖突處理的方式規定下來，而且如果定下來後就是公司的章程，大家都要按照這個去執行。
因為如果一個部門工作周期比較長，並且人員都是臨時抽調組成的，在這個過程中，可能由於工作的不順利或者個性的沖突或者其他的原因，造成部門間沖突，所以要根據不同的問題事先規定一些處理方式，分別對待。
對於私人問題可以通過郵件等相對比較含蓄的方式處理，我在工作過程中要求大家如果發現對誰非常不滿，想吵架的時候就寫郵件，把所有的不滿都發泄出來，然後發給自己，第二天再看，如果覺得不需要修改的話就繼續發給對方，結果真正第二天發給對方的並不多，所以說憤怒之的決定一般都是錯誤的，要避免在生氣的時候做出不正確的決定。
擴展閱讀： 一、管理好企業要具備「人和」
1.首先要管理好自己，要成為一個優秀企業的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是企業的榜樣，把自己優良的工作作風帶到企業管理中，感染到企業中的每一位成員。
2.在企業里樹立了良好的榜樣，其次就要了解企業中的每一個部門，每個部門的工作內容、方式和工作銜接，希望所有成員能夠同心協力，精誠合作，要保持一個團結的心態，要讓每一個人明白，公司成敗和每一個人都有關系，責任是大家的，榮譽也是大家的，所以適當的鼓勵還是需要的。
3.同時善於營造一個良好的工作環境，消除部門之間的消極情緒和沖突問題，使其在一個嚴肅、競爭而又活潑的氛圍中工作。
4.最後要積極培訓引導新成員，並給予提升老成員的機會，使業績得到提高。
1.作為一個管理者要明白自己的工作有：企業的生存、商業模式的確立、核心產品的研發、競爭優勢的確立、公司運行體系的優化、團隊建設、工作狀態、個人生活這八大類。
1.1.企業的生存。顧名思義就是企業可以繼續運行。就是說要明白企業以那種產品和方式來提高競爭力。
1.2.商業模式的確立。解決了生存問題後，就要解決持續的、可以規模化的盈利能力，只有達到了這個指標，才能算是確立了商業模式。這個問題僅次於生存問題。
1.3.核心產品的研發。核心產品是商業模式的立足之本，只有核心產品的強大，才有商業模式的成功。這應該是第三重要的問題。
1.4.競爭優勢的確立。當上述三個問題都有了很好的答案後，就意味著公司走上了以執行效率為優先的軌道上了，而關注企業之間的競爭則成了工作的要點。很多創業者將競爭的重點放在了開發新產品、市場宣傳推廣等事務上。我個人認為，重點應該是內部執行效率。什麼叫效率?就是：達到同樣的結果，只用更少的人力、更短的時間、更少的資金。讓企業所有部門的運行效率都高於對手，一定可以在競爭中取得勝利。
1.5.公司運行體系的優化。包括工作的流程優化，方法論的總結，人員的培訓，人員的激勵等一系列與日常運行結果相關的事務，這些事瑣碎但非常重要。
1.6.團隊建設。包括定義業務流程，確定崗位職責，確定能力要件，招聘、培訓，激勵等。團隊建設的工作是與上述五大任務相伴隨的，其中任何一項工作要想做好，都必須做好相應的團隊建設。
1.7.工作狀態。是指平和的心態，積極的思考，充足的體力。創業者必須將所有時間放在工作上，但更要保持最好的工作狀態。
管理好工作狀態，是管理好時間的至關重要的環節。工作狀態的好壞，直接影響上述六大任務的完成效果。我經歷了多次挫折後，才明白保持工作狀態的重要性和困難性。
1.8.個人生活。是指家庭朋友等關系的維護。時間永遠不夠用的創業者也需要適當維護家庭朋友的關系。長期忽略這些關系，就會影響他們對創業者的支持，也會動搖創業者的信念。尤其當事業出現困難時，家人和朋友的支持，是創業者堅持下去的重要力量。 1.不要開沒有準備的會議。事前要准備好會議的核心議題、流程、結束方式等。
2.盡量不要在正常的工作時間開模糊的討論會，比如戰略討論會議等。尤其是在經歷白天辛苦的日常工作後，再開會討論公司戰略，幾乎就是毫無意義的浪費時間。戰略會議最好放在周末，經過充足的睡眠後，而且盡量要選個環境好的地方。
我們最不可忽視的是團隊高效率的培養、團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就，設置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現特長，並且這樣的氛圍越濃厚越好。
世界因不同而豐富多彩，人類因差異而個性紛呈，區別對待表明了團隊對個性的尊重。一個團隊的組成並非是一些完全相同的個體，而是各有不同的個體組合在一起才能為團隊帶來各種不同的能力。也就是說團隊需要的不是每個成員的共同點，恰恰相反，每個成員的不同點的集中才會使團隊力量壯大。
經典的團隊，是每個成員都經過選拔組合，特別配備的，每個成員都做著與其他人不同的事情，最重要的是團隊的管理者區別對待每一個成員，通過精心設計的相應的培訓，使每一位成員的個性，特長能夠不斷的得到發展並發揮出來，這才識名副其實的團隊。
【TSD。M】

