企業需要創造共享價值

① 淺議作為企業的財務管理人員,如何為企業創造價值.

對個體企業而言，財務職能要涉及到財務核算（成本/應收/應付/總賬,大部分的個體企業分的沒有這么明細，有一個兩人員處理幾乎所有的業務），財務報告，財務分析，內部控制及風險，稅務管理。個體企業人治現象突出，幾乎所有的事情都是老闆拍板，企業往往以銷售為導向（側重銷售）。在這樣環境下，加之企業規模的限制，財務的價值創造活動會顯得異常的艱辛。但是並不是說財務可以無所作為的，在及時、准確的做好基本財務核算的情況下，我們可以通過財務分析，內部控制及風險和稅務管理來實現價值創造的過程。比如說，財務分析，通過財務指標的時間序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和計劃（預算）或者支出標准分析，我們可以發現差異，進而要找差異的原因，通過分析，我們也可以發現問題，進而我們要對問題進行分析，提出解決問題的方案或者建議。比如說，內部控制及風險管理方面，通過信用控制，我們可以很好的規避銷售人員為了盲目的追求銷售額而忽視風險的現象，通過有效的銷售政策控制，將銷售人員的薪酬與銷售回款掛鉤，可以很好的降低應收賬款管理的難度和風險，還有效的分配了應收賬款的責任人問題，銷售人員是應該賬款的回收第一責任人，財務有的是監督和催收的責任。比如，通過對成本構成以及成本因素的分析，我們可以在公司的定價策略上提出自己的建議等等，這些都是都可以幫助企業更好的開展經營活動，規避風險，提升價值。比如，通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。

准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。那麼如何才能要做好核算工作哪？這里需要幾個基礎，一個是明確的數據或者指標的定義，這需要對財務准則大的把握以及對公司業務的熟悉，二是需要一個合適的ERP系統，要保證你的信息源是唯一的。現在很多財務人員往往把寶貴的時間花費在數據/信息的核對或者調整上，比如存貨的核對，應收賬款的核對等等（這里不是指必要內部控制的核對），而沒有時間去做其他更重要的事情！現在很多企業倉庫是一個系統，銷售是一個系統，財務是另外一個系統，采購甚至也是一個獨立的系統，系統之間沒有銜接和集成，往往其他部分做一遍，財務核對一遍，談後在做一遍，這個過程基本上沒有價值創造的，而且給數據出錯或者丟失創造了極大的機會。因此需要一個集成的ERP系統來支持公司的業務活動，保證數據流傳的一致性和快捷性。三 需要一個人員和過程的有機結合，好的工作需要合格的人員去做出的，有好的人員，是不夠，人員需要和業務過程（過程式控制制）結合起來，才能產生好的結果。

無論是個體企業，集團公司還是跨國及全球性的公司，財務工作的好與壞，高與低，與財務負責人（財務經理財務總監/財務副總裁/總會計師、首席財務執行官等等）有著極大的關聯。正所謂站的高，看的遠的道理，財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。這個世界上最難解決的問題都是「非技術性」的。很簡單，企業的成敗還是要看財務上的表現。一家在管理模式、企業文化上「天花亂墜」的企業如果在財務上是一敗塗地，無論如何也不能算是成功的。而要想獲得財務上的成功，建立一種「大財務」的思維模式和 「跳出」既定邏輯看問題的視角，對財務經理不可或缺的。

