知識產來權商業化是指知識自產權人為使其智力成果發揮最大的經濟效益和社會效益而制定各項規章制度、採取相應措施和策略的經營活動。
說簡單點，如：專利的利用、技術的轉移、產權的交易、版權的授權等等。
知識產權商業化是實現知識產權從「權利」向「價值」轉化進而為企業帶來現實價值的關鍵過程，是知識產權價值鏈中不可或缺的重要環節。
具體的可以進一步再交流溝通下~
希望能幫得到您！謝謝
B. 怎麼才能讓知識有力量或者說怎麼才能讓知識真正成為資本、創造價值
你知道大多數所不知道的東西你就有價值，並且可以從中謀利。
C. 知識管理是如何創造價值的
企業內部的知識主要都是在生產經營活動中形成的，包括有顯性和隱性兩個方面：專
顯性知識：能以書面屬文字、圖表、數學公式、聲音、影像等加以表述的。
隱性知識：知道但難以言述，只能存在於個人大腦中，如主觀的理解、直覺和預感等。
機構專有知識：與組織機構的業務密切相關，且由機構擁有的專門知識，如機構的文件、檔案、產品資料、業務流程、規章制度、合同、報表、商標、專利、客戶資料等等，都屬於機構的專有知識。
企業內部的知識管理應該照顧到知識的全生命周期，從知識的產生到再利用以及自我發酵、完善各個生命周期階段中都應該有對應的功能進行管理支持，樓主可以了解會博通綜合知識管理系統，有一套以知識管理為基礎的辦公自動化解決方案。
D. 知識能創造價值事例
你提問的時候用的是電腦吧，那麼電腦不就是知識為前提的產物？這個不就是價值的體現?
希望你滿意……
E. 如何創造並實現人生價值
1、要有正確的價值觀和人生價值觀，個人應當對社會、對集體奉獻自己的專力量，而社會、集屬體也應該尊重個人的努力，從各個方面體現個人的價值;
2、要有健康向上的精神狀態，特別是奮斗精神;
3、要有一定的知識和能力的儲備。知識和能力不論多少，都是實現人生價值的條件。知識和能力是從事一向具體工作時所不可或缺的，它們的儲備除了在校學習時期的不斷努力外，社會對於它們不斷豐富也起著非常重要的作用。有了一定的知識和能力的儲備，我們在工作時才能做到得心應手，才能為我們實現人生價值助一臂之力;
4、要有正確的奮斗目標，並在奮斗過程中不斷總結，更新自己的目標，樹立的正確的奮斗目標，是幫助自己實現人生價值指路明燈，可以讓自己在社會大潮中不迷失方向。而目標也要不斷地更新;
5、要有實現的平台。
F. 個人知識管理創造價值的環節是
個人知識管理本身是不創造價值的，個人知識管理的意義在於融入到你關注的業內務領域中容，加速你個人的分析和解決問題的能力，所以PKM很多時候是催化劑，必須要附加在你現有的行業工作上。不要執著於個人知識管理和相關工具本身，當你忘記個人知識管理，但是卻發現針對新問題找到自己需要的資料，找到解決問題方法更快的時候，其實已經是價值體現。
G. 掌握知識創造價值
我很贊同你的想法。我年輕的時候也遇到同樣的困惑，有段時間一直做著自己不喜歡的工內作。我曾容經試著改變自己去適應環境，但這只是暫時的。其實，人之所以郁悶，就是因為沒有選對方向。要知道，天生我材必有用！每個人都能夠在這個世界上找到適合自己的工作。為此，我做過20多種工作，最終確定了自己的方向。而這20多種不同的工作經驗，是我人生最寶貴的財富。正因為有20多種工作經驗，我才能同時擔當23項工作。
人生秘訣六個字：答案見參考資料
H. 怎樣體現知識的認識價值
如何深化？
面對新的情況，必須深化對馬克思勞動價值論的認識，根據版變化了的實踐在繼承的基礎權上有所創新，有所前進。
第一，深化對創造價值的勞動的認識，對生產性勞動作出新的界定。
第二，深化對科技人員、經營管理人員在社會生產和價值創造中所起作用的認識。
第三，深化對科技、知識、信息等新的生產要素在財富喝價值創造中作用的認識。
第四，深化對價值創造和價值分配關系的認識。
I. 如何創造公司價值
20世紀80年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做「開支」，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的傭金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付傭金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標准。
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特「探險者」系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有「探險者」系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是「豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量」。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，10多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為「供應鏈管理」。這是一件真正意義上的變革，並不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對於一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自於服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的「鐵馬」。直到最近，韋爾奇才指出：「生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。」這些都是製造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處於工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那麼你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正嚮往的東西。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以125美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有90美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之後，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著於這些無形的東西之上。
J. 知識能創造價值嗎
這個我不敢說一定，但我知道財富一定能創造知識！