Ⅵ 什麼是良好的環境

創造良好的就餐環境創造一個良好的就餐環境對人們的身心健康有益，值得提倡。 在一個家庭中，全家人在一起吃飯的時間主要是晚上，再就是周末和節假日了。一家人在一起就餐是家庭成員之間融洽親情關系、促進感情交流的良好機會，同時更是家庭成員保證足夠的身體所需營養、保持健康體魄的重要組成部分。因此有必要全家共同創造一個良好的就餐環境。 ◎保持良好的情緒 良好的就餐環境首先要體現在情緒上。中醫學把人的情緒概括為「七情」，即喜、怒、憂、思、悲、恐、驚。人在吃飯過程中，保持穩定樂觀的情緒是十分重要的。把怒火沖天、憂心忡忡、悲悲切切、驚恐不安、驚慌失措等不良情緒帶到餐桌上，都是不利於身體健康的。各種不良情緒都可以造成人體內神經系統某一部位機能活躍，同時可以造成另一部分處於抑制狀態。俗話說「氣飽了」、「愁得吃不下 飯 」 等等，就是這個道理。因此，人們應善於調節情緒，保持樂觀豁達的人生觀，使就餐在一種愉快的氣氛中進行。 ◎保證衛生良好的就餐環境要表現在餐桌、餐具的清潔衛生上。餐具應該洗刷干凈，並用開水或用洗滌靈等消毒用品去除可能致病的微生物。 ◎美化環境良好就餐環境還體現在環境的美化上。人們現在就餐已不僅限於填飽肚子，而開始注重提高家庭生活的質量。在有條件的情況下，可以購買配套的餐桌餐椅，以及色調和諧的餐具，這些搭配會給人以清新、舒適的感覺，有益於增進食慾。桌面顏色和餐具顏色以淡雅的色調為好，淡淡的底色才能襯托出菜餚的色彩。 ◎創造氛圍要根據不同的就餐場合創造不同的環境效果。如果是夫妻的結婚紀念日，可以在餐桌上體現出溫情脈脈的感情色彩，也可以使環境朦朧些，關閉明亮的燈具，點燃造型美觀的蠟燭，通過跳動的火焰，反映出夫妻雙方濃濃的愛意。如果是老人的生日，就可以准備一個生日蛋糕，上面有為老人而做的壽字，體現對老人尊重和孝心。如果是周末，全家團聚，就可以放一段氣氛熱烈的音樂，增添周末聚餐的歡樂感。

Ⅶ 怎麼創造良好環境

管理者的處境，一方面要求他具有「有效性」，另一方面卻又會使「有效性」難以實現。的確，除非管理者的工作卓有成效，否則現實中的環境會使他一事無成。

讓我們對機構外的管理者作一番概括的了解，以便找出問題的症結。

一個醫生一般說來不存在「有效性」的問題。病人從踏進他的診所時起就將一切情況說明白，使醫生的醫術得以奏效。醫生與病人在一起的時候，通常是能夠專心致志於病人的。他可以盡量將外界的打擾減到最低限度。人們期望醫生應作出怎樣的貢獻是很清楚的。什麼是重要的和什麼是不重要的，這要看什麼是引起病人鬧病的原因。醫生優先醫治的應該是病人訴說的主要疾病。醫生的一切工作，應是為了恢復病人的健康，解除病人的痛苦，或者至少使病人感到較為舒服。醫生不是以具有組織他們自己和他們的工作的能力而著稱的。對他們的工作是否有成效，似乎不存在很多爭議。

