集團總部機關價值創造

1. 集團是一個什麼樣的性質怎樣才能稱得上集團

集團，是為抄了一定的目的組織起來共同行動的團體。指多個公司在業務、流通、生產等等方面聯系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業）聯盟。即是機關、團體、企業、事業等社會單位。

2. 集團管控時關於集團公司價值創造與毀損

佐佳咨詢公司認為：集團母公司（總部）存在的理由是因為集團公司具有價值創造的能力，這種能力必須是作為單體公司所不具備且無法培育的，它也是集團戰略與執行力在母公司層面的能力折射。然而在集團化運作的實踐中，我們也經常無奈地發現很多母公司不僅沒有創造戰略價值，反而損毀和侵蝕了分子公司（含權屬孫公司）的價值創造：例如一些集團公司總部在戰略投資決策方面出現重大失誤給分子公司帶來滅頂之災；還有一些集團公司在分子公司高層任用上出現不恰當的決策導致集團整體利益受損等等。因此集團公司發必須要認真思考戰略價值創造與損毀預防能力的培育：即一般情況下集團公司總部本身不直接從事生產運營，它只投資和管控著若干個子公司，在這種情況下需要培育何種能力有效地防止自身價值毀損行為的發生並創造價值？
我們將集團總部的價值創造的方法與手段總結為三種：
1）創造戰略協同
無論在多元控股還是單一經營產業集團，集團公司都可以通過創造分子公司之間協同效應來實現價值增值：首先母公司可以通過業務的關、停、並、轉、投等戰略重組手段，促使分子公司之間在業務上形成相互支持態勢。這種相互支持不僅僅體現在多元控股集團打造「端到端」的產業鏈，即使在單一經營的產業集團也可以促使分子公司之間形成規模化協同效應，例如合理利用資產促使邊際成本降低等等；其次集團公司還可以通過戰略質詢、經營計劃財務預算、內部交易價格干預、統一協調外部利益相關方等多種管控手段促使分子公司統一戰略行動，避免分子公司之間產生無序的內部競爭；再次對分子公司戰略資源實施關聯性管理，創造資源的組合共享，共同抵禦經營風險，實現集團戰略利益最大化。
2）挖掘經營潛力
集團母公司可以運用戰略質詢、經營計劃財務預算、人員外派、業績評估、集中采購研發、管理標准制定等管控手段，充分挖掘分子公司單獨經營時無法實現的經濟潛力。例如多元控股集團可以通過設計子公司的盈利模式、經營計劃與財務預算、業績評估、重大戰略決策審批等手段，促使分子公司不斷加壓以實現比往年更好的業績目標，防止子公司的價值毀損；在單一經營的產業集團，還可以通過人員外派、建立統一的運營管理標准提高業務板塊運營效率；同時集團公司也可以通過集中運作某些運營職能（如集中戰略物資采購）等多種手段，有效的引導並影響外部戰略利益相關方，挖掘業務板塊單獨經營時無法實現的經濟潛力。
2） 提升運營管理
集團企業可以組織分子公司開展運營與管理變革，甚至集中運作部分管理職能等方法來改進分子公司運營與管理，促使分子公司提升自身的戰略執行力：例如集團統一組織分子公司開展人力資源管理體系建設，或為分子公司人力資源管理水平提升提供專業技術支持；集團總部可以成立統一的中央結算中心，設計集團財務管控體系以達到規范財務管理的目的；集團企業總部還可以集中研發資源開展戰略預研，為分子公司提供研發技術以培育集團整體的研發能力與管理水平等等。
集團總部至少可以通過以上三種手段來創造價值，同時集團總部也存在因為操作不當而毀損價值的可能性。Michael Goold等人舉例指出集團總部可能推進預算管理來增加價值，也可以否決合理投資建議和推薦無意義的戰略協同來毀損價值；集團總部可能通過廉價的並購創造價值，也有可能因為並購後的不當干預而毀損價值；集團總部可以為子公司輸送符合戰略需要的人才，也有可能總經理任命不當給子公司帶來災難性的後果。同時Michael Goold等人還指出只有集團總部在價值毀損型干預減少到小於母公司所創造價值時，才能實現凈價值的創造。
佐佳咨詢認為集團總部至少有可能在以下三個方面毀損價值創造：
1） 戰略決策失誤毀損價值
集團總部對價值創造的破壞最嚴重是戰略決策失誤。一般情況下集團總部都承擔了決策中心的功能與責任，總部往往通過戰略決策、監督掌握著集團未來發展方向，例如集團戰略資源的投入，產業進入與退出等，這些重大戰略決策上的失誤給集團帶來的破壞往往是災難性的。一些集團公司總部缺乏有效的產業戰略駕馭能力，出現外行代替內行決策的現象，導致總部在戰略決策失誤而毀損價值創造。
2） 管控體系不佳毀損價值
集團總部在管控體系建設上有不可推卸的責任，而一個集團總部出現「文職化、空心化」的現象，無法構建起有效的集團管控體系，導致母子公司關系沒有理順，無法在集權和分權之間作出平衡，集團組織架構不規范，集團組織層級過多，管控子功能流程設定不清楚等等，最終使得集團總部無法有效地通過管控體系指導、監控價值創造，進而削減整個集團價值創造基礎。
3） 不良運營干擾毀損價值
一些集團總部試圖對各子公司的日常經營活動直接或間接地施加影響，但是這種影響和干擾往往也有可能是負面的、錯誤的。造成這種現象的原因是總部本身不具備運營產業的能力，無法對下屬業務單位提供正確的運營管理監督與支持，無法給子公司下達合理的業績目標，一旦集團總部不考慮這一事實因素的存在就會出現外行領導內行的情況，導致整個集團總部毀損價值。這一問題在一些多元化戰略的企業集團中表現尤為突出。
如何讓母公司不損毀價值同時去創造價值呢？
答案就是通過匹配集團戰略與管控體系，確保有效的戰略決策與戰略執行。因為無論是多元控股集團還是單一產業集團母公司的價值創造與損毀預防，都必須通過高效的、與戰略相協同的管控模式與運作來實現的。