而財務的結果又反過來影響到財務的組織地位和組織威信。財務負責人要做好自己的定位，首先要明白自己不僅僅是財務組織的負責人，更是公司財務的負責人，凡事情不能把自己關在財務組織裡面，要跳出來，站在公司全局的角度考慮問題，這樣就是財務的全局觀念。全局觀念在很大程度上影響到財務的定位和職能！財務負責人心裡要有一本經---一本對財務工作認識的經以及自己想成為一個怎樣的職業經理人的經。國際比較盛行的財務工作的三個層次---賬房先生（做好基本的核算工作，能按時提供財務報表及滿足各種合規性要求比如審計，稅務等等）---業務合作夥伴（信息中心的領導和提供者，業績計量和評價，業務的合作者以及業務分析-- Provide decision support, sound financial
analysis to management for making financial and operating decisions
）---業務的咨詢者（持續的業績提高，戰略分析，業務重組，基準Are integral part of management team to support value/wealth creation by identifying opportunities, providing critical information and analysis to make superior operating, strategic decisions
），而對個體企業來說，大部分處於第一層次，有的甚至孩子第一層次之下，當然也有的超越了第一層次，在向第二階段的過程中。第三層次，真的做到的，即使在世界范圍也不多，那個應該是全體的財務人員共同的終極目標吧。鑒於國內的環境，我想我們把財務工作定位到第二層次是合理的，而這個目標往往是財務負責人心中--財務工作要做什麼樣子那本經。但無論是什麼狀況，財務負責人首先要把賬房先生做好（因為這是一切的基礎），同時，在平時的工作中，我們要勤於思考，要勇於自我否定，以便發現更好的辦法來進行業務處理，更快、更准確的提供信息支撐，以便來更好的幫助企業規避風險，更好的進行價值創造。（那麼如何成為業務的夥伴甚至是業務的咨詢者哪？）
財務尤其是財務負責人要對企業的業務有深刻的了解，只有這樣，我們的建議和意見才能真真切切的從企業的利益出發，從有利於企業經營活動更好的開展出發，只有這樣，我們的分析，我們的內部控制活動，我們的風險管理活動，我們的分析決策，我們的業績評級及戰略的支持，才能正常發貨他們的效用，這樣我們才能夠取得業務部門的配合和支持，進而取得他們的信任，從而確定我們的組織地位。否則，業務部門和管理層會覺得我們是門外漢，覺得我們不是在幫他們搭台而是在拆台。因為，這樣要求我們要走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。當我們能很好的管理價值驅動因素的時候，你想不要高的組織地位都不行，想不要別人的信任都不行啊。如何對企業進行業務分析那？其實有很多模型我們可以借鑒的，比如價值鏈（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通過Five forces，我們可以很好了解我們的行業特點，以及公司在行業的地位，通過價值鏈分析，我們可以很好的了解到公司業務過程，尤其是那些價值創造的過程，通過SWOT,我們可以很好了解公司的優略以及機會，這樣可以更好的額幫助企業實現發展。

上面提出到幾點比如對集成的ERP,公司業務的了解，財務負責人能力等，這些是所有的企業類型都要面對的，也是所有企業提升財務管理水平，更好進行價值創造活動所應該要做到的。鑒於個體企業，由於企業規模，企業資源，企業能力以及人員等多方面的限制，財務管理的價值創造活動也受到了限制。相對於個體企業，集團公司或者跨國企業，可操作的層面就大了很多。除了我們以上所談到的方面，財務管理還可以從以下方面入手，進行價值的管理或者創造。

財務的基本職責一直就是提供財務信息，而財務信息是通過會計語言在一定得規則下進行處理、歸納和反映的。對於集團性的企業，就需要一個信息的可比性，縱向的以及橫行的比較。這樣需要我們要有一個共同的平台如實的來反映企業各項經營活動，對於跨國公司（由於會計准則、習慣、文化等差異，更是需要這樣一個平台，一方面便於進行信息的匯總，另一方面便於業績的考核和評價。曾經有這樣的一個真是故事，故事發生上世紀，一個航空公司的CEO與一家財富50強的CEO在討論有關旅行的合作的可能性，航空公司CEO問了一個很簡單的問題—你們公司一年在航空旅行上的花銷是多少？財務50強的CEO不知熬，於是就問了他的CFO（他們公司的財務組織是分散式管理）,CFO也不立時知道這個確切的數據，過來幾周，CFO仍舊不能提供一個准確的數據，因為在不同的國家，對旅行記錄是不一樣，他們分別使用不同明細表，不同的程序，他們的循環以及定義也是不相同的，數據被記錄在不同色系統裡面，因此獲得這個准備的數據困難重重，一個航空差旅費尚且如此！更不要說其他的數據信息了），更是如此。這里有一些措施，也是被成功的企業實踐過得出的經驗。
標準的會計科目
要求一個企業只有一套會計科目表，無論在什麼國家、地區或者行業。這樣才能解決財務信息口徑的統一，便於管理信息的獲得和評價，同時可以有效的降低由於科目不一致造成的大量的調整成本。現在的ERP技術可以很容易解決由於主科目表（標準的科目表）與當地科目表產生的差異問題，因此這樣的處理，不會給當地的遵循性報告帶來額外的問題。
有了標準的科目表式不夠的，需要我們有一個統一的制度和定義，因為沒有規矩不成方圓，各個企業如果按照自己的理解和方法去記錄各個業務過程，我們可以想像下結果會是什麼樣子？一定會出現很多爐頭對馬嘴的事情來的。標準的會計科目就會遠離了它存在的目的和意義，結果是會造成更大的成本支出，因此我們需要一些東西來保駕護航，這樣就是統一的制度體系，共同業務處理過程和標準的數據定義。這樣以來就會形成流水線作業，同樣的一個業務活動，按照統一的制度，共同的業務處理過程以及標準的數據定義，在各個企業或者地區，就會如實的反應在同一個會計科目里，在集成ERP的支持下，是很容易取得任何你想要的信息的，也不會發生我們上面所述的那個故事了。這些工作的開展往往是和ERP系統的更新結合著進行的，試想如果各個企業或者地區，使用不同的會計軟體，不管有多強的執行力，實現上述的幾項工作也是難於上青天啊。因為沒有一個共同的平台，標准同一得會計科目就實現不了，你弄你的，我弄我的現象就避免不了。具備了這些，財務可以高效，如實地反映業務的真實情況，而這些情況轉變信息，為企業經營活動服務，進而進化知識，將為企業發展提供重大的信息保障。具備了這些，我們就有機會將公司的業務過程及組織結構簡單化，從而進行更大的價值創造活動（比如辦公及管理成本的節約，人力資源的節約等等）