機構中的管理者卻處於完全不同的環境中。在他那裡，有四種情況是他基本上不能駕馭的。其中的每一種都是與他的組織、他的日常事務和他的工作密切不可分的。他沒有選擇的餘地，也不可避免要與其合作。但是其中每一種又都會向他施加壓力，使他趨於毫無成果和完成不了任務。

1.管理者的時間有屬於別人的趨勢。

如果有人試圖以工作(即通過他的活動)來給管理者下個定義，那隻好將管理者稱為機構的俘虜。每一個人都可以在他的工作時間進來找他，而他對此卻毫無辦法。

通常他可能向門外伸出頭對秘書說：「半小時內我不接見任何人。」就在這時，電話鈴響了，他不得不和公司最好的客戶或者政府部門的一位高級官員或者他的老闆談話，於是這半個鍾頭就這樣白白地過去了。

這一點清楚地在一份某大公司高層管理部門的研究報告中呈現出來，那份報告實際上是記錄了高層管理人員的時間利用情況。

卡爾遜教授的研究指出，甚至最有成效的管理者也發現他們的時間被別人的要求所佔用，而且對他們的有效性沒有多大的幫助。事實上，最好將管理者定義為沒有他們自己時間的人，因為他們的時間總是被其他某些人的重要事情優先佔有。

2.管理者被迫不斷地「工作」，除非他們主動去改變他們生活和工作的處境。

在美國，人們普遍抱怨公司的總裁或其他高級主管仍然繼續插手市場的供銷和工廠的管理，盡管他們現在是負責整個企業而理應將他們的時間花在公司的指導上。有時人們責備這種事實：美國管理者經常是從職能工作部門和一般事務工作部門中提升上來的，而當他們進入總經理部門時仍擺脫不了過去長期形成的習慣。

在另一些國家中，雖然其晉升的階梯是很不相同的，但也會聽到與此相同的抱怨。例如在德國，通常通向最高管理部門的道路是從總秘書處開始的，因為在這個部門工作的職員完完全全就是干著總經理的工作的。但在德國、瑞典或者荷蘭的公司中的高層管理人員，同樣也會受到像在美國所受到的批評那樣，過多地插手日常工作。

只要留心觀察一下，就會發現這種趨向並不局限在高層管理層中，它遍及整個管理層。人們寧願堅持做日常工作而不願晉升，這種違反常理的做法，其中必有原因。

根本的問題還是管理者所處的環境。除非他用審慎的辦法來改變它，不然事務就會像流水般向他沖來，並制約著他，使他窮於應付。

對醫生來說，按照日常事務排列的流水線進行工作可能是合適的。當病人進來時，醫生可能問：「你今天感覺怎樣?」於是病人可能會說：「我失眠了，在過去的三個星期內我不能好好睡一覺。」這樣，醫生仍然要對他進行周密檢查，即使失眠只是病人更為重要的病情中的次要症狀，他仍然要進行某種治療，使病人能安睡幾個晚上。

但是，事件本身卻很少能夠告訴管理者任何情況，更不用說告訴實質問題了。對一個醫生來說，病人的告訴便是問題的中心，因為對病人來說，那種病就是問題的中心。但是管理者卻是和更為復雜的世界打交道。

事件本身不會表明，什麼事件是重要的和有關系的，什麼事件卻僅僅是干擾的因素。它們甚至不像病人告訴醫生的那種次要症狀，雖然那種症狀也只是作為診斷的線索。

假如管理者任由流水般的事務決定他該做什麼，決定他對什麼進行工作，決定他把什麼擺在重要位置，那他就會使自己消磨在日常瑣事中了。他可能是一個精力充沛的人。但他確實浪費了他的知識和能力，而且拋開了那可以使他有成就的那一點有效性。

