企業創造一個適合自己發展的外部環境的例子

Ⅰ 公司創新成功改革的例子

2004年1月，交大銘泰（北京）信息技術公司，在香港創業板成功上市。

7年來，為適應客戶和市場的需求，何恩培和他的公司不斷調整業務方向和公司理念，公司名稱也因資本的介入而幾次變化。有人批評何恩培和他企業總在「變臉」。

何恩培卻認為，正是由於不斷地自我否定和創新，才使得公司有今日的成就。

「我小學的時候想當飛行員，初中、高中想當老師，大學一年級想當科學家，畢業後想當一個企業家。」何恩培坦率地說，他自己的理想也隨著歲月的延伸而不斷改變。

2008年，交大銘泰主要有三大股東，一個是公司總裁何恩培為首的創業者團隊，約持有30％的股份；二是上海交通大學，占據20％的市場股份；三是香港實達和實達集團，占據40％的股份，為交大銘泰最大的股東。

有人說，一面在企業每次融資中不斷稀釋自己的股份，一面一直在融資後的公司中擁有絕對的話語權，像何恩培這樣在資本市場長袖善舞的創業者太少了。

1998年6月從實達集團引進600萬元後，2002年4月，何恩培又從上海交大引入1000多萬元，並以優良的業績促使交大銘泰在香港創業板上市。

1998年底，何恩培還並購了當時在漢化翻譯軟體市場中獨占鰲頭的南京月亮公司，並於2008年8月收購了香港博漢語文漢化公司。

何恩培表示，從實達集團融到600萬元的產業資本時，「創業才一年多，企業剛推出新產品，營業額很小，沒有成規模，也沒有什麼明確的管理思路，沒有什麼資源去進行跳躍式發展，實達資本進入把這幾個方面的問題都解決了。」

談到自己屢次成功融資的感受，何恩培說，投資者主要看團隊，也就是看人，具體的項目並不是太重要。

另外，在1998年左右，很少有人明白資本，誰明白資本誰就佔有了先機。「現在競爭的層面和規模與當初不一樣了，以前可能幾十萬元就能起家的，現在動輒的幾百萬元、上千萬元，創業或成功的成本也高了」。

一、摸著石頭過河

1月9日的上市，令交大銘泰連續創造了幾個第一：國內第一個通用軟體上市公司、亞洲首隻「信息本地化概念股」、2004年香港股市第一家上市企業。

在交大銘泰的2004年戰略發布會上，何恩培指出：「信息本地化能力是一個國家綜合競爭實力的標准之一。要讓世界更好地了解中國，讓中國更好地走向世界，必須發展信息本地化產業。」

盡管公司的轉型現在看來很成功，但讓何恩培一直難以釋懷的是soyou網的失敗。這個連老員工都不願意再談的項目和往事，這個在互聯網第一輪投資浪潮中的興起而又破滅的夢幻，讓何恩培至今都感到可惜。

「互聯網的出現確實改變了整個世界，我認為所有的商業模式也會通過互聯網再生和重演。可由於片面追求現金流，不願意對soyou網持續投入，從而放棄了這個很好的機會。」

何恩培反思說，「1999年開始做的soyou網是我們推出的一個目錄式服務，由於我們的不成熟，放棄了。如果能堅持到今天，soyou的結果會比google還要好。」

soyou網整個項目的投資達到2000萬元，融資來源於香港實達。在今天看來這是個不小的數目，但和當時互聯網一燒就是上億元的項目相比，soyou網的投資並不算大。

soyou網的失敗和當時的網路大環境密切相關，但除此之外，何恩培分析，還有兩個方面的原因，一方面是管理團隊自身的不成熟，另一方面就是沒有找到合適的投資者。

但何恩培至今只是感到可惜，而並不後悔。他認為，帶領企業向前發展就如摸著石頭過河，有時難免出現錯誤，關鍵是怎麼讓企業生存下來和更好地發展。「我們認為機會是不斷有的，只要我們不斷地進步。」