共享服務中心

藉助以上的標准，我們可以通過共享服務中心來實現價值轉化的目的。我們可以將日常的、重復性的交易性活動放在共享服務中心進行集中處理比如應收賬款，應付賬款，固定資產會計，總賬，差旅費。這樣以來，我們可以獲得諸如的益處，首先會將降低運營成本，通過共享服務中心集中處理，我們可以實現規模效應（可以減少各個地區或者企業的業務處理人員以及諸如辦公場地，設備等相關成本），其次，可以更好的取得對業務的控制通過標准化以及流水線的作業，我們還可以同中心對業務的處理過程進行持續的提高等等。共享服務中心目前在發達國家是比較流行的一種管理模式，相當多世界500強的企業都在不同程度上在運營這樣種模式對財務進行管理和升級，他們也取得很大的成功，不僅提高了效率，而且也很好降低了成本。然而這樣的模式在我們國家的企業不是非常常見。說道共享服務中心，有另外一種方式可供選擇----財務外包。

標準的會計科目標

一直的制度

標准化，流程作業化，簡單化

資金的管理，集權管理和分散管理

共享財務中心，財務外包

財務願景

財務預測及信息管理

財務業務流程重組和企業過程重組

人員團地的建設。

② 為什麼企業需要CRM，它能為企業帶來哪些價值

CRM管理軟體能夠為企業創造哪些價值？
對於「28理論」，這早已是大家再熟悉不過的理論，世界20%的人擁有著全球80%的財富。而對於一個企業同樣如此，20%的大客戶帶來 80%的企業利潤，同時開發一個新客戶是維護一個老客戶成本的6-8倍。因此，越來越多的企業意識到CRM創造企業價值，開始重視對於老客戶關系的維護，並且期望以最好的服務提供給最有價值的客戶。

那麼，企業最有價值的客戶是哪些人呢？應該提供哪些服務來增加他們的滿意度和忠誠度呢？對於新老客戶是否要採取不同的營銷策略呢？以「客戶為中心」的理念從第一次被提及，就被越來越多的企業所接受。它不僅僅只是一句口號，它需要企業深入的將這一個理念貫穿到企業的每個日常工作中。世界500強企業早知道它的重要性，並且總是走在最前沿。在企業的各個環節從業務流程到售後服務，無時無刻都圍繞著重要客戶，提供最優質的服務。而這，正是CRM能夠幫助企業實現的。

CRM管理軟體所創造的企業價值
客戶關系管理的核心是以客戶為中心，管理客戶重要數據信息，不斷給客戶帶來價值和附加值，讓客戶產生持續購買的能力。一套完備的客戶關系管理系統幾乎可以對企業與客戶接觸的每一個過程進行詳細的記錄並加以科學的數據分析，為企業提供具有競爭力的決策信息。海宇勇創CRM客戶關系管理軟體，包括市場管理、銷售管理、售後服務與自定義功能，並且可以對競爭對手的各項數據信息進行記錄。簡單易操作的客戶關系管理軟體，可以幫助企業收集市場信息，把握市場動態，了解營銷人員的所有銷售過程，提高售後服務減少投訴率，實現企業個性化需求，從而提升企業競爭力，增加客戶滿意度和忠誠度，為企業持續盈利。

CRM始終圍繞客戶為中心，通過對客戶信息的採集和分析利用，給企業提供極具市場價值的數據信息參考，從而幫助企業制定更具針對性的服務，達到企業與客戶建立長期穩固的合作關系的目的。