管理者的准則是，要使自己在真正重要的事情上作出貢獻和拿出成果，即使這些事情並沒有在日常事務中出現。

3.第三種把管理者導向無成效的情況是，他是處在機構的范圍內的。這就意味著，只有當別人應用他的貢獻時，他的工作才是有成效的。

機構是增大個人力量的一種手段。機構採用他的知識並且使它成為其他管理者的資源、啟示和動力，但管理者之間是很少能彼此協調的，這正因為他們是管理者的原故。每個管理者都有他自己的技能和他自己所關心的工作，比如說可能對稅務感興趣，或者熱衷於細菌學，或者有志於訓練市政府中明天的管理骨幹，而他鄰座的人可能對成本會計的精打細算感興趣，或者熱衷於研究理論經濟學，或者有志於研究城市法律的合法性。於是，每個人都不得不利用其他人的成果。

一般說來，對管理者的有效性至關重要的人往往不是他直接控制的人，而是其他單位的人，按照組織來說，是旁系的人，也許是他的上級。除非管理者能夠找到這些人，能夠使自己的貢獻對他們的工作產生效用，否則這個管理者就完全失去了有效性。

4.管理者畢竟屬於某個機構中的一員。

作為一個管理者，無論他所服務的機構是企業、研究所、政府機關、大學還是軍隊，他都會將組織內部看作與他自身關系最為密切的和最為接近的現實。如果他要全面地掌握情況的話，也只是通過厚厚的和彎曲的透鏡來觀察世界。對外界正發生些什麼，他了解到的也往往不是第一手材料，而是經過機構「過濾」的報告，也就是經過預先消化和高度抽象的報告，它將機構的關系准則強加於外部現實之上。

但是，機構本來就是一個抽象的概念。從純數學的觀點來看，它只是代表一個點，既無大小，亦無延伸。即使作為最大的機構，在與它所處的現實環境相比較時，它所佔的范圍也是微不足道的。

具體地說，在機構內是沒有所謂成果的，所有成果都在機構外面。例如，企業的惟一成果是因顧客而產生的。通過他們的購買力交換企業的產品和服務意願，將企業的成本和努力轉化為收入和利潤。顧客考慮的當然不會是體現某個公司的成果，而只是滿足自己某一需求；有時某一成果還須以政府計劃的方式得到體現。這樣的政府基本上是以非經濟價值的喜愛為基礎，來調節供求關系的。在這兩種情況中，作決定的因素都來自企業外的而不是企業內的。

同樣，醫院只有為病人診病才會有成果。但是病人一般來說並不是醫院機構的成員。對病人來說，只有當他在醫院留醫時，醫院才是真正存在的。他的最大願望，就是盡快回到醫院以外的世界中去。

在任何機構內，只存在著成本和努力。像我們通常所說的那樣，在機構內存在著「利潤中心」，這是禮貌的委婉的說法。實際上，只有努力中心。機構為了取得成果而必須縮小戰線，事情越少，職能工作就會做得越好。

為了生產市場上需要的汽車或鋼鐵而僱用十萬人，這完全是技術上的落後。按照企業存在的惟一準則，為周圍環境服務，企業的人數越少，內部的活動越少，活動規模越小，企業就越更接近於完善。

機構以外的世界才是真正的現實。而這個現實是不能從機構內部作有效控制的，充其量也只能由雙方共同作用才能產生成果。以戰爭為例：戰爭的結局是敵對雙方軍隊行動和決策的結果。一個企業，有可能作出努力通過推銷商品和刊登廣告的方式來影響顧客的喜愛和評價。除非是處於像戰時經濟那樣的極為貧乏的情況中，否則顧客仍然有最後的決定權和否決權。

但是管理者最先看到的正是機構的內部，因為機構的內部和他有著最直接的關系。它的各種關系和各種聯系，各種問題與各種挑戰，它的各種逆流和閑言閑語等等都在各個環節上和他發生關系。除非他作出特別的努力以便直接看到外部的現實，否則他便會慢慢變成井底之蛙。他在機構中的地位升得越高，他的注意力便會越來越集中在內部的各種問題和各種挑戰中，而失去注意外界事物的興趣和機會。