二、做好一面鏡子

何恩培1995年從華中理工大學碩士畢業後，放棄了去日本讀博士的機會，到了珠海一家台資企業。沒想到技術出身的他，一個月後，就被老闆安排去做管理了。

1997年，為了更好地發展，何恩培來到北京的中關村，在一家軟體企業任副總經理。那家公司是個家族企業，老闆認為自己永遠是對的，而他希望能參與決策。這一矛盾的無法解決導致了他的離開。

正是由於這種經歷，讓何恩培深深地體會到，企業領導一定要勇於承認錯誤，同時要學會包容。「我認為自己的領導能力並不一定比其他領導者更強，但我最擅長做團隊中每個人的一面鏡子。

比方說領帶打歪了自己不知道，面對鏡子的時候就知道了。因此並不需要我絕頂聰明，我只要做好一面鏡子，做好一個交流者，溝通者。」

為了更廣泛地聽取管理團隊的建議，1999年，何恩培提出每一個管理人員都必須有3個顧問，第一個必須是行業的老大，第二個必須不在自己的行業，第三個至少在某一方面有特長。

在外人看來，何恩培和他的公司可以說是一帆風順、一步一個台階，但他卻說：「當你從遠處看海的時候，海只有一條線；但你走到近處看的時候，會發現有各種波浪。

當你離我們很遠的時候，就會看到一步一個腳印，因為你只看得到腳印；但你近看的時候，才會看到我們遇到的很多挫折和問題，以及很多需要克服的困難。」

作為一個企業的領導者，何恩培立志使交大銘泰成為翻譯行業的聯想和戴爾，到2008年做到銷售額10億元人民幣。

「我最大的成就感就是帶領別人去成功。我不希望是做一件具體的事情而成功，而是希望我能幫助他們搭平台，協助他們成功。」 他說。

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何恩培，傳神公司總裁，何恩培1995年獲華中理工大學固體電子學碩士學位，曾創立銘泰科技發展有限公司（交大銘泰軟體有限公司）並任總裁，現任傳神聯合（北京）信息技術有限公司總裁。

從1997年開始，帶領公司從一個4名員工的「小螞蟻」，發展到擁有億元資產的「大象」。他既有從商的智慧，也有科學的頭腦，中國翻譯工具軟體市場品牌「東方快車」就是出自何恩培之手。

從「北京銘泰」到「實達銘泰」再到「交大銘泰」，何恩培經歷了數次波折，但是福禍相依，億萬富翁何恩培的成功之路仍具有「標本」意義。

交大銘泰（北京）信息技術有限公司（下稱交大銘泰）的通用軟體上市公司、亞洲「信息本地化概念股」、2004年香港股市上市企業。

1997年，從4名員工、不足9平米的地下室開始創業，8年後，交大銘泰已擁有億元巨額資產，員工150餘人。何恩培打造了他的軟體：翻譯軟體（東方快車）、播放軟體（東方影都）和網路軟體（東方三王、東方虹）。

2005年， 創立傳神聯合信息技術有限公司。致力於成為客戶的虛擬語言部門（VLD）。

Ⅱ 求一些以人為本的案例，可以是企業中的，也可以是其他地方的

諾基亞的移動通信產品風靡市場，在消費者中享有很高的聲譽。北京諾基亞以其一流的技術、一流的設備和一流的人才塑造了企業的良好形象和產品的優秀品質。其本質在於——企業以人為本

漂亮的諾基亞手機是如何製造出來的?

京北的將台路是一條不起眼的小路，四周綠樹高聳，洋溢著濃郁的田園氣息。北京諾基亞移動通信有限公司（BNMT）就坐落於此，綠蔭掩映中，白色的辦公樓和白身紅頂的製造工廠顯得格外醒目美觀。但「在普通的外表之下，有著一流的技術、一流的設備和一流的人才。」 BNMT的副總經理吳繼國先生這樣告訴記者。在與吳繼國先生進行交談的過程中，記者感受最深的是，對於諾基亞，人們熟悉的是「科技以人為本」，「BNMT卻不只是科技以人為本，而是一切以人為本。」