③ 什麼是企業社會責任，企業是否應該承擔社會責任

企業社會責任，是指企業在其商業運作里對其利害關系人應付的責任。企業社會責任的概念是基於商業運作必須符合可持續發展的想法，企業除了考慮自身的財政和經營狀況外，也要加入其對社會和自然環境所造成的影響的考量。
利害關系人是指所有可以影響、或會被企業的決策和行動所影響的個體或群體，包括：員工、顧客、供應商、社區團體、母公司或附屬公司、合作夥伴、投資者和股東。
依據不同的標准，可對企業社會責任的內容進行不同的劃分。有學者將企業社會責任的內容依據不同的標准劃分為五大類：
第一類，以表現形式為准，企業社會責任可以分為程序意義上的企業社會責任和實質意義上的企業社會責任。前者是就企業決策的程序和過程而言的，要求企業決策程序考慮和反映社會利益與社會權；而後者是就企業決策的結果而言的，要求企業決策的結果能夠對社會利益與社會權負責。
第二類，以與企業所從事的經營活動之間的關系為准，企業社會責任可以分為相關的社會責任與不相關的社會責任。前者是指企業為了增進那些受企業經營活動影響的利害關系人的福利而付出的努力；後者是指超出企業經營活動的范圍，純粹為解決某一方面的社會問題、增進那些與企業經營活動沒有直接利害關系的社會集團的福利而實施的行為。
第三類，以受激勵與約束的行為規范為准，企業社會責任可以分為道德意義上的責任和法律意義上的責任。前者指企業的社會行為要合乎道德倫理的價值要求，後者指有法律規定的可由法律予以強制執行的責任。
第四類，以企業行為導致的結果為准，企業社會責任可以分為犧牲營利的社會責任與促進營利的社會責任。
第五類，以企業行為背後的動機為准，企業社會責任可以分為價值主義態度的社會責任與工具主義態度的社會責任。
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責任分類
企業社會責任可以分為兩類，一類是反應型企業社會責任，另一類是戰略型企業社會責任。
反應型企業社會責任有兩種形式：一是做一個良好的企業公民，關心各利益相關者所關注的社會問題的變化；二是減少企業經營活動已經產生的或可能會產生的負面影響。
履行戰略型企業社會責任不只是做一個良好的企業公民，也不只是減輕價值鏈活動所造成的不利社會影響，而是要推出一些能產生顯著而獨特的社會效益和企業效益的重大舉措。戰略型企業社會責任既包括由內及外的維度，也包括由外及內的維度，兩者相輔相成——創造共享價值的機會恰恰蘊藏在這里。戰略型企業社會責任還包括投資於競爭環境中某些能促進企業競爭力提高的社會因素，發揮出企業與社會的共享價值，並由此建立起企業與社會的共生關系：企業越成功，社區就越繁榮；反之，社區越繁榮，企業就越成功。通常而言，某個社會問題與企業的業務關系越緊密，利用企業的資源和能力造福社會的機會就越大。

企業作為社會經濟的基本單位，理應成為相應的社會責任主體。企業是現代社會分工體系中專門從事生產與服務的經濟主體，承擔著生產、流通、分配等社會再生產的基本職能，必須按照社會需要提供合格的產品和服務。那些提供假冒偽劣產品的企業，不僅沒有盡到責任，而且破壞社會分工、擾亂社會秩序。從社會結構層面來看，企業作為基本經濟單位的社會經濟格局一旦形成，也就形成了相應的技術分工格局和產業鏈，形成了企業之間、企業與社會之間的權利和責任關系。每個企業都是社會經濟肌體的一個部分，須各負其責，否則就會擾亂社會經濟秩序，影響社會經濟健康發展。
企業發展的外部性決定了企業須承擔相應的社會責任。企業發展涉及許多利益相關者，從而形成復雜的責任與利益關系。企業發展依賴於公共基礎設施建設、產業發展和市場發育等，這些構成企業發展的社會條件。同時，企業運營對交通、環境及居民生活有重要影響，會產生許多公共成本，並且難以通過簡單的市場交易實現相應的補償。這就是企業發展的外部性，其中的外部經濟容易被社會吸納，而外部不經濟往往成為嚴重的社會問題，如環境污染問題。現實中還存在許多「搭便車」現象。這些沒有通過契約規范體現出來的利益損失，大都需通過企業承擔社會責任加以彌補。這是社會和諧的必要條件，也是企業贏得長遠發展的重要途徑。事實上，企業承擔社會責任，會獲得廣泛的社會認同，從而生成更強的持續發展能力。