3. 集團企業人力資源管控的管控體系下如何為戰略執行創造價值

集團人力資源部門創造戰略價值的三種典型方式：
1、 監督服務
該類型的集團專公司由於關屬注投資回報，其價值創造主要體現在兩個方面：損失預防，即預防子公司人力資源戰略決策失誤與實施偏差所可能帶來的價值損失；專業支持，即通過為分子公司提供專業的人力資源支持創造管理價值。
2、政策指導
該類型的集團公司由於關注戰略決策與執行，價值創造主要體現在四個方面：戰略協同，即通過組織制定人力資源戰略與規劃，監督實施，創造集團整體的人力資源戰略協同；體系建設，即通過組織人力資源體系的統一建設，促使分子公司提升管理能力來創造價值；資源經營，即通過對戰略核心人才的培育，實現戰略人力資源的增值；損失預防，即通過人力資源戰略與執行審計等預防分子公司人力資源的價值損失。
3、全面操作
該類型的集團公司往往實施人力資源一體化管理，因此通過對人力資源職能所有活動的直接控制來經營、創造人力資源的整合價值。
另外，影響集團人力資源管控價值創造類型設計的五個方面的決定性影響因素（包括但不局限）即：產權結構、總部功能定位、集團與分子公司規模、文化融合 、人力資源專業能力。

4. 集團機關是什麼意思

一般用在大的企業集團。
集團機關就是從事非生產、銷售、物流等一線業務事務，而負責戰略、管理等抽象性事務，調配整個集團各個分公司工作的總部機構。
集團機關一般指企業集團的母公司，其中非一線業務部門的總稱。

5. 集團總部能力建設和能力提升

《中國人民大學集團管控董事長課程》於2016年10月28日邀請中國首席集團戰略與集團管控專家 白萬綱 教授 對集團總部能力建設和能力提升從以下幾個方面進行講解：

一、 總部是集團高效運作的源動力

1) 資源整合背景下的總部的運作

2) 總部機制與能力建設

3) 總部建設常見的錯誤

二、集團總部能力建設

1) 總部能力建設的五個維度

2) 避免總部空殼化、文職化的根本做法

3) 學習型總部建設和組織智商建設

三、關於集團總部管理能力的關鍵問題探討

1) 集團總部所需的六大管理能力

2) 集團總部管理能力提升規劃

四、集團總部建設和能力提升的十二個抓手

1) 子公司共享母公司管理職能，社會資源

2) 集團的常態優勢挖掘

3) 采購、營銷、研發、資金、人力資源等層面的協同效應

4) 集團富餘社會資源的變現

5) 戰略性設計子公司間內部交易

6) 模式，制度，流程，最佳管理實踐，經驗，知識共享

7) 母給提供的資源，資金，項目，政策等總部服務

8) 母公司對子公司的各種價值創造

9) 母為子打造的各種資本運作，產業整合，國際化，營銷網路，服務網路，品牌，聯盟文化，社會關系等共享平台

10) 母公司對子公司的資源整合

11) 母公司推動多層次產權，資產，業務，債務，機構等方面重組

12) 促進各個子公司角色的戰略性組合
進行講解。

6. 在集團管控中，集團總部如何成為集團利潤和價值的最大創造者

如果說要成為集團最大的創造者，一般可分成幾大塊，一個是政策，就是政策的層面版，因為目前角度來講，權必須要能夠獲取政策的一個支持，然後總公司這塊將相關的政策，所得到的這種資源或者支持、扶持，注入給子公司或子集團，來推動子集團利潤的創造，這塊實際上是最大的一塊。第二個是機會，外部的機會可能是在總公司層面上才能接觸到，這塊也是算作總公司創造最大利潤。第三塊，在於內部的拆借，內部融資，在不同的子公司之間，進行一種周轉，這樣的話降低財務費用，隨著現金流企業的規模越大，可能這塊的成本越高，合理的內部拆借再加上其他的一些運作，利潤就比較可觀了。