用什麼吸引人才？

1995年成立的BNMT是一家中外合資的企業，其業務范圍涉及移動通信設備的生產、製造、銷售、服務和研發等方面。到1999年，投資總額已經達到7400萬美元。BNMT主要生產兩大產品：行動電話和蜂窩機站設備。其中，行動電話的營業收入佔BNMT總營業收入的66％，31％的行動電話產品用於出口。中國已經成為諾基亞在全球的第二大移動通信市場，並且由於中國巨大的市場潛力、諾基亞中國合資企業不斷擴大的生產規模和日益成熟的銷售渠道，在不久的將來，中國將有可能超過美國，成為諾基亞在全球移動通信市場的領導者。

BNMT非常注重人才的培養。在現有的2000多名員工中，99％以上是本地員工。其中，管理人員和技術人員佔到35％～40％之多。吳繼國先生在談到人才時，提出了一個發人深思的現象，他說對於很多優秀的人才，BNMT的待遇並不是最高的，為什麼它能夠留住人才？這主要取決於BNMT的文化氛圍和人才理念。 BNMT從建立初期就致力於營造一種優秀的企業文化，讓每個人都能了解自己的能力，發現自己的價值，找到自己的位置。在穩定的人才結構的背後，公司有一套行之有效的激勵措施，每位員工都會有各種方面的定期或不定期的培訓機會。在此之外，很多員工還自己付費上學習班，通過完善自身素質，提升自身能力，更好地為公司服務。這就達到了企業與人才互相激勵、相互融合的境界。

談到操作工人的情況時，吳先生認為，「我們的產品之所以具有很好的質量保證，和操作工人的素質是分不開的。」BNMT的操作工人基本上是從北京的中專和中技招聘的，除了必要的技術培訓外，還包括人生觀、價值觀和企業文化等培訓。另外，公司鼓勵工人繼續學習和深造，把人才的培養作為一個長遠的目標來抓。吳繼國先生說：「這種方式可以促使工人不斷進取，有兩名製造工廠的基層領導就是從工人中脫穎而出的。」

管理中的「以人為本」

BNMT有一個嚴格的管理銷售體系，從進口原材料、上馬生產線、生產流程的控制，到產品的檢測、銷售和售後服務，基本上實現了自動化管理。談到借鑒國外優秀的管理模式，吳繼國先生認為， BNMT從建立初期，就經歷了一個對國外模式引進、消化、發展並不斷創新的過程，絕對不是照搬，而是結合他人有效的管理經驗和自身的特色，走出了一條「以人為本」的管理之路。

「以人為本」體現在兩個方面。一是企業對員工。即企業針對每個員工的特點和優勢，在年初制定出這個員工在全年的工作計劃，並在工作的實施過程中不斷地和員工進行交流、溝通。每一個季度部門經理都會和員工詳細總結這一季度的任務完成情況，有哪些合理和不合理的地方，提出改進意見和建議，並直接體現在下一個季度的任務中。這種方式既體現了企業對員工的充分信任和尊重，又有效地調動了員工的主動性和積極性，從而使企業管理步入了一個行之有效的良性循環中。二是員工對企業。即員工積極地參與到企業管理之中，為企業的發展獻計獻策。很多員工在繼續深造的過程中，學習的就是管理方面的課程，其中有不少人是在業余時間自發學習的。一些員工還具有高超的計算機水平，能夠很好地利用多種電子化管理軟體。他們把所學所用投入到工作中，投入到企業的管理和建設中，成為企業發展的智力支持。這也從另一方面顯示了實行管理「以人為本」 所帶來的巨大的潛在價值。

優秀的管理模式帶來了高質量和高效益。早在1997年， BNMT製造的產品就通過了英國標准協會和中國船級社共同制定的ISO9002標准。1998 年，BNMT又通過了ISO14000的質量體系認證。吳繼國先生認為，BNMT幾年來的發展，就是和國內外同類製造基地比科技、比質量、比價格、比服務的一個競爭的歷程。BNMT 通過在競爭中發揮自己的特色和優勢，取得了不俗的業績。1999年第四季度，BNMT的產品由以前的單純向香港出口，進一步拓展到向歐盟出口，成為BNMT發展史上的里程碑。目前，BNMT移動通信產品的月產量已經突破100萬台，並開發出適應不同的消費層次、職業特點、消費觀念的多款產品，佔領了日益增長的消費市場。對於國內分銷商，BNMT 運輸手段主要採取航空方式，從產品下生產線到運送至各地分銷商手中的時間，嚴格控制在 24小時以內。對於出口，吳先生認為，希望今後政府給予更多的支持和協助，創造一個更加開放的環境，縮短進出口時間，有利於企業大力開拓國際市場。