企業公民的社會身份決定了企業具有承擔社會責任的法律義務。在現代社會，企業被賦予公民的社會身份，作為法人組織享有民事權利與行為能力，從而必須承擔相應的民事義務。企業作為社會生產和服務的組織者，擁有相應的社會資源支配權。這些本來屬於人們共有的社會資源，由於企業的產生而被聚集在一起，為企業所支配和使用，企業自然應承擔相應的社會責任。盡管企業也付出了一定的費用，但這些要素和資源並不是都能用金錢購買的，金錢只能彌補其中一部分有形成本。

企業承擔社會責任是構建和諧社會的必然要求。企業作為契約的集合，並不是完全對等的主體的聯合，企業組織者在其中占據著主導地位，享有社會賦予的主導權利。人們加入企業僱傭關系成為雇員後，都須接受一種暗含的職責，即遵守企業的規則及僱主的指令。這種非對等聯合只能通過企業組織者的責任擔當加以彌補，否則就可能影響社會和諧。另一方面，組織者因為企業的存在而享有更多的收益剩餘及其支配權力，這為企業承擔責任提供了物質前提和組織保障。企業作為契約關系的主導方、組織利益的支配者，需要履行相應責任，維護社會和諧穩定。

綜上，企業作為社會經濟發展的主體，享有社會賦予的相應權利，支配和消耗著屬於全社會的資源，並對社會以及自然資源和環境帶來負面影響，這些大都不是通過市場交易所能補償的。因此，根據責任和權利對等的原則，企業不僅應為社會提供產品和服務、推進社會經濟發展，還須承擔相應的社會責任。

④ 企業的社會責任的責任分類

企業社會責任可以分為兩類，一類是反應型企業社會責任，另一類是回戰略型企業社答會責任。
反應型企業社會責任有兩種形式：一是做一個良好的企業公民，關心各利益相關者所關注的社會問題的變化；二是減少企業經營活動已經產生的或可能會產生的負面影響。
履行戰略型企業社會責任不只是做一個良好的企業公民，也不只是減輕價值鏈活動所造成的不利社會影響，而是要推出一些能產生顯著而獨特的社會效益和企業效益的重大舉措。戰略型企業社會責任既包括由內及外的維度，也包括由外及內的維度，兩者相輔相成——創造共享價值的機會恰恰蘊藏在這里。戰略型企業社會責任還包括投資於競爭環境中某些能促進企業競爭力提高的社會因素，發揮出企業與社會的共享價值，並由此建立起企業與社會的共生關系：企業越成功，社區就越繁榮；反之，社區越繁榮，企業就越成功。通常而言，某個社會問題與企業的業務關系越緊密，利用企業的資源和能力造福社會的機會就越大。