盡管機構是一種完全人為創造出來的環境(或製成品)，與生物有機體是大不相同的，但它也要受到那些支配生物構造和大小的自然法則的支配：面積與半徑的平方成正比，而質量則與其半徑的立方成正比。生物長得越大，該生物體賴以維持其質量和內部的生理機能、循環和信息、神經系統等等的資源就需要得越多。

阿米巴(一種變形蟲)的每一部分都是與環境保持恆定的、直接的接觸，所以它不需要特別的器官去覺察外部環境或者使各部分結合在一起。而一個像人這樣龐大復雜的生物體，就不得不需要一副骨骼來支持身體的各個部分。他需要各種器官來攝人食物和消化食物、吸氣和呼氣、將氧運送到身體的各個部分、生殖等等。為了充分協調好各種機能，因而也就需要腦和一些復雜的神經系統。較高級動物的大部分質量、資源、食物、能量供給、組織等都是用來克服和彌補其構造的復雜性及其與外界的隔離性的。

和生物不一樣，機構本身並不是目的，也不能僅靠世代延續種屬的行動來獲得成功。機構是一個社會器官，能否對外部環境有所貢獻才是它自己必須履行的義務。但是，當機構變得越大而且取得更大成就時，其內部的事務就會越來越多地佔用管理者的興趣、精力和能力，從而將他與外部世界逐漸隔離開來，使他失去對外部世界的有效性。

在今天，這種危險正隨著電腦和信息技術的廣泛運用而日益加深。

作為一種機械，電腦只能處理能夠數字化的資料，盡管它的工作完成得如此迅速、准確而精密。它可以將迄今為止所能得到的大量的數字化信息處理出來。但是，一個人卻只能將機構內正在進行的情況基本上數字化，例如成本、產品、醫院中病人數字統計、訓練報告等情況。而有關的外部事務是很少能夠以數字化的形式加以利用的，當我們對它們加以數字化的時候，再對它們作出反應就已經是太遲了。

當然，這並不是說我們搜集與外界事務有關的信息的能力落在了電腦的技術能力之後了。因為如果我們只是擔心這一點，那我們只須增加統計的努力就可以了。

實際上，電腦本身自然也會極大地幫助我們克服這種機械上的限制。倒不如說，問題是外部世界的重要和有關的事務常常是屬質量方面而不能數字化的。它們還不能算是「事實」。作為一件事實，它畢竟是已經確定了的，已經被分了類的，尤其是已經被賦予一定關系的。必須先有概念才能夠數字化。必須從無數混亂的現象中抽象出能夠定名和最後能計算的明確概念。

導致許許多多畸形嬰兒出生的「太利多邁」悲劇正是這種情況的事例。在歐洲大陸，當醫生具有足夠的統計資料以了解到畸形嬰兒的出生數字比正常要高的時候(這數字是如此之大，說明其中必定有特別的而且是新的成因)，災難已經發生了。

福特公司艾德舍爾型汽車事件同樣給我們上了相類似的一課。在這種型號汽車投入市場之前，公司收集了可能得到的一切數字。所有的數字都指出，這種汽車正是市場所需要的。而質量上的變化，即美國顧客購買汽車從量入為出到憑愛好購買這一情況的變化，卻不是統計研究所能夠顯示出來的。在這種變化被數字統計捕獲的時候，卻為時已晚——這種型號汽車已投放市場並且遭到了慘敗。

外界真正重要的不是趨勢。重要的是趨勢中的各種因素的轉變。這些轉變最後決定了機構和它的各種努力的成功和失敗。這些轉變必須被覺察到，它們是不能計算、定義和分類的。分類仍然會產生預期數值——正像他們為艾德舍爾型汽車所做的那樣。但數值不再與實際情況相適應。

電腦是一部邏輯機器，這是它的力量，但也是它的限制。外界的重要事件是不能以電腦(或任何其他邏輯系統)所能處理的那種形式作出報告的。但是作為人，當他不是特別具有邏輯性時他還是可以覺察得到的，這正是人的力量所在。