「星網」，興旺的未來

在談到未來的發展前景時，吳繼國先生開始把話題鎖在北京「星網」國際工業園上。「星網」是BNMT最近提出的戰略藍圖，今年5月份奠基，佔地40～50公頃，預計投資總額將相當於100億元人民幣，計劃在3年內建成以移動通信產品為龍頭、與有關配套產品相整合的大型工業園區。

「星網」的命名有其特殊的意義。首先「星網」是興旺的諧音，寓意著BNMT在移動通信領域的未來發展更加興旺。其次，「星網」意味著明星聚集的地方，正體現了「星網」國際工業園在全球范圍內廣泛招商的初衷，目前已有來自國內以及芬蘭、日本、英國、美國等多家配套產品生產廠商計劃入駐。

「星網」的建成，將促進BNMT在移動通信產品方面的本地配套和加工，結束對原材料進口的依賴，從根本上降低成本，並將帶動國內供應廠商的發展，為本地經濟發展做出貢獻。對於國內的移動通信產品的生產商來說，零部件的緊俏是限制生產規模的一個首要因素。由於「星網」是一個開放的工業園區，其中配套產品供應商可以自由地向各地生產商提供零部件，因此將有效地緩解國內生產商對於零部件緊缺的壓力，對國內移動通信市場將產生積極的意義。他認為，當前，中國加入WTO的步伐日益加快，對「星網」的規劃和建設也是BNMT迎接WTO大潮的重要舉措，它必將成為BNMT 的一個高速增長點。

這里還有一篇介紹，您可以瀏覽一下：
http://www.360doc.com/content/10/0819/08/2290761_47103967.shtml

Ⅲ 求企業因創新而成功的例子

我想到了還有個例復子是「制洗土豆事件」，四川的農民買了洗衣機用來洗土豆，結果老是堵，水管太小。
結果這個問題反映到張瑞敏那裡，於是就開發了能洗地瓜、土豆的洗衣機,很受農民歡迎。在市場上銷量也不錯。

農民看中的是功能，企業及時滿足了市場的需要他就永遠不會被市場淘汰！這也就是所謂的創新吧。海爾的酒櫃式的小冰箱在美國市場市場上佔有率第一名，也是緊跟市場看中客戶的需要而開發出來的結果。