⑤ 建立共享價值觀的途徑

http://www.superist.com/warriortrader/East3in1.htm

⑥ 知識共享對哪些企業更為緊迫

很多人都聽說過煮青蛙的故事，這里贅敘一下：將一隻青蛙放在大鍋里，鍋里加水並用小火緩慢加熱，青蛙雖然可以隱約感覺到外界溫度慢慢變化，卻因惰性沒有立即往外跳，最後只落得被熱水煮熟卻不自知的結局。對企業來說，劇烈的環境變化往往並不是最可怕的，因為炙熱大家都可以立即感知，反而是漸熱式的改變更難防範。
現在競爭環境就正發生著一場漸熱式的改變，在這個變局中，有一個標志性詞語：知識經濟。這與其說是一個新概念，不如說是一種競爭環境的改變。在這個環境下，看不見的東西往往比看得見的東西更重要，這無疑對企業經營和管理者是一個極大的挑戰。
但已經有很多企業在實實在在的做著一種工作--知識管理。摩托羅拉主管在每季推廣的TCS（Total Customer Satisfaction）活動中，主動讓員工了解知識管理所推動的共享及創新對組織非常重要，這樣跨部門的品管圈活動，可分享知識及整合其它部門意見；IBM則通過建立知識分享和信任的文化，培養員工貢獻想法的習慣；麥肯錫的資深管理者會說服專業人員去和他們的同事分享知識和經驗，以幫助提升他們的人際網路；惠普建立了專家網路，讓遍布全球、擁有個別特殊專業知識的員工能在需要的時候迅速被找到；而台積電的每個新人一入司都會被指派一個資深員工來進行傳幫帶。
這些都是一些先進的企業在知識管理方面的點滴做法，而這些做法也非常值得目前的很多國內企業加以借鑒和學習。但在以往的知識管理咨詢實踐中，發現在企業推動知識管理的過程中，還是會遇到形形色色的問題，如：員工沒有時間、領導不重視、大家不願意分享知識、不知道知識管理價值如何評估、不知道到底要管哪些知識，等等。
根據自己的體會，我覺得上述這些問題歸根到底就體現為三種障礙：視而不見、見而不行、行而不達。
視而不見--這主要是"不知道"的問題，目前國內還有很多企業不知道什麼是知識管理、不知道為什麼要知識管理、不知道自己的知識管理做得如何、不知道自己的知識管理存在哪些關鍵問題。對這些企業來說，要推進知識管理還需要在基礎層面解決認知問題。
見而不行--這主要是"不能夠"的問題，目前也有很多國內企業對知識管理這個事情已經形成了共識，但如果做還不是很清楚，比如：不能夠明晰影響知識管理企業的整體戰略目標和關鍵戰略舉措、不能夠識別企業的核心知識領域、不能夠對這些核心知識領域採取正確的知識管理行動、不能夠合理安排和有效執行知識管理行動等等。對這些企業來說，需要引進外部的知識管理專業服務機構來輔助他們來進行知識管理規劃和實施。
行而不達--這主要是"不願意"的問題，企業已經走上了知識管理之路，但總有人不願跟上，也有人怎麼一段路就掉了隊，如何保障企業的知識管理能夠有一個持續的發展和提升，也是非常重要的一個問題。在這個方面，既需要藉助IT手段讓知識管理能夠切實落地，也要關注知識管理配套管理制度，關注知識管理的效果評估。
在上面三個障礙中，最難的但也最需要解決的還是第三個--行而不達，這本質上還是一個文化的問題，本篇文章也想重點從這個角度來談一談。
事實上，對知識文化塑造問題的越來越重視重視，從很多企業對知識管理咨詢的期望中就可以發現，比如某些領導就非常關注也很想了解：知識管理的標桿企業都有什麼樣的知識文化？它們是如何塑造這樣的知識文化的？聽到這樣的問題，首先是欣喜，欣喜在於已經有越來越多的企業已經不再一談知識管理就是OA、就是IT，對知識管理的認識更加深入；然後則擔憂，擔憂在於總會有企業不可避免地抱著"就文化而談文化"的傾向。
這些問題帶給自己的思索則是多方面的，比如：組織文化的內涵是什麼？有哪些知識導向的文化？知識文化的核心究竟是什麼？知識文化如何塑造？應該採取什麼樣的步驟？反復思來，覺得有三個方面需要重點抓住：一是知識文化內核；二是知識文化塑造之道；三是知識文化推動之路。
知識文化內核：走出共享困境
記得有位外國學者用一種人際活動的觀點來探討企業文化，他覺得可以用四種顏色來代表不同的企業文化形態：
冷淡的綠文化：組織成員通常都非常聰明能幹，偏好以自己的方式做事而不依賴別人的指導。
熱烈的紅文化：組織成員通常都胸懷大志，認為自己強大有力，可承擔更大的領導者職責。
真誠的藍文化：組織成員是人群導向的，渴望相互支持並注重友善的人際關系，樂好助人。
愚鈍的灰文化：組織成員通常循規蹈矩，視野狹窄，只關注份內之事而不是公司目標的達成。
而知識管理，尤其是知識文化的核心可以說正在於組織在知識方面的一種人際活動方式。如果從價值的觀點來看知識文化，知識文化所倡導的組織人際活動就應該有助於達成兩種效果：一是作為個體的每個成員要有更強的能力；二是作為群體的組織應該充分發揮知識聚集效應。因此，理想的知識文化，我覺得應該是這樣的一種圖景：以藍色為底，紅色點綴其間。