危險的是，管理者會變得對那些不能簡化成邏輯和電腦語言的信息和刺激不屑一顧。管理者可能對覺察到的每一事件變得視而不見，而只在事件發生之後獲知既成事實。於是，大量的電腦信息反而可能阻礙了他們對外界現實的接近。

電腦這個潛在的最有用的管理工具最終必定會使管理者覺察到自己被隔離的狀況並且從這種狀況中解放出來，轉而對了解外部世界多花時間。但是，在短期內卻還會是個「電腦病」。而且對迷信它的人來說還將是一種嚴重的疾病。

電腦只是使原有的條件變得明確。管理者必然要在機構內生活和工作，除非他們自覺努力地去觀察外部世界，否則他的目光將囿於內部范圍而看不到外部世界。

管理者不能改變上述四種現實情況。而這四種情況，又是管理者之所以存在的必要條件。因此，他必須設想，除非他作出特別的努力使自己成為有成效的，否則他就會成為沒有成效的管理者。

增強有效性，很可能是我們希望提高管理者的管理水平、成就和滿足的惟一方法。

——引自延邊人民出版社《高效能人士的管理法則》

Ⅷ 企業組織為了創造良好的環境價值可採取的與公眾溝通的方式是

企業組織為了創造更好連接環境，採用與公眾化工作方式是比較喜大家喜歡的

Ⅸ 如何為團隊營造良好的環境

良好的工作環境是知識型員工的核心職業訴求之一。工作環境的硬體條件固然重要，但不是重點，所謂「環境留人」，重點是工作軟環境人文環境和工作氛圍。影響企業人文環境的主要因素包括企業機制、規章制度、文化和管理者的價值觀、領導風格等。
在公司運營之前，需要把溝通的方式和沖突處理的方式規定下來，而且如果定下來後就是公司的章程，大家都要按照這個去執行。
因為如果一個部門工作周期比較長，並且人員都是臨時抽調組成的，在這個過程中，可能由於工作的不順利或者個性的沖突或者其他的原因，造成部門間沖突，所以要根據不同的問題事先規定一些處理方式，分別對待。
對於私人問題可以通過郵件等相對比較含蓄的方式處理，我在工作過程中要求大家如果發現對誰非常不滿，想吵架的時候就寫郵件，把所有的不滿都發泄出來，然後發給自己，第二天再看，如果覺得不需要修改的話就繼續發給對方，結果真正第二天發給對方的並不多，所以說憤怒之的決定一般都是錯誤的，要避免在生氣的時候做出不正確的決定。
擴展閱讀： 一、管理好企業要具備「人和」
1.首先要管理好自己，要成為一個優秀企業的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是企業的榜樣，把自己優良的工作作風帶到企業管理中，感染到企業中的每一位成員。
2.在企業里樹立了良好的榜樣，其次就要了解企業中的每一個部門，每個部門的工作內容、方式和工作銜接，希望所有成員能夠同心協力，精誠合作，要保持一個團結的心態，要讓每一個人明白，公司成敗和每一個人都有關系，責任是大家的，榮譽也是大家的，所以適當的鼓勵還是需要的。
3.同時善於營造一個良好的工作環境，消除部門之間的消極情緒和沖突問題，使其在一個嚴肅、競爭而又活潑的氛圍中工作。
4.最後要積極培訓引導新成員，並給予提升老成員的機會，使業績得到提高。
1.作為一個管理者要明白自己的工作有：企業的生存、商業模式的確立、核心產品的研發、競爭優勢的確立、公司運行體系的優化、團隊建設、工作狀態、個人生活這八大類。
1.1.企業的生存。顧名思義就是企業可以繼續運行。就是說要明白企業以那種產品和方式來提高競爭力。
1.2.商業模式的確立。解決了生存問題後，就要解決持續的、可以規模化的盈利能力，只有達到了這個指標，才能算是確立了商業模式。這個問題僅次於生存問題。
1.3.核心產品的研發。核心產品是商業模式的立足之本，只有核心產品的強大，才有商業模式的成功。這應該是第三重要的問題。