Ⅳ 舉個企業內外部環境分析的案例 三千字左右 緊急需要

至少也給出那幾個比較重要的人物的名字

Ⅳ 求助,關於企業外部環境的具體案例分析

靠，這個比較專業呀！看來你要找專業的咨詢公司才能清楚

Ⅵ 企業創新的新案例有哪些

一、寶潔公司人才激勵制度，當代企業的競爭正在由"資本主義"向"人本主義"和"知本主義"演

變",得人才者得天下"。其完善、創新的人才激勵機製成為人力資源管理的經典。這也是寶潔公

司能夠傳承百年,基業長青的最重要因素之一。

二、以網路為代表的一批高科技企業在激烈的競爭環境中不斷創新，形成了獨具競爭力的產品

與獨特的創新文化，多年來取得的成果和積累的技術經驗成為創新之源，甚至為世界科技創新

帶來產品和服務的「顛覆性」變革。作為中國最成功的互聯網公司之一，上司和下屬之間可以

平等討論問題，即使出現爭執也是拿數據說話，自然會孕育出許多新奇的想法。

Ⅶ 影響組織發展的外部環境主要有哪些結合實例分析一個組織的環境

即把環境分成三大類，一般或宏觀環境、具體或微觀環境、組織內部環境。見圖 自然 經濟 資源 戰略聯盟夥伴 技術 法律競爭者 組織 供應商 社會顧客 機構管制 政治 文化 環境分類 (一) 一般或宏觀環境 一般或宏觀環境是那些在任何時期對所有的組織均能產生影響的外部環境因素，主要包括： 1.經濟環境因素。一個組織所處的經濟環境因素是指組織運行所處的經濟系統的情況，國內外的經濟形勢、政府財政和稅收政策、銀行利率、物價波動、市場狀況等等都屬於經濟環境因素。在物價上漲時，企業必須為原材料支付更高的價格，同時也可能要適當提高產品價格以彌補成本的上漲。經濟環境因素對於非盈利性組織來說也是至關重要的，例如，國家經濟情況的好壞直接影響政府的購買力和政府對許多非贏利性組織的財政支持。 2.技術環境因素。科學技術是第一生產力，技術的含義很廣，它既包括生產技術(如勞動手段、工藝流程的改進、發展與完善，特別是新技術、新設備、新工藝、新材料、新能源的生產與製造，等等)，也包括管理技術(如管理方法、計劃決策方法、組織方法及推銷方法的改進與更新等)，還包括生活技術、服務技術等內容。 技術對組織及其管理工作一直具有重要的影響。任何企業為了達到其預定目標，都必須進行生產經營活動，而任何生產經營活動都與一定的技術密切相關。例如，由於高精尖技術的產生和發展，很多企業採用電子計算機進行設計和控制生產，日本的汽車製造商甚至採用機器人進行生產。技術也會直接或間接地影響管理工作。如，由於戴明(Deming)等美國質量管理專家把先進的質量管理理論和方法介紹給了日本人，使得日本企業在質量管理上有了重大的轉變，並形成了風格獨特的全公司質量管理(WCQC)理論和方法，進而大大地提高了產品的質量水平，提高了產品在國際市場上的競爭力。只要我們注意觀察就會發現，組織結構和規模以及組織中的計劃、決策、控制等管理工作和管理方法在一定程度上都因技術而異。 3.社會環境因素。風俗習慣、文化傳統、教育程度、價值觀念、道德倫理、宗教信仰、商業習慣等構成了一個組織所處的社會環境。社會環境中最為重要的是文化傳統和教育。不同的國家(或地區)和民族，其社會文化傳統和教育水平往往不同，這會影響甚至改變人們的生活習慣和價值觀念，而且對企業的產品和服務提出不同要求。風俗習慣、文化傳統、道德價值觀念等對人們的約束力量往往比正式法律的約束力量要大得多。管理的實質是對人的管理，那麼社會環境對管理實務的影響和重要程度便是顯而易見的。 4.政治法律環境因素。政治法律環境因素是指政治制度、政治形勢、國際關系、國家法律和法令、政府政策等。這其中特別重要的是法律因素，因為政治環境中的許多因素都是以法律的形式出現，以便制約和限定企事業單位的生產經營活動。一國的政治法律直接影響到企事業單位的管理政策和管理方法。管理者必須全面了解與本企業生產經營活動有關的各種法律政策，依法管理企業，並運用法律保護企業的合法利益，減少不必要的損失。另外，優秀的管理者對法律不僅能作出迅速的反應，而且要能有一定的預見力，預見到可能獲得通過的法律，及時調整自身的管理政策和管理方法。 5.自然資源因素。相對於其他一般環境因素而言，自然資源環境是相對穩定的。自然資源因素與企業的廠址選擇，原材料供應，產品輸出，設備和生產技術的應用等眾多方面都有著緊密的關系。