更直接來說，知識文化的核心就是"共享"，正是共享給個人和組織帶來了更大的價值，這可以通過知識共享困境圖來說明。假設企業中有兩名員工，各自所具有的知識競爭力指數各為6，即 (6,6)；但若其中一位員工願意共享知識，另一位卻害怕共享知識給他人會降低自已的競爭力而選擇藏私，則其競爭力會因吸收他人知識而提高為8，但共享的一方則因單方面共享而造成相對競爭力降為5；另外，若兩者都願意共享知識，則可以通過共享而產生互動並激盪出更強的知識競爭力，雙方的相對競爭力指數均提高為10。 我們從中可以看出，如果兩名員工都藏私而不願意共享，則總體競爭力為12；如果一名員工共享而另一藏私，則總體競爭力為13，而且共享一方的共享意願會因得不到知識回報而降低，共享難以維系；而如果兩名員工都選擇共享，則總體競爭力達到20，並會形成不斷的共享反饋環。
有人看到這里，或許會想，如果甲乙兩人之間存在競爭（例如升職競爭或獎金競爭），那麼，他們會偏好於自己藏私而對方共享，此時自己的競爭力為8，而對方只有5，雖然低於10，但卻可以勝過對方。這種想法可能是一相情願，我們知道博弈論中有所謂的一報還一報原則--"你是怎麼樣對我的，下一次我也一樣對你"，所以在多次博弈過程中，只能存在兩種均衡狀態：一種是互不信任而選擇藏私；另一種建立了信任而選擇共享。對一個企業來說，藏私型的員工越多，企業的整體競爭力就會遠低於具有共享文化的企業，知識共享文化將是知識文化塑造的核心所在。在具體的共享文化塑造中，企業通常需要以共享為指向，營造和共享價值取向相一致的組織氛圍，比如，我們為某一家企業制訂了這樣的以共享為核心的知識文化願景
學習--員工有主動學習和成長的意願，並以創新精神挑戰不可能之事
和諧--良好的團隊合作、相互信任的氛圍，以創造充實的工作和人生
行動--與其做而論道，不如起而行之，員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中
反思--不僅總結成功經驗，也要形成失敗經驗反思機制
生態--企業內形成了網路式的知識分享環境，知識社區成為組織結構的有機組成部分
有了明確的知識文化願景，將使知識管理的系統化管理成為可能，所有企業人員，從高層、主管到員工都要經常性地去問自己："為保持公司、本部門以及個人的知識管理與公司知識文化願景目標相一致，我所做的已經足夠了嗎？"。
遺憾地是，仍然有很多企業並沒有制訂明確的知識文化願景，或者即使制訂了，也很難在日常工作中貫徹。這樣，就造成不能走出知識共享困境的情況仍比比皆是。
知識文化塑造之道：木桶理論的啟示
那麼，究竟應該怎麼樣走出知識共享困境，塑造知識共享文化呢？我們發現，有很多企業會經常陷入"就文化談文化"的又一個困境。事實上，文化問題的解決常常依賴於文化之外的手段。
談到這，就想起了木桶理論。經典木桶理論說的是，一個木桶所能裝的水取決於最短的那快木板。類別到知識管理，覺得知識管理首要追求的就是建造一個密封的保證知識不致流失的知識木桶，而且組成這個知識木通的各塊木板是具有成長特性的，能夠保障這個知識木桶能夠盛放因知識共享和創新而產生的更多知識。
那麼，這樣的一個知識木捅到底應該需要由哪些木板來裝配而成呢？以前，很多企業嘗試用IT這塊木板來單獨構造木捅，卻發現難如人意；也有企業東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發現不同木板之間仍會留下很大縫隙，知識照舊流失。我們發現，要裝配一個密封的知識木捅，常常需要以下幾種不同類型的木板：
戰略型木板：這塊木板的作用在於讓企業所有員工能夠清晰地感知要共享知識，要達成一種共識化--共享是企業的價值取向和工作方式。在打造戰略型木板時，常常需要從知識管理建設願景、知識管理長短期目標、知識管理建設策略等幾方面來入手。
業務型木板：這塊木板的作用在於讓企業所有員工清楚有哪些知識可以共享，要使知識有序化--知識是經過系統梳理的，是和業務相結合的，而且是有系統地組織的。目的是使知識成為指導員工工作的指南，每個員工都知道在業務工作的各個環節需要參考哪些信息？利用哪些知識？工作完成需要提交哪些知識？
管理型木板：這塊木板的作用在於讓企業能夠在制度層面激勵員工共享知識，要形成制度化--企業知識管理的推動組織架構如何設計？需要有哪些具體的知識管理運行、考核和激勵制度來保證員工來共享知識？在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業評選最佳知識共享部門、最佳專業社區、知識貢獻傑出員工，並採取財務激勵和精神激勵相結合的方式，如頒發由高層簽署的榮譽證書，並發給一定的獎金或者獎品、在公司入口處建設一面"榮譽牆"公布獲獎人員名單等等。
系統型木板：這塊木板的作用在於為企業員工提供有效的知識共享平台，促成員工形成工具化意識--大家的日常工作已經離不開知識管理系統，大家共享知識、實時協作、上傳電子文檔都成為自然而然的事，誰也不會覺得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。