7. 集團人力資源部門如何為戰略執行創造價值

集團人力資源部門創造戰略價值的三種典型方式：
1、 監督服務
該類型的集團公司由於關注投資回報，其價值創造主要體現在兩個方面：損失預防，即預防子公司人力資源戰略決策失誤與實施偏差所可能帶來的價值損失；專業支持，即通過為分子公司提供專業的人力資源支持創造管理價值。
2、政策指導
該類型的集團公司由於關注戰略決策與執行，價值創造主要體現在四個方面：戰略協同，即通過組織制定人力資源戰略與規劃，監督實施，創造集團整體的人力資源戰略協同；體系建設，即通過組織人力資源體系的統一建設，促使分子公司提升管理能力來創造價值；資源經營，即通過對戰略核心人才的培育，實現戰略人力資源的增值；損失預防，即通過人力資源戰略與執行審計等預防分子公司人力資源的價值損失
2、全面操作
該類型的集團公司往往實施人力資源一體化管理，因此通過對人力資源職能所有活動的直接控制來經營、創造人力資源的整合價值。

另外，影響集團人力資源管控價值創造類型設計的五個方面的決定性影響因素（包括但不局限）即：產權結構、總部功能定位、集團與分子公司規模、文化融合 、人力資源專業能力。

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8. 公司總部的核心作用

在了解了總部的形式，也就是總部所以存在的原因後，需要回答的一個問題就是總部應該起到的作用。核心的一點就是總部需要增加價值。仍然是Gerry Johnson 和Kevan Scholes，明確地提出總部應該至少在10個方面增加企業整體的價值。
第一，應該「提高效率」。集團的總部往往能夠產生規模效應，尤其是在企業內部的基礎設施建設方面，比如統一的營銷渠道、統一的企業策劃、統一的戰略形象等，可以使得各自業務單元在此方面無需投入而直接採用。此外，總部在統一采購方面所具有的效率和成本的優勢，也可以被業務單位充分利用。
第二，企業總部應具有分部或業務單元不具備的「專長」。比如，總部在成本分析和市場分析方面的能力；在IT手段的使用方面，都具有業務單元不具有的一些優勢，從而能夠為業務單元提供支持，創造價值。
第三，「融資和投資能力」。因為具有統一的品牌和資產管理的能力，所以在和政府以及金融機構對接過程中，總部具有更強的談判優勢和談判能力，從而能夠為業務單元的發展提供政策及金融方面的支持，尤其是投資方面的支持。
第四，「通過培訓和學習培養創新精神」。總部的強大和價值還應體現在總部能夠提供及時的培訓和學習機會，包括集團培訓體系的建立和統一培訓平台的共享，從而營造學習和創新的氛圍，形成創新的企業文化。
第五，「降低風險」。總部利用集團優勢，往往可以比較容易地進入新市場，同時，在市場分析、以及合作談判當中能夠以較長遠的眼光考慮問題，進而避免業務單元自行實施所帶來的風險。
第六，「樹立強大的組織形象」。比如通用、松下、微軟等企業，雖然其產品非常多元，但是品牌都非常統一，這使得新產品（業務單元）的具有更大的品牌競爭能力。
第七，「協調合作」，強大的總部可以使得資源在不同的業務單元之間進行最有利、最有效的配置和組合，總部可以提供企業內部業務單元之間以及企業與外部之間合作的機會。
第八，「建立標准和確定績效」。公司總部可以通過績效管理，來確定目標、評估的標准，進而改善企業整體績效。
第九，「戰略決策和戰術決策」。作為集團企業的總部，必須要確立明確的戰略目標，也就是我們經常所說的願景（vision）和使命（mission）。同時，總部應該且必須參與到企業的重組、並購、轉讓等行為當中。
第十，「長遠眼光做事的能力」。如上述第九提及的，一個企業只有確立了長遠的且得到企業上下認同的戰略目標，企業上下才能產生凝聚力，職員的使命感也將因之而增強。所以，總部必須要站在一個高度，具備謀劃未來的胸懷和能力，尤其重要的是這種胸懷和能力能夠得到各業務單元的認可。

9. 集團管控之集團企業總部能力建設與能力提升

每個行業都有為數眾多的公司參與競爭，它們各自的戰略和組織能回力都不盡相同。組織答能力（organizational capability）指的不是個人能力，而是一個團隊（不管是10人、100人或是100萬人）所發揮的整體戰鬥力，是一個團隊（或組織）競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力。中國人民大學集團管班特邀請中國首席集團戰略與集團管控專家白萬綱 教授通過1、總部是集團高效運作的源動力 2、關於集團總部管理能力的關鍵問題探討3、集團總部能力建設4、集團總部建設和能力提升的十二個抓手。講述
集團企業總部能力建設與能力提升