隨著經濟和技術的發展，自然資源環境不論是從法律上還是從企業的社會責任角度來說，都必將成為企業必須關注的問題。對於任何組織來說，不僅要有效地利用、開發自然資源環境，更要很好地保護環境。 (二) 具體或微觀環境 具體或微觀環境指那些對組織的影響更頻繁、更直接的外部環境因素，是與某一具體的決策活動和處理轉換過程直接相關的各種特殊力量，是那些與組織目標的制訂與實施直接相關的因素。下面主要從企業的角度作分類介紹。 1.顧客。顧客是那些購買企業產品或服務的個人或組織。「顧客是一個企業的基礎並使它能繼續存在。只有顧客才能提供就業。正是為了滿足顧客的需求和需要，社會才把物質生產資源託付給工商企業。」一個企業可能要面對多種顧客，如個人和組織、批發零售商和最終消費者、國內和國外顧客等等，企業的顧客會因受教育水平、收入水平、生活方式、地理條件等眾多方面的不同而對企業的產品和服務提出不同的要求，企業在市場營銷、質量管理、戰略決策等方面必須充分關注顧客。 2.供應商。供應商是組織從外部獲取投入的來源，對於一個企業來說，供應商可能是組織也可能是個人，企業從他們那裡獲得原材料、勞動力、信息、能源等。供應商提供產品和服務的質量、價格直接影響到企業產品和服務的質量及成本水平，因此，許多企業對供應商有許多要求，同時也給予穩定的供應商一定的支持，日本的許多公司率先把供應商納入到自己的生產體系之中。 3.競爭者。與本企業競爭資源的其他組織就是競爭對手。企業與其競爭對手競爭的最大資源就是顧客為購買產品或服務而支付的貨幣。企業的競爭不僅局限於生產同類產品或提供同類服務的不同企業之間，有時兩個不相關的企業會因獲得一筆貸款而競爭。非盈利組織之間也存在競爭關系，不同地區的政府部門在吸引外商投資時相互競爭，不同單位在人才招募上也存在競爭，等等。 4.管制機構。微觀環境中包含的管制機構與宏觀環境中的政治法律環境不同。這種管制機構主要有兩類：一類是能夠直接影響和控制企業行為的機構，如美國的食品葯物管理署(FDA)、我國的一些行業協會、工商行政部門等；另一類是一些社會公眾機構，如綠色和平組織、消費者協會、新聞機構等。 5.戰略同盟夥伴。企業之間存在競爭，也存在合作。福特公司與伏爾加(Volkswagen)合作在南美洲生產小轎車，與日產(Nissan)公司在美國生產汽車。不僅企業與企業之間可以結成戰略聯盟，企業與科研院校、政府部門也可以在某一共同利益的聯系下結成戰略聯盟。 二、外部環境的性質和特點 管理的外部環境具有不穩定性並對管理工作產生復雜的影響，這就給管理者認知、適應和改變外部環境帶來困難。所以，管理者不僅要了解外部環境的內容，還要了解其性質和特點。 1.整體性和綜合性。管理的兩層外部環境包括很多環境因素，各環境因素之間具有一定的獨立性，但它們是作為一個整體對管理工作起作用的，這種作用具有綜合性質。在某一特定時期內，不同的外部環境因素對企業的影響程度可能不同，管理者很難准確地區分開來自外部環境的影響到底是哪種因素所致。因此，管理者必須把外部環境作為一個整體，考慮其綜合影響。 2.復雜性。管理的外部環境是一個多種環境因素的組合體，具有明顯的復雜性。一方面，外部環境對企業及其管理活動的影響是復雜的、多方面的。其中有些影響是積極的，有些影響是敵對的，甚至相互矛盾和沖突；同樣的外部環境對某個企業來說可能是機會，而對另一個企業來說就可能是威脅。另一方面，在外部環境中，其他環境因素相對於某一特定環境因素來說又是環境，各環境因素之間又相互影響、作用和制約，這些進一步加大了外部環境的復雜性。 3.不確定性和動盪性。外部環境的不確定性包括三層含義。第一，外部環境的變化速度。由於社會生產力的發展和生產關系的變革，外部環境總是處於不斷發展變化之中。當然，伴隨著外部環境的變化，各種環境因素不可能同步、同程度變化。一般來說，技術、經濟環境，尤其是市場環境屬於巨變環境，它們無時無刻不在發生變化；社會環境變化較慢；而自然環境則可能長期保持基本不變。第二，有關環境的信息和情報的不確定性。人們對外部環境的了解可以是直接的，但更多是間接的。如藉助新聞媒介，對特殊現象進行分析預測，等等。信息情報本身不準確和信息傳遞中的失真都會使信息接收者無法准確了解外部環境的變化。第三，管理者制定計劃決策時所考慮的時間期限。期限越長，對環境的了解就越不準確。

Ⅷ 從政府角度看如何為企業的發展創造一個良好的外部環境

現在政府辦事也是需要關系的