所有這些都是一些很基礎的工作，看似和文化無關，但都可以切切實實地改變企業的行為方式，促成共享文化的形成。
在知識貢獻的激勵制度方面，有很多企業採取了一定的措施並取得了良好的效果，西門子就是其中的一個典型。在建立一個被稱ShareNet的知識共享網以前，西門子信息通訊集團（ICN）的情況不足人意：權力集中導致的信息集中於集團總部，各部門之間缺乏合作導致無效競爭，大家都在『重復發明輪子'，業務流程效率低。為此，公司制定了改革的目標：將西門子從一個以產品為基礎的企業，轉變成為一個以知識、人才和優質服務為基礎的企業。那麼，西門子是用什麼來激勵ShareNet用戶共享知識？他們通過一個質量保證和獎勵計劃（The ICN ShareNet Quality Assurance and Reward System）來激勵員工共享能有價值的知識。在西門子通信網路集團員工可以通過知識共享活動獲得『知識股票'，『持股量'積累到一定的程度，員工可以獲得公司的特別獎勵。比如，前50名的員工最近獲得了公司贊助的到紐約旅行的機會。
知識文化推動之路：變革之心，而不是變革之腦
知識木桶給了我們看知識文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識共享壁壘的幾個關鍵作用點。但是如何用力？如何在企業中一步步落實？也還是一個藝術性的工作。
從這個角度來看，就需要有一種科學、實用的促成知識文化變革的方式。全球首屈一指的領導學和變革權威約翰?科特（John Kotter）在其著作《變革之心》中認為，"目睹--感受--變革"的機制才是改變行為的最佳方式，強調直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導變革的發生，而不是常見的"分析--思考--改變"，更不是"命令--接受--改變"的過程來改變自己的行為。 這里的核心就在於：改變行為更多的依賴於變革之心，而不是變革之腦。
那麼，如何在知識文化推動之路中，用變革之心引領前行呢？大致也可以分為八個步驟：
增強緊迫感：這是非常關鍵的一個環節，要讓大家認識到知識共享不是可有可無、可做可不做的事情。比如，可以編制知識共享的相關宣傳手冊，重點放在外部標桿介紹，尤其是同行業的知識管理標桿介紹，讓企業內部形成緊迫感。
建立指導團隊：這正是管理型木板發揮作用的地方，需要建立一支有力量的知識管理指導團隊，以提供足夠的推動力。
確立正確的願景：在戰略型木板中，最關鍵的工作就是確立正確而鼓舞人心的知識管理願景和戰略目標。這個願景和目標的確定不是簡單地想幾句口號就可以了，而是要從企業的整體戰略、經營目標出發來考慮，通過不斷地溝通來形成對企業知識管理的長期建設具有指導意義的方針。
有效地溝通願景：溝通願景是一項需要廣泛開展的工作，要讓員工最大程度地認同企業正在發生的變革。如：可以開展包括高層個別訪談、企業關鍵中級主管座談會、員工代表座談會的各種定性定點調查；開展相關的文化研討營活動。
授權行動：授權行動的核心在於能讓企業更多地成員親身參與進來，用自己的行動來體驗，這是業務型木板發揮作用的地方。雖然，我們不贊成採取那種大張旗鼓的所謂"革命性"文化活動，但是在日常工作的開展中，也不能使工作逐漸鈍化而沒有活力，需要周期性地造點微瀾，比如：可以開展部門自主演講行動，讓每個員工在充分展示自己的同時，實現知識的傳播和共享；還可以召開領導經驗傳播會，讓企業的每個高層領導周期性的進行主題演講，實現高層智慧共享。
創造短期成效：創造短期成效是增進員工信心、深化變革的重要一環，在這方面，可以通過業務型木版和系統型木板的結合，讓員工感受到知識管理系統給日常業務工作所帶來的幫助。
不要放鬆：一方面需要將階段性成果通過各種途徑在企業內推廣，如簡報、錄像、海報等方式；另一方面，需要將逐漸發揮管理型木板的配套作用，通過執行知識考核和激勵制度，對知識貢獻度高的員工進行激勵。通過這些方式使企業和員工不至於鬆懈，推動變革進一步向前。
使變革長期化，形成文化：最終的目標是將變革作為一種新的企業文化固定下來，使共享成為一種行為習慣和工作方式。在這方面，可以輔助相關評估手段來周期性考察和督促相關工作的持續開展。如：每年度對集團、各子公司、各部門的知識管理工作進行評估，重點評估知識共享文化理念是否深入人心？員工行為發生了什麼變化？變化程度如何？企業的管理風格和管理制度是否發生了相應變化？在進行知識共享文化建設中，各級領導和員工是否盡到了責任？等等方面，以形成一種有效的正反饋。
總結來說，知識文化內核就在於知識共享；共享文化的塑造，常常要做很多文化之外的基礎性工作；而共享文化的組織中落實，需要遵循科學的步驟；步步落實時，要善用變革之心，而不是總是糾纏於變